Fokus auf Ergebnisse für funktionsübergreifende Teams

Da die überwiegende Mehrheit der Angestellten in Unternehmen heute von zu Hause aus arbeitet, wird die normale Art und Weise, Menschen zu führen, grundlegend gestört. Es ist viel schwieriger, mit Menschen so eng zusammenzuarbeiten, dass Sie ihnen sagen können, was sie tun sollen, wenn Sie nicht am selben Ort sind.

Ebenso verlassen sich viele Unternehmen auf Meetings, um die Arbeit über Team- und Funktionsgrenzen hinweg abzustimmen und zu koordinieren. Da praktisch alle Meetings online stattfinden, ist ihre Effektivität noch geringer als sonst. Ich habe schon mit Leuten gesprochen, die buchstäblich zehn Stunden hintereinander in Online-Meetings hinter ihren Computern festsitzen.

Anstatt sich über die Situation und die Ineffizienz dieser Arbeitsweise zu beklagen, möchte ich einen alternativen Ansatz skizzieren: Gehen Sie zu funktionsübergreifenden Teams über, die greifbare, quantitative Ergebnisse zum Ziel haben und denen es ansonsten selbst überlassen ist, wie sie diese Ergebnisse erreichen.

Obwohl es offensichtlich ist, dass dies in fast allen Kontexten ein besserer Ansatz ist, wenden ihn nur wenige, insbesondere traditionelle Unternehmen an. Die Gründe dafür sind vielfältig, aber einige der wichtigsten sind: das Fehlen klarer quantitativer Ziele für die meisten Einzelpersonen und Teams – in [dem Beitrag von letzter Woche] (https://bits-chips.nl/artikel/why-you-don’t-define-desired-outcome/) habe ich über die Gründe dafür geschrieben; das Bedürfnis nach Kontrolle durch das Management, da meiner Erfahrung nach vor allem in traditionelleren Unternehmen die Kultur zur Hierarchie neigt; die tayloristische Denkweise, die darin besteht, jede End-to-End-Aufgabe in mehrere Abschnitte zu unterteilen und jeden Abschnitt einer Abteilung, einer Funktion oder einem Team zuzuweisen und einen wasserfallartigen Übergabeprozess anzunehmen; die Überzeugung, dass die meisten Arbeiten repetitiv sind und optimiert werden können, indem man Einzelpersonen und Teams bittet, sich auf ihren engen Abschnitt der Arbeit zu spezialisieren.

Diese Gründe mögen in der Vergangenheit gerechtfertigt gewesen sein, aber das ist ganz sicher nicht mehr der Fall. Alle Arbeiten, die sich wiederholen, sind heutzutage automatisiert und wenn nicht, sollten Sie sie besser bald automatisieren. Das bedeutet, dass die einzige Arbeit, die für Menschen übrig bleibt, die ist, in der wir am besten sind: komplexe, einzigartige Aufgaben, die Kreativität und eine Vielzahl von Fähigkeiten erfordern, um sie zu lösen.

Funktionsübergreifende Teams sind für diese Art von Arbeit besonders geeignet. Indem das Team um die Fähigkeiten herum gebildet wird, die für die Aufgabe voraussichtlich erforderlich sind, können Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten gemeinsam an der Bewältigung der Herausforderung arbeiten. Da die Koordinationskosten innerhalb von Teams um Größenordnungen geringer sind als die Koordinationskosten zwischen Teams, Funktionen und Abteilungen, ist die Effizienz der Arbeit wesentlich höher.

Der zweite Aspekt des Ansatzes besteht darin, dass den Teams nicht vorgeschrieben wird, was sie zu tun und wie sie zu arbeiten haben, sondern dass sie konkrete Ergebnisziele erhalten. Es liegt dann an ihnen, herauszufinden, wie sie diese Ziele erreichen können. Dies kann Experimente mit Kunden und Produkten, Prototyping usw. erfordern.

Wie wir in unserer Arbeit zur Wertmodellierung beschreiben, sollten die Ergebnisziele Teil eines hierarchischen Wertmodells sein, das die Top-Level-KPIs für das Unternehmen mit den Zielen auf mittlerer und Teamebene verbindet. So haben alle Teams Ziele, auf die sie sich konzentrieren können, aber auch Leitplanken, die sie nicht negativ beeinflussen dürfen.

Angesichts der Tatsache, dass die meisten Menschen in der Industrie von zu Hause aus arbeiten, ist es vielleicht an der Zeit, Ihr Unternehmen nach diesen Grundsätzen neu zu erfinden. Anstatt unter der Störung zu leiden, können Sie sie nutzen, um Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben. Konzentrieren Sie sich auf die Festlegung von Ergebniszielen und nicht darauf, den Mitarbeitern zu sagen, wie sie dorthin gelangen sollen.