Prof. Jan Bosch
Letzte Woche hatten wir einen Strategie-Workshop im Software Center, der öffentlich-privaten Partnerschaft zur Beschleunigung der digitalen Transformation, die ich leite. Während einer der Breakout-Sitzungen hatten wir eine unterhaltsame Diskussion über geschäftliche Agilität, die ein sehr erkennbares Muster zeigte. In einer Diskussion über die Verwirklichung von geschäftlicher Agilität ging es darum, wer als Verantwortlicher dafür in Frage kommt. Und dann gab es mehr Beispiele für verschiedene Personen und Rollen, die sich der Verantwortung entzogen haben, als Sie sich vorstellen können.
In vielerlei Hinsicht war dies die Reise von Software Center. Wir begannen damit, mit Softwareingenieuren an agilen Praktiken zu arbeiten, aber schon bald erwähnten die Ingenieure, dass auch die Architekten einbezogen werden sollten, da Agilität auch die Architektur betrifft. Nachdem wir die Architekten einbezogen hatten, kam bald die Bitte, auch die Entwicklungsmanager in die Diskussion einzubeziehen, da diese die Vorgesetzten der Ingenieure und Architekten sind. Die Entwicklungsleiter baten natürlich bald darum, die Produktmanager einzubeziehen, da sie ihren Teams nur sagten, sie sollten das bauen, was das Produktmanagement verlangte. Nachdem wir die Produktmanager einbezogen hatten, dauerte es nicht lange, bis sie sich darüber beschwerten, dass wir die Vertriebsmitarbeiter einbeziehen müssten, da alles, was wir auf der Seite der Produktentwicklung taten, von ihnen verkauft werden musste. Die Vertriebsmitarbeiter merkten sofort an, dass wir, wenn wir das, was wir verkauften, ändern wollten, die Chefetage einbeziehen müssten, da dies erhebliche Auswirkungen auf den Gewinn haben würde. Und die Chefetage antwortete natürlich mit dem Argument, dass unsere Kunden nicht danach fragten und dass unsere Lieferanten und Partner nicht bereit waren, mit uns zusammenzuarbeiten, um diese Veränderungen zu realisieren.
Was ist denn hier los? Nun, es bezieht sich auf eine Kolumne, die ich vor einigen Monaten veröffentlicht habe: Um etwas zu ändern, muss man alles ändern! Und das deckt sich perfekt mit unserem instinktiven Wunsch, die Dinge so zu belassen, wie sie waren, und unsere Umgebung so weit wie möglich zu kontrollieren.
Es gibt aber noch eine weitere Perspektive: In den meisten Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, sieht sich die F&E-Abteilung in der Pflicht, das zu entwickeln, was die Geschäftsseite des Unternehmens verlangt. Das Problem ist natürlich, dass die Geschäftsseite nicht weiß, was sie will, bis es offensichtlich ist, was benötigt wird, und dann wollen sie es sofort. Die neuen Anforderungen der Geschäftsseite kommen oft erst spät und erfordern eine sofortige Reaktion von F&E.
Die Realität ist, dass in der Praxis die F&E-Organisation die Geschäftsstrategie für jedes Unternehmen festlegt. Die Design-Entscheidungen, die von den Verantwortlichen in der F&E getroffen werden, machen bestimmte Geschäftsmöglichkeiten in Bezug auf Kosten und Zeitaufwand unmöglich, während andere Geschäftsmöglichkeiten einfach und schnell zu realisieren sind. Trotz des ganzen Geredes über Agilität dauert die Umsetzung signifikanter architektonischer Änderungen in einem großen, etablierten System sehr lange, oft gemessen in Quartalen und Jahren. Die Konsequenz daraus ist, dass es in der Verantwortung der F&E-Organisation liegt, die wahrscheinlichsten Optionen für die Geschäftsstrategie, die das Unternehmen in einem Jahr oder länger verfolgen wird, vorherzusagen und die Systemarchitektur darauf vorzubereiten.
Das bedeutet, dass Sie, wenn Sie in der Forschung und Entwicklung tätig sind, Verantwortung übernehmen müssen. Es ist Ihre Aufgabe, eine klare Vorstellung davon zu haben, wie die Zukunft aussehen könnte, und dafür zu sorgen, dass Sie eine Zukunft für Ihr Unternehmen schaffen und gleichzeitig die Herausforderungen von heute bewältigen. Es ist von entscheidender Bedeutung, beidhändig zu sein und ein Gleichgewicht zwischen kurz- und längerfristigen Zielen herzustellen. Die meisten Unternehmen entwickeln hierfür schnell Muster, wobei sie dazu neigen, sich vorwiegend auf das Kurzfristige zu konzentrieren. Es liegt in Ihrer Verantwortung, nicht blindlings den etablierten Mustern zu folgen, sondern den Status quo ständig zu hinterfragen. Wie Andy Grove zu sagen pflegte, überleben nur die Paranoiden.
In den meisten Unternehmen gibt es die Tendenz, Ausreden zu verwenden, um zu erklären, warum bestimmte Veränderungen nicht umgesetzt werden. Eine der wirksamsten Ausreden ist es, die Verantwortung abzugeben und andere im Unternehmen dafür verantwortlich zu machen, dass Sie nicht vorankommen. Wie das Sprichwort sagt, ist Ihre Komfortzone ein schöner Ort, aber dort wächst nichts. Es liegt an jedem von uns, die größte Verantwortung zu übernehmen, die wir tragen können, und in eine ungewisse, unvorhersehbare Zukunft zu gehen, indem wir kalkulierte Risiken eingehen und Leistungen für heute und morgen erbringen. Es liegt an Ihnen!
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