Prof. Jan Bosch
Letzte Woche haben wir den Sprint 19 Reporting Workshop von Software Center organisiert. In der Eröffnungskeynote von Frances Paulisch (Siemens Healthineers) ging es um den Übergang von einem transaktionalen Geschäftsmodell zu einer kontinuierlichen Wertschöpfung für Kunden. In der Abschluss-Keynote von Aleksander Fabijan (Microsoft) ging es um den Start und die Skalierung von A/B-Tests. Obwohl sich die Keynotes auf sehr unterschiedliche Themen konzentrierten, hatten sie ein gemeinsames Thema.
Bei diesem Thema ging es darum, den Wandel voranzutreiben und die Herausforderung, den Wandel erfolgreich umzusetzen. Sowohl Frances als auch Aleksander wiesen darauf hin, dass die meisten Veränderungen in Organisationen viele Personen, Funktionen und Abteilungen sowie zahlreiche Prozesse und Arbeitsweisen betreffen. Wie ich bereits in früheren Beiträgen erörtert habe, muss man in den meisten Organisationen alles ändern, um etwas zu verändern. Es ist jedoch unmöglich, alles gleichzeitig und vollständig zu ändern. Und genau hier sehe ich, dass viele Organisationen nicht weiterkommen.
Der Ausweg besteht darin, zu akzeptieren, dass alle Veränderungen schrittweise erfolgen müssen und dass der Wandel nicht auf einen Schlag vollzogen werden kann, sondern ein kontinuierlicher Prozess über einen längeren Zeitraum sein muss. Die Analogie ist die eines Schwungrads. Um ein Schwungrad aus dem Stillstand in eine gewisse Drehung zu versetzen, ist eine Menge Energie erforderlich. Sobald es in Bewegung ist, müssen Sie immer wieder Kraft aufwenden, um die Geschwindigkeit zu erhöhen. Sobald es jedoch eine höhere Geschwindigkeit erreicht hat, wird es immer einfacher, diese Geschwindigkeit beizubehalten. Die Frage ist, wie wir das in Unternehmen erreichen. Meiner Erfahrung nach gibt es drei Hauptaspekte: den Wert herausstellen, das Engagement erhöhen und eine Infrastruktur aufbauen.
Erstens müssen Sie einen kleinen Bereich finden, in dem der Erfolg so gut wie garantiert ist, in dem aber der Wert der angestrebten Veränderung deutlich zu erkennen ist. Da Sie all dies zunächst mit einem kleinen Team realisieren müssen, ist es wichtig, dass Sie das, was Sie erreichen wollen, so weit wie möglich in Ihrem Einflussbereich halten, um das Risiko zu minimieren, dass andere Ihre Bemühungen torpedieren. Wenn Sie zum Beispiel Ihr erstes A/B-Experiment durchführen, wählen Sie ein Thema, bei dem die Meinungen im Unternehmen sehr unterschiedlich sind, stellen Sie die Qualität der Daten aus dem A/B-Experiment sicher und nutzen Sie diese, um mit den relevanten Stakeholdern in Kontakt zu treten und zu zeigen, wie die Daten aus dem Experiment dem Unternehmen nützen.
Zweitens: Sobald Sie einen erfolgreichen Fall haben, engagieren Sie die Stakeholder, die Sie überzeugen müssen, um den Umfang der Veränderung zu vergrößern und die realen, konkreten, greifbaren Vorteile aufzuzeigen, die Sie in der ersten Schleife geschaffen haben. Nutzen Sie dies, um das Engagement der Personen zu erhöhen, die Sie in der nächsten Iteration des Schwungrads benötigen, um den nächsten Showcase zu schaffen. Wenn Sie z.B. auf dem Weg zu DevOps die Häufigkeit der Softwareveröffentlichungen erhöhen, kann die Fähigkeit, Fehler schnell vor Ort zu beheben, leicht als Mittel zur Steigerung des Bewusstseins und der Akzeptanz bei den relevanten Interessengruppen eingesetzt werden.
Drittens suchen Sie nach Möglichkeiten, einige der Aktivitäten, die Sie bisher manuell durchgeführt haben, zu automatisieren, so dass die Kosten für das Durchlaufen der Iterationen des Schwungrads mit der Zeit geringer werden. Hier geht es um den Aufbau der Infrastruktur für die Veränderung, die Sie erreichen wollen. Für A/B-Tests kann dies bedeuten, dass Sie Teile der Datenerhebungspipeline automatisieren. Für die Einführung von DevOps bedeutet dies in der Regel die Automatisierung der CI/CD-Pipeline sowie der Testinfrastruktur.
Sobald Sie die erste Iteration des Schwungrads durchlaufen haben, müssen Sie im Grunde nur noch den nächsten Schritt machen und versuchen, zu beschleunigen. Man kann sich leicht entmutigen lassen, wenn man das versucht, aber denken Sie daran, dass Schwungräder nur sehr langsam beschleunigen und viel Energie benötigen, um überhaupt in Bewegung zu kommen. Und anfangs, da alles von Hand gemacht werden muss, hat das Schwungrad einen großen Widerstand. Je mehr die Infrastruktur vorhanden ist, desto leichter dreht es sich.
Viele der Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, tun sich schwer damit, die erforderlichen Veränderungen in ihrer Organisation zu verwirklichen. Einige schwanken zwischen dem Versuch, einen Big-Bang-Wandel zu realisieren, und einem völligen Stillstand, bei dem nichts passiert. Der effektivste Weg, den Wandel zu verwirklichen, ist die beharrliche, vielleicht langsame, aber kontinuierliche Beschleunigung des Schwungrads durch das Aufzeigen von Werten, die Einbindung von Interessengruppen und den Aufbau einer Infrastruktur. Akzeptieren Sie, dass es Zeit braucht, und beginnen Sie deshalb lieber gestern als morgen. Bauen Sie Ihr Schwungrad auf und bringen Sie es zum Drehen!
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