Prof. Jan Bosch
Bald nach der Einführung der Agilität in der Softwareentwicklung wurde auch der Begriff der geschäftlichen Agilität eingeführt. Die Grundidee war, die Konzepte hinter der agilen Softwareentwicklung auf größere Bereiche auszudehnen, mit dem Ziel, das gesamte Unternehmen zu erreichen, einschließlich F&E und IT. In der Praxis erwies es sich jedoch für viele Unternehmen als schwierig, über den Softwarebereich des Unternehmens hinauszugehen, und die Dinge blieben oft bei DevOps stecken. Außerdem bestand die Grundeinstellung oft darin, Änderungen als Störungen in einem stabilen System zu betrachten und sich darauf zu konzentrieren, so schnell wie möglich zu einem stabilen Zustand zurückzukehren. Bei Agile ging es darum, die Auswirkungen von Änderungen zu minimieren, indem man schnell auf sie reagierte. Das Konzept der geschäftlichen Agilität war um 2010 herum sehr beliebt und begann dann zu verblassen, da es nicht den Nutzen brachte, den die Unternehmen suchten. Um einen Manager eines der Software Center Partner zu zitieren: „Wir verwenden Safe und sagen, dass wir alle agil sind, aber wir haben nichts geändert…“
In jüngster Zeit können wir eine Entwicklung beobachten, die der ersten Inkarnation von Business Agility (1.0) nicht ganz unähnlich ist, die aber eine Reihe einzigartiger Merkmale aufweist und zu einer 2.0-Version von Business Agility führt. Diese Version hat mindestens drei einzigartige Aspekte: Geschäftsmodelle, Technologieumfang und schnelle Feedbackschleifen.
Erstens haben viele Unternehmen begonnen zu erkennen, dass Agilität auf Unternehmensebene mit dem Geschäftsmodell beginnt, das Sie einsetzen. Es muss mit dem Übergang von einem transaktionalen zu einem kontinuierlichen Modell beginnen. Wenn Sie die Fähigkeit entwickeln, Ihren Kunden einen Mehrwert zu liefern, aber keine Möglichkeit haben, die kontinuierliche Wertschöpfung zu monetarisieren, gibt es keinen geschäftlichen Anreiz. Wenn Sie das Produkt, das System oder das Angebot in irgendeiner Hinsicht verbessern, müssen Sie in der Lage sein, einen Teil dieses Wertes zu erfassen. Wenn Sie beispielsweise ein LKW-Unternehmen betreiben und A/B-Tests an den Motoren Ihrer Kunden durchführen, um die Kraftstoffeffizienz zu verbessern, möchten Sie einen Teil der Einsparungen, die Ihre Kunden erzielen, für sich verbuchen. Warum sonst sollten Sie sich überhaupt die Mühe machen, zu experimentieren? Während also Business Agility 1.0 von unten nach oben mit den Softwareentwicklungsteams begann, beginnt die 2.0-Inkarnation von oben nach unten mit dem Geschäftsmodell.
Zweitens wächst in der Branche der eingebetteten Systeme das Bewusstsein, dass kontinuierliche Bereitstellung oder DevOps nicht auf Software beschränkt sein muss. Mit den richtigen Anreizen und Geschäftsmodellen ist es durchaus machbar, elektronische und mechanische Teile von Systemen regelmäßig vor Ort zu aktualisieren, um die Systemleistung zu verbessern. Unter anderem bietet Tesla Chip-Upgrades und Hardware-Nachrüstungen an, die deutlich verbesserte Fähigkeiten bieten, die die Software dann nutzen kann, um die Funktionalität im Auto zu verbessern. Business Agility 2.0 konzentriert sich also nicht nur auf Software, sondern erstreckt sich auf Elektronik und Mechanik auf der einen Seite und schließt Daten und KI auf der anderen Seite ein.
Drittens liegt der Schwerpunkt bei Business Agility 2.0 auf schnellen Feedbackschleifen im gesamten Unternehmen und allen Technologien. Dies hat zwei Aspekte. Erstens hat jede Technologie eine optimale Feedbacklänge, bei der der Kunden- und Geschäftsnutzen neuer Versionen mit den Kosten für Herstellung, Vertrieb und Installation in Einklang gebracht wird. Das bedeutet natürlich, dass sich Software (einschließlich KI-Modelle) sehr schnelle Zyklen leisten kann, da die Kosten für Vertrieb und Installation sehr niedrig sind und keine Herstellungskosten anfallen. Bei Elektronik, insbesondere wenn die mechanische Schnittstelle konstant gehalten wird (Pin-Konfiguration, Stromverbrauch, EMV usw.), sind die Kosten höher und ein jährlicher oder halbjährlicher Zyklus ist vielleicht am sinnvollsten. Bei mechanischen Teilen schließlich sollte die Aktualisierungshäufigkeit sogar noch geringer sein, da die Herstellung, der Vertrieb und die Installation dieser Teile noch kostspieliger sind. Wenn das kontinuierliche Geschäftsmodell Sie jedoch von der Einstellung „Heben wir uns alle Verbesserungen für das nächste Produkt auf“ befreit hat, können auch verbesserte mechanische Teile etwa alle drei bis fünf Jahre verteilt werden.
Business Agility 1.0, Digitalisierung und Business Agility 2.0
Der zweite Aspekt ist, dass kein langsamerer Zyklus den schnelleren Zyklus verlangsamen kann. Traditionell war die Häufigkeit der Softwarefreigabe an den Produktfreigabezyklus gebunden. Bei Business Agility 2.0 kann kein schnellerer Zyklus (Software oder Elektronik) durch einen langsameren Zyklus (z.B. Elektronik oder Mechanik) gebremst werden.
Wir treten in die Ära der Business Agility 2.0 ein, die von der Einführung eines kontinuierlichen Geschäftsmodells ausgeht und dann das gesamte Unternehmen optimiert, um von schnellen Feedbackschleifen zu profitieren, die es ermöglichen, alle Technologien in den Produkten in ihrem eigenen Tempo zu verbessern. Auch wenn Ihre Kunden noch nicht danach fragen, Ihre Lieferanten sich beschweren und Ihre Partner noch nicht bereit sind, mitzuspielen, sollten Sie sich damit befassen, denn die zweite Inkarnation der geschäftlichen Agilität bietet große Vorteile sowie Verbesserungen der Effizienz und Effektivität, auf die Sie nicht verzichten können. Seien Sie agil, aber seien Sie 2.0!
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