Prof. Jan Bosch
Kort na de introductie van wendbaarheid in softwareontwikkeling, werd ook het begrip business agility geïntroduceerd. Het basisidee was om de concepten achter agile softwareontwikkeling op te schalen naar grotere gebieden, met de ambitie om de hele organisatie te bereiken, inclusief R&D en IT. In de praktijk bleek het voor veel organisaties echter moeilijk om verder te gaan dan het softwaredeel van de organisatie en bleef het vaak steken bij DevOps. Ook was de basis mindset vaak om veranderingen te behandelen als verstoringen in een steady-state systeem, gericht op het zo snel mogelijk terugkeren naar een steady-state. Agile hield zich bezig met het minimaliseren van de impact van veranderingen door er snel op te reageren. Het begrip business agility was erg populair rond 2010 en begon daarna te vervagen omdat het niet het voordeel bood waar bedrijven naar op zoek waren. Om een manager van een van de Software Center-partners te citeren: “We gebruiken Safe en zeggen dat we allemaal agile zijn, maar we hebben niets veranderd…”
Meer recent zien we een ontwikkeling die niet helemaal afwijkt van de eerste incarnatie van business agility (1.0), maar die een aantal unieke kenmerken heeft en leidt tot een 2.0 versie van business agility. Deze versie heeft ten minste drie unieke aspecten: bedrijfsmodellen, technologische reikwijdte en snelle feedbacklussen.
Ten eerste zijn veel bedrijven zich gaan realiseren dat wendbaarheid op bedrijfsniveau begint met het bedrijfsmodel dat je hanteert. Het moet beginnen met een overgang van een transactioneel naar een continu model. Als je de mogelijkheid bouwt om waarde te leveren aan klanten, maar geen manier hebt om de continue waardecreatie te gelde te maken, is er geen enkele zakelijke stimulans. Als je het product, het systeem of het aanbod op een of andere manier verbetert, moet je in staat zijn om een deel van die waarde vast te leggen. Als je bijvoorbeeld een vrachtwagenbedrijf hebt en je voert A/B-tests uit op de motoren van je klanten in het veld om de brandstofefficiëntie te verbeteren, dan wil je een deel van de besparingen die je klanten genieten vastleggen. Waarom zou je anders überhaupt experimenteren? Dus, waar business agility 1.0 bottom-up begon met de softwareontwikkelingsteams, begint de incarnatie van 2.0 top-down vanuit het businessmodel.
Ten tweede groeit in de industrie voor embedded systemen het besef dat continue inzet of DevOps niet beperkt hoeft te blijven tot software. Met de juiste stimulansen en bedrijfsmodellen is het heel goed mogelijk om periodiek elektronische en mechanische onderdelen van systemen in het veld te updaten om de systeemprestaties te verbeteren. Tesla biedt onder andere chipupgrades en hardware retrofits die aanzienlijk verbeterde mogelijkheden bieden, die de software vervolgens kan gebruiken om de functionaliteit in de auto te verbeteren. Business agility 2.0 richt zich dus niet alleen op software, maar strekt zich uit tot elektronica en mechanica aan de ene kant en data en AI aan de andere kant.
Ten derde ligt de focus in business agility 2.0 op snelle feedbacklussen binnen het bedrijf en alle technologieën. Dit heeft twee aspecten. Ten eerste heeft elke technologie een optimale feedbacklengte waarbij het klant- en bedrijfsvoordeel van nieuwe releases in evenwicht zijn met de kosten van productie, distributie en installatie. Dit betekent natuurlijk dat software (inclusief AI-modellen) zich zeer snelle cycli kan veroorloven omdat de distributie- en installatiekosten zeer laag zijn en er geen productiekosten zijn. Voor elektronica, vooral wanneer de mechanische interface constant wordt gehouden (pinconfiguratie, stroomverbruik, EMC, enzovoort), zijn de kosten hoger en is een jaarlijkse of tweejaarlijkse cyclus misschien het meest logisch. Voor mechanische onderdelen ten slotte zou de updatefrequentie nog lager moeten liggen omdat het nog duurder is om ze te produceren, te distribueren en te installeren. Toch, als het continue bedrijfsmodel je heeft bevrijd van de “laten we alle verbeteringen bewaren voor het volgende product” houding, kunnen ook verbeterde mechanische onderdelen worden gedistribueerd, laten we zeggen, elke drie tot vijf jaar.
Bedrijfsflexibiliteit 1.0, digitalisering en bedrijfsflexibiliteit 2.0
Het tweede aspect is dat geen enkele langzamere cyclus de snellere cyclus kan vertragen. Traditioneel was de releasefrequentie van software gebonden aan de releasecyclus van het product. In business agility 2.0 kan geen enkele snellere cyclus (software of elektronica) worden vertraagd door een langzamere cyclus (bijvoorbeeld elektronica of mechanica).
We gaan het tijdperk in van business agility 2.0, dat begint met de invoering van een continu bedrijfsmodel en vervolgens het hele bedrijf optimaliseert om te profiteren van snelle feedbacklussen die ervoor zorgen dat alle technologieën in producten in hun eigen tempo verbeteren. Zelfs als je klanten er nog niet om vragen, je leveranciers klagen en je partners nog niet klaar zijn om mee te spelen, kun je hier maar beter mee aan de slag gaan, want de tweede incarnatie van business agility biedt grote voordelen en verbeteringen in efficiëntie en effectiviteit waar je niet zonder kunt. Ga voor agile, maar ga voor 2.0!
Blijf op de hoogte
Ontvang onze maandelijkse updates
