Bauen Sie einen minimal lebensfähigen Elefanten?

Im Rahmen der Forschung im Software Center arbeite ich mit Dutzenden von Unternehmen im Bereich der softwareintensiven eingebetteten Systeme an einer Vielzahl von Themen. Eines dieser Themen ist die Entwicklung von neuen Produkten. Da ich sowohl mit Online-Unternehmen als auch mit Startups gearbeitet habe, bin ich mit den Ideen von Steve Blank und den Konzepten des „Lean Startup“ vertraut geworden. Einer der wichtigsten Grundsätze ist, dass Sie jeden einzelnen Schritt mit Ihren Kunden abstimmen. In der Tat versuchen Sie, den Umfang der F&E-Investitionen zwischen den Prüfpunkten beim Kunden zu minimieren. Der zweite Grundsatz lautet, dass Sie sich nur dann auf die Aussagen Ihrer Kunden verlassen sollten, wenn es unbedingt notwendig ist, und dass Sie sich wann immer möglich auf die Messung ihres Verhaltens verlassen sollten.

In der Branche der eingebetteten Systeme sind die Unternehmen aus irgendeinem Grund extrem zurückhaltend, wenn es darum geht, mit Kunden zu validieren, bevor das gesamte Produkt fertiggestellt ist. Im Laufe der Jahre habe ich eine Vielzahl von Gründen dafür gehört. Die wichtigsten davon sind: „Wir können den Kunden nur ein komplettes Produkt zeigen“, „Wir schaden der Marke des Unternehmens, wenn wir einen frühen Prototyp zeigen“, „Diese Idee ist so gut, dass sie gekauft wird, wenn wir sie nur bauen“, „Experimente mit Kunden lassen uns wie Idioten dastehen, weil es so aussieht, als wüssten wir nicht Bescheid“, „Diese Dinge sind geheim und wir wollen die Konkurrenz nicht verraten“, „Es ist so schwierig, dies im gesamten Unternehmen zu organisieren, da ich mich mit allen abstimmen muss.“

Die Folge davon ist, dass Unternehmen dazu neigen, wie einer meiner Kollegen sagte, minimal lebensfähige Elefanten (MVEs) anstelle von minimal lebensfähigen Produkten (MVPs) zu entwickeln. Wenn ich die Leute damit konfrontiere und wir die „Ausreden“ hinter uns lassen, scheint es mir, dass es mindestens drei grundlegende Ursachen für dieses Phänomen gibt.

Erstens haben sich die meisten Unternehmen etabliert und sind erfolgreich geworden, indem sie mechanische und elektronische Produkte hergestellt haben. Aus einer Vielzahl von Gründen, nicht zuletzt wegen der Notwendigkeit, Fertigungsanlagen zu errichten, waren die Designprozesse für atombasierte Produkte traditionell sehr wasserfall- und spezifikationsbasiert. Mit dem Aufkommen der additiven Fertigung und der Rapid-Prototyping-Hardwareeinrichtungen ändert sich dies natürlich, aber die traditionellen Ansätze sind immer noch weit verbreitet. Es ist wichtig zu erkennen, dass der Aufbau innovativer digitaler Angebote einen grundlegend anderen Prozess erfordert als der Aufbau physischer Produkte. Tatsächlich ist die Anwendung des traditionellen Prozesses ein Rezept für eine Katastrophe, da Sie im Blindflug arbeiten und Ihre Entscheidungen auf den Überzeugungen von Ihnen und den anderen in Ihrem Unternehmen basieren – Überzeugungen, die mit großer Wahrscheinlichkeit falsch sind.

Zweitens sind insbesondere bei der Entwicklung neuer Produkte komplizierte interne politische Prozesse und Spiele Teil der Gleichung. Infolgedessen verlagert sich die Aufmerksamkeit vom Kunden und dem geschäftlichen Ökosystem auf die interne politische Landschaft. Die an der Entwicklung des neuen Produkts beteiligten Personen müssen oft Kompromisse mit verschiedenen Kräften im Unternehmen eingehen. Dies führt dazu, dass Funktionen unabhängig vom tatsächlichen Kundenfeedback hinzugefügt oder geändert werden, aber auf der Grundlage der Meinungen der HIPPOs. Im schlimmsten Fall führt dies zu neuen Produkten, die praktisch ein Schweizer Taschenmesser sind, das zwar viele kleine Dinge kann, aber nicht das eine Hauptproblem löst, das die Produktentwicklung überhaupt erst ausgelöst hat.

Drittens denken viele, dass die Entwicklung neuer Produkte eine einmalige Gelegenheit ist, die wir gleich beim ersten Versuch richtig machen müssen. Das liegt natürlich daran, dass es schwierig ist, mechanische und elektronische Produkte nach dem Start der Produktion zu ändern. Digitale Angebote sind jedoch wie ein Gespräch: Ständige Aktualisierungen sind billig, ermöglichen es Ihnen zu messen, wie die Kunden reagieren und werden von vielen Kunden sogar erwartet.

Die Entwicklung digitaler Angebote, die auch mechanische und elektronische Komponenten umfassen, erfordert eine andere Sichtweise auf die Prioritäten und den Prozess. Erstens: Stellen Sie die Passung zwischen Problem und Lösung her, indem Sie einfach viel Zeit mit den geplanten Kunden verbringen, und zwar lange vor jeder F&E-Maßnahme. Zweitens: Stellen Sie die Produkt-/Markttauglichkeit fest, indem Sie den Kunden das geplante Lösungskonzept vorstellen und die Tauglichkeit sowie die Zahlungsbereitschaft der Kunden überprüfen. Drittens: Bauen Sie die krakeligste, schnellste und kleinste Umsetzung des Produkts, die eine Validierung im kleinen Maßstab ermöglicht. Hier gehen Sie von der Messung dessen, was die Kunden sagen, zu dem über, was sie tatsächlich tun. Viertens: Bauen Sie einen etwas fortgeschritteneren Prototyp des Produkts, der in größerem Maßstab validiert werden kann.

Natürlich wird jeder dieser Schritte iterativ durchgeführt und Sie gehen erst zum nächsten Schritt über, wenn das Feedback der Kunden dies rechtfertigt. In der Praxis bedeutet das oft, dass die mechanischen und elektronischen Teile des Produkts in Bezug auf die Spezifikationen überdimensioniert sind, um einen größeren „Designraum“ an Möglichkeiten für den digitalen Teil zu ermöglichen.

Abschließend lässt sich sagen, dass die Innovation digitaler Angebote für Unternehmen im Bereich der eingebetteten Systeme schwierig ist. Das Ergebnis ist oft ein „minimal realisierbarer Elefant“, der erst nach dem Start der Produktion ein Kundenfeedback erhält. Konzentrieren Sie sich stattdessen intensiv auf das Sammeln von Kundenfeedback während des gesamten Innovationsprozesses und auf das Kundenverhalten, wo immer dies möglich ist. Letztendlich ist es der Kunde, der darüber entscheidet, ob Sie erfolgreich sein werden.