Prof. Jan Bosch
In den letzten Wochen habe ich Gespräche mit mehreren Unternehmen geführt, und dabei trat immer wieder dasselbe Problem auf: Meine Gesprächspartner brachten eine Veränderung zur Sprache, die sie in ihrem Unternehmen umsetzen wollten, und baten mich um Hilfe bei der Umsetzung. Als ich sie fragte, wie sie in die Situation geraten waren, die diese Veränderung erforderlich machte, waren die meisten ratlos – es war klar, dass ihnen das nicht in den Sinn gekommen war.
Natürlich sind wir als Ingenieure darauf trainiert, in Lösungen zu denken, und viele von uns folgen dieser Ausbildung auf den Punkt genau. Eine Lösung für ein Problem zu entwickeln, das eigentlich ein Symptom und die Folge von etwas anderem ist, ist jedoch völlig nutzlos, da die Wahrscheinlichkeit, dass die Lösung irgendetwas löst, ungefähr so hoch ist wie die Überlebenschancen einer Schneeflocke in der Hölle.
Mehrere F&E-Abteilungen möchten beispielsweise eine kontinuierliche Bereitstellung oder DevOps in ihrem Unternehmen einführen, stoßen aber auf starken Widerstand seitens des Vertriebs und des Kundensupports. Viele beklagen, dass die Leute auf der anderen Seite des Zauns es einfach nicht verstehen. Bei einer Analyse der Situation wird jedoch deutlich, dass die Einführung mit erheblichen Kosten und einer grundlegend anderen Beziehung zu den Kunden verbunden ist. Und ohne ein Geschäftsmodell zur Monetarisierung der kontinuierlichen Wertschöpfung hat die Einführung von DevOps keinen Sinn. Anstatt also zu betonen, dass die Leute auf der Geschäftsseite Idioten sind, sollten Sie mit ihnen zusammenarbeiten, um herauszufinden, wie man Geschäftsmodelle und Kundenbindungsmodelle schafft, die Sinn machen, und dann mit den führenden Kunden zusammenarbeiten, um mit diesem neuen Modell zu experimentieren.
Viele kennen die „5-Warum-Regel“: die Vorstellung, nach der Beobachtung eines Problems fünfmal nach dem „Warum“ zu fragen, um von den beobachteten Symptomen zu den eigentlichen Ursachen zu gelangen. Das Problem ist, dass diese Regel in der Praxis nicht annähernd so oft befolgt wird, wie sie es verdient.
Eine damit zusammenhängende und sich anschließende Herausforderung besteht darin, dass, selbst wenn wir die Ursache identifiziert haben und eine Idee zur Lösung des Problems haben, in der Organisation ein enormer Widerstand besteht, alles, was nötig ist, um tatsächlich Fortschritte zu erzielen, auch umzusetzen. Stattdessen neigt man dazu, die Umsetzung von Maßnahmen zu unterstützen, die klein genug sind, um sie allen im Unternehmen schmackhaft zu machen. Das Ergebnis ist häufig ein verwässerter und verkleinerter Vorschlag, der zwar breite Unterstützung findet, aber kaum mehr als eine symbolische Anstrengung mit wenig echten Auswirkungen auf das Unternehmen darstellt. Generell habe ich die Erfahrung gemacht, dass je stärker ein Unternehmen politisiert ist, desto mehr neigt es dazu, sich auf die Symptome statt auf die Ursachen zu konzentrieren und desto mehr neigt es dazu, sich auf verwässerte Veränderungsinitiativen zu konzentrieren, die zwar die Illusion von Aktion erzeugen, aber keine wirkliche Veränderung bewirken.
'Build a common platform of a root cause focused understanding'
Mein Rat ist offensichtlich. Nutzen Sie zunächst Ihre Intelligenz und Erfahrung, um ein solides Verständnis der Ursachen zu entwickeln, die den beobachteten Phänomenen zugrunde liegen. Tappen Sie nicht in die Falle, das zu glauben, was alle anderen glauben. Zweitens: Nutzen Sie Ihre sozialen und interaktiven Fähigkeiten, um Ihr Verständnis mit anderen zu bestätigen und eine gemeinsame Plattform für ein ursachenorientiertes Verständnis zu schaffen. Drittens: Sobald Sie sich auf ein gemeinsames Verständnis geeinigt haben, erkunden Sie mehrere (und nicht nur eine) Möglichkeit, die identifizierte Ursache zu beseitigen, und bauen Sie eine Plattform für diejenige auf, die die erforderliche Wirkung hat und gleichzeitig den Kollateralschaden minimiert. Viertens: Wenn eine ausreichende Einigung erzielt wurde, gehen Sie bei der Umsetzung iterativ und experimentell vor, d.h. Sie führen die Veränderung in einem Teil des Unternehmens durch, beobachten und messen die Auswirkungen, passen sie entsprechend an und fahren mit dem nächsten Teil fort. Bei all dem sollten Sie das richtige Gleichgewicht zwischen dem Engagement für die Umsetzung der Veränderung und einer objektiven, reflektierenden Haltung finden, die es Ihnen ermöglicht, die Nachteile der Veränderung zu erkennen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen.
Wie die Buddhisten sagen, liegt der Unterschied in dem kleinen Fenster zwischen Auslöser und Reaktion. Anstatt instinktiv auf alles zu reagieren, was das Leben Ihnen in den Weg stellt, halten Sie inne, denken Sie nach und entscheiden Sie sich für eine Vorgehensweise, die tatsächlich zu dem führt, was Sie erreichen wollen. Mit anderen Worten: Denken Sie nach, statt zu reagieren.
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