Prof. Jan Bosch
De afgelopen weken ben ik met verschillende bedrijven in gesprek geweest en hetzelfde probleem deed zich voor: mijn contactpersonen stelden een verandering aan de orde die ze in hun organisatie wilden realiseren en vroegen me om hulp bij het realiseren ervan. Toen ik vroeg hoe ze in de situatie terecht waren gekomen die deze verandering noodzakelijk maakte, waren de meesten stomverbaasd – het was duidelijk dat ze hier niet aan hadden gedacht.
Natuurlijk zijn we als ingenieurs getraind om in oplossingen te denken en velen van ons volgen die training op de voet. Het ontwikkelen van een oplossing voor een probleem dat eigenlijk een symptoom en het gevolg van iets anders is, is echter volkomen nutteloos omdat de kans dat de oplossing iets oplost net zo groot is als de overlevingskans van een sneeuwvlok in de hel.
Verschillende R&D-afdelingen willen bijvoorbeeld continuous deployment of DevOps introduceren in hun bedrijf, maar stuiten op sterke weerstand van sales en customer support. Velen klagen dat de mensen aan de andere kant van het hek het gewoon niet snappen. Als je de situatie echter analyseert, is het duidelijk dat de introductie aanzienlijke kosten met zich meebrengt en een fundamenteel andere relatie met klanten. En zonder een businessmodel om de continue levering van waarde te gelde te maken, heeft het geen zin om DevOps in te voeren. Dus, in plaats van te benadrukken dat de mensen aan de zakelijke kant idioten zijn, werk samen met hen om uit te zoeken hoe je bedrijfsmodellen en klantbetrokkenheidsmodellen kunt creëren die zinvol zijn en werk vervolgens samen met leidende klanten om te experimenteren met dit nieuwe model.
Velen kennen de “regel van 5 waarom’s”: het idee om na het observeren van een probleem vijf keer “waarom” te vragen om van de waargenomen symptomen naar de werkelijke hoofdoorzaken te gaan. De uitdaging is dat deze regel in de praktijk lang niet zo vaak wordt gevolgd als zou moeten.
Een verwante en volgende uitdaging is dat zelfs als we de hoofdoorzaak hebben geïdentificeerd en een idee hebben om het op te lossen, er een enorme weerstand in de organisatie is om alles te implementeren wat nodig is om daadwerkelijk vooruitgang te boeken. In plaats daarvan is er de neiging om de implementatie van iets kleins te ondersteunen, zodat het voor iedereen in het bedrijf aanvaardbaar is. Het resultaat is vaak een verwaterd en verkleind voorstel dat brede steun krijgt, maar dat weinig meer biedt dan een symbolische inspanning met weinig echte impact op het bedrijf. In het algemeen is mijn ervaring dat hoe meer een organisatie gepolitiseerd is, hoe meer ze geneigd is zich te richten op symptomen in plaats van op de hoofdoorzaken en hoe meer ze geneigd is zich te richten op verwaterde veranderingsinitiatieven die de illusie van actie wekken maar niet leiden tot echte verandering.
'Build a common platform of a root cause focused understanding'
Mijn advies ligt voor de hand. Gebruik eerst je intelligentie en ervaring om een goed begrip te ontwikkelen van de onderliggende oorzaken van waargenomen verschijnselen. Trap niet in de val om te geloven wat iedereen gelooft. Ten tweede, gebruik je sociale en interactievaardigheden om je begrip met anderen te bevestigen en een gemeenschappelijk platform op te bouwen van een op de onderliggende oorzaken gericht begrip. Ten derde, als je eenmaal een gemeenschappelijk begrip hebt vastgesteld, onderzoek dan meerdere (in plaats van slechts één) wegen om de geïdentificeerde hoofdoorzaak aan te pakken en bouw een platform op voor de weg die de vereiste impact heeft terwijl de bijkomende schade tot een minimum wordt beperkt. Ten vierde, als er voldoende overeenstemming is, ga dan verder met de uitvoering op een iteratieve, experimentele manier waarbij je één end-to-end deel van de organisatie door de verandering haalt, de impact observeert en meet, dienovereenkomstig aanpast en verder gaat met het volgende deel. Vind gedurende dit alles de juiste balans tussen het aansturen en toegewijd zijn aan het realiseren van de verandering en een objectieve, reflectieve houding waarbij je in staat bent om de nadelen van de verandering en de noodzaak voor aanpassing waar nodig te identificeren.
Zoals de boeddhisten zeggen, ligt het verschil in het kleine venster tussen trigger en reactie. In plaats van instinctief te reageren op wat het leven je voor de voeten werpt, sta je even stil, denk je na en neem je een beslissing over een actie die daadwerkelijk resulteert in wat je wilt bereiken. Met andere woorden, denk in plaats van te reageren.
Blijf op de hoogte
Ontvang onze maandelijkse updates
