Kombination von Innovation und Betrieb

Eines der bekannten Probleme aller Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, besteht darin, Innovation mit effizienzorientierten Abläufen zu verbinden. Dies ist das klassische Problem der Ambidextrie: Das Unternehmen muss die heutigen Einnahmen und Margen erzielen und gleichzeitig seine Zukunft sichern. Das Problem ist nicht, dass die Unternehmen sich der Herausforderung nicht bewusst sind, sondern dass ihnen die Instrumente oder Mechanismen fehlen, um das Gleichgewicht auf eine gute Art und Weise herzustellen. Das ist in gewisser Weise überraschend, denn über diese Herausforderung wurde bereits viel geschrieben, von Büchern bis zu Forschungsarbeiten und von Blogbeiträgen bis zu Unternehmenspräsentationen.

Die größte Herausforderung besteht darin, dass sich die beiden Betriebssysteme grundlegend unterscheiden. Im operativen Geschäft denken wir klassisch wie am Fließband, indem wir die Arbeit in Teile zerlegen, sie verschiedenen Personen und Funktionen zuweisen und Übergaben zwischen ihnen vornehmen. Der Schwerpunkt liegt darauf, wie jeder Schritt im Prozess zu den geringsten Kosten ausgeführt werden kann. Auf der Vertriebsseite liegt der Schwerpunkt auf der Taktik, Kunden, die einen bekannten und etablierten Bedarf für das Produkt haben, dazu zu bringen, uns gegenüber der Konkurrenz den Vorzug zu geben und lieber jetzt als später zu kaufen. Dies führt zu Wasserfallprozessen, hierarchischen Organisationen, transaktionalen Geschäftsmodellen und einem unerbittlichen Fokus auf Effizienz. Die Ressourcenzuweisung basiert auf den betrieblichen Erfordernissen, und Investitionen zur Aufrechterhaltung von Innovationen haben in der Regel eine vorhersehbare Rentabilität, die einer Gaußschen Wahrscheinlichkeitskurve folgt.

Bei der Innovation hingegen geht es darum, neue Möglichkeiten zu finden. Das bedeutet, dass wir mit neuen Konzepten bei bestehenden Kunden experimentieren und möglicherweise bestehende Konzepte an neue Kunden verkaufen. Da wir versuchen, so viele Konzepte wie möglich zu den geringsten Kosten pro Experiment zu testen und das Konzept gleichzeitig alle relevanten Aspekte wie Technologie, Technik, Geschäftsmodell und Support abdecken muss, erfordert die Art der Innovation befähigte funktionsübergreifende Teams, die in ständiger Beziehung zu potenziellen Kunden stehen. Der RoI dieser Art von Innovation folgt in der Regel einer Potenzfunktion, was bedeutet, dass der RoI der erfolgreichsten Innovation höher ist als der Ertrag aller anderen Innovationsinitiativen zusammen. Es liegt in der Natur der Sache, dass Innovation ein Spiel mit hohem Risiko und hoher Rendite ist.

Viele Unternehmen machen den Fehler, die beiden Betriebssysteme klar zu trennen, was zu einer Vielzahl von Problemen im Zusammenhang mit Innovationen führt. Da der Großteil der Ressourcen auf der operativen Seite des Unternehmens liegt, werden Innovationsbemühungen häufig anhand von Kriterien bewertet, die von einer operativen Denkweise bestimmt werden. Dies führt in der Regel zu zwei Extremen. Das erste ist, dass jede innovative Idee zunichte gemacht wird, bevor sie die Chance hatte, sich zu bewähren. Da Innovation per Definition gegen die bestehenden Spielregeln verstößt, liegt es auf der Hand, dass die Meinungen innerhalb des Unternehmens versuchen werden, die Idee zu töten, wenn sie nicht geschützt ist. Am anderen Ende des Spektrums gibt es Situationen, in denen ein innovatives Konzept vollständig entwickelt und produktionsreif sein muss, bevor wir es überhaupt einem Kunden zeigen wollen. Dies führt zu dem [minimalen lebensfähigen Elefanten](https://bits-chips.nl/artikel/are-you-building-a-minimal-viable-elephant/), über den ich bereits geschrieben habe.

Die Kombination von Innovation und Betrieb ist schwierig. Nach meiner Erfahrung gibt es mindestens zwei Instrumente, die in diesem Zusammenhang nützlich sind, nämlich das Drei-Horizonte-Modell und die unstrukturierte Zeit. Das Drei-Horizonte-Modell (das auf McKinsey zurückgeht) teilt das Geschäft des Unternehmens in drei Kategorien ein. Horizont 1 sind die ausgereiften Cash-Cow-Produkte, die den Großteil des Umsatzes generieren. Das Modell besagt, dass dieser Horizont 70 Prozent aller Ressourcen im Unternehmen erhalten sollte, aber auch, dass einzelne Produkte in dieser Kategorie eine Ressourcenzuteilung erhalten sollten, die 5-10 Prozent unter der Wachstumsrate liegt. Das heißt, wenn das Produkt um 5 Prozent pro Jahr wächst, kann das immer noch bedeuten, dass die verfügbaren Ressourcen stagnieren oder jedes Jahr schrumpfen.

Horizont 2 befasst sich mit den bewährten, schnell wachsenden Produkten, die den Anspruch haben, zukünftige H1-Produkte zu werden. Dieser Teil des Geschäfts sollte 20 Prozent der Ressourcen erhalten und die Ressourcenzuweisung für einzelne Produkte kann und sollte wahrscheinlich schneller wachsen als das Umsatzwachstum, um die Dinge zu beschleunigen.

Horizont 3 befasst sich mit neuen Innovationskonzepten, die noch nicht erprobt sind. Dieser Teil des Unternehmens sollte 10 Prozent der Ressourcen erhalten, und diese Ressourcen werden für Experimente mit Kunden eingesetzt, um praktikable Optionen zu finden. In [früheren Kolumnen](https://janbosch.com/blog/index.php/2017/02/05/innovation-is-hard-work/) habe ich beschrieben, wie dies meiner Erfahrung nach organisiert werden sollte.

Wichtig ist die Erkenntnis, dass jedes Unternehmen mindestens 10 Prozent der Gesamtressourcen für Innovation bereitstellen muss. Eine Möglichkeit, diese Ressourcen zuzuweisen, besteht darin, den Mitarbeitern unstrukturierte Zeit für Innovationen zur Verfügung zu stellen. So kann jeder, der möchte, 10 Prozent seiner Zeit für Innovationsbemühungen nutzen, ohne dass eine Genehmigung von einem Vorgesetzten erforderlich ist. Diese Zeit kann genutzt werden, um Teams von Mitarbeitern zu bilden, die alle ihre 10 Prozent für eine bestimmte Innovation verwenden. In [diesem Artikel] (https://janbosch.com/blog/index.php/2017/10/13/the-end-of-innovation-as-we-know-it/) finden Sie weitere Einzelheiten.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Kombination von Innovation und Betrieb schwierig, aber auch unerlässlich ist, um die Langlebigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Wir müssen heute überleben und eine lebensfähige Zukunft sicherstellen. Obwohl jeder dieses Konzept versteht, habe ich die Erfahrung gemacht, dass in den meisten Unternehmen diese beiden Betriebssysteme im Widerspruch zueinander stehen, wobei die Investition in Innovation oft das Opfer ist. Denken Sie also einmal darüber nach: Bei all dem Gerede über Innovation, führt Ihr Unternehmen wirklich Innovationen durch, schützt sie und baut neue Geschäfte aus seinen Innovationsbemühungen auf? Oder handelt es sich dabei nur um „Wohlfühlgerede“?