Innovatie en werking combineren

Een van de welbekende worstelingen van elk bedrijf waar ik mee werk is het combineren van innovatie met efficiëntiegerichte activiteiten. Dit is het klassieke probleem van ambidexteriteit: het bedrijf moet de omzet en marges van vandaag waarmaken en tegelijkertijd de toekomst veiligstellen. Het probleem is niet dat bedrijven zich niet bewust zijn van de uitdaging, maar dat ze de hulpmiddelen of mechanismen missen om de balans op een goede manier te bereiken. Dit is in sommige opzichten verrassend, aangezien er vele pagina’s vol geschreven zijn over deze uitdaging, variërend van boeken tot onderzoekspapers en van blogposts tot bedrijfspresentaties.

De belangrijkste uitdaging is dat de twee bedrijfssystemen fundamenteel verschillend zijn. In Operations gebruiken we de klassieke lopende band manier van denken door het werk in brokken te hakken, het aan verschillende mensen en functies te geven en overdrachten tussen hen te hebben. De focus ligt op hoe elke stap in het proces kan worden uitgevoerd tegen de laagste kosten. Aan de verkoopkant ligt de focus op tactieken om klanten met een bekende en vastgestelde behoefte aan het product ons te laten verkiezen boven concurrenten en om nu te kopen in plaats van later. Dit leidt tot watervalprocessen, hiërarchische organisaties, transactionele bedrijfsmodellen en een niet aflatende focus op efficiëntie. De toewijzing van middelen is gebaseerd op operationele behoeften en investeringen die innovatie ondersteunen hebben meestal een voorspelbare RoI die een Gaussiaanse waarschijnlijkheidscurve volgt.

Innovatie daarentegen houdt zich bezig met het vinden van nieuwe kansen. Dit betekent experimenteren met nieuwe concepten voor bestaande klanten en mogelijk bestaande concepten verkopen aan nieuwe klanten. Aangezien we zoveel mogelijk concepten willen testen tegen de laagste kosten per experiment en het concept tegelijkertijd alle relevante aspecten moet omvatten, waaronder technologie, techniek, bedrijfsmodel en ondersteuning, vereist de aard van innovatie krachtige cross-functionele teams die zich bezighouden met voortdurende relaties met potentiële klanten. De RoI van dit type innovatie volgt meestal een machtsfunctie, wat betekent dat de RoI van de meest succesvolle innovatie hoger is dan het rendement van alle andere innovatie-initiatieven samen. Innovatie is van nature een spel met een hoog risico en een hoog rendement.

Veel bedrijven gaan de fout in bij het duidelijk scheiden van de twee besturingssystemen, wat resulteert in een groot aantal problemen rond innovatie. Omdat de meeste middelen aan de operationele kant van het bedrijf zitten, worden innovatie-inspanningen vaak geëvalueerd op basis van criteria die worden aangestuurd door een operationele mindset. Dit leidt tot twee uitersten. Het eerste is waar elk innovatief idee wordt gedood voordat het de kans heeft gehad om zichzelf te bewijzen. Omdat innovatie per definitie het doorbreken van de bestaande spelregels is, ligt het voor de hand dat de meningen binnen het bedrijf zullen proberen het idee om zeep te helpen, tenzij het wordt beschermd. Aan de andere kant van het spectrum zijn er situaties waarin een innovatief concept volledig ontwikkeld en klaar voor productie moet zijn voordat we het zelfs maar aan een klant willen laten zien. Dit leidt tot de [minimaal levensvatbare olifant](https://bits-chips.nl/artikel/are-you-building-a-minimal-viable-elephant/) waar ik eerder over schreef.

Innovatie en operatie combineren is moeilijk. In mijn ervaring zijn er ten minste twee hulpmiddelen die nuttig zijn in deze context, namelijk het drie horizonten model en ongestructureerde tijd. Het drie horizonten model (toegeschreven aan McKinsey) verdeelt de activiteiten van het bedrijf in drie categorieën. Horizon 1 zijn de volwassen cash cow-producten die het grootste deel van de inkomsten genereren. Het model zegt dat deze horizon 70 procent van alle middelen in het bedrijf moet krijgen, maar ook dat individuele producten in deze categorie een middelentoewijzing moeten krijgen die 5-10 procent onder de groeisnelheid ligt. Dat betekent dat als het product met 5 procent per jaar groeit, dit nog steeds kan betekenen dat de beschikbare middelen gelijk blijven of elk jaar krimpen.

Horizon 2 houdt zich bezig met de bewezen, snelgroeiende producten die de ambitie hebben om toekomstige H1-producten te worden. Dit deel van het bedrijf zou 20 procent van de middelen moeten krijgen en de toewijzing van middelen aan individuele producten kan en moet waarschijnlijk sneller groeien dan de omzetgroei om dingen te versnellen.

Horizon 3 houdt zich bezig met nieuwe innovatieconcepten die nog niet bewezen zijn. Dit deel van het bedrijf zou 10 procent van de middelen moeten krijgen en deze middelen worden toegewezen aan het uitvoeren van experimenten met klanten met de bedoeling om levensvatbare opties te vinden. In [eerdere columns](https://janbosch.com/blog/index.php/2017/02/05/innovation-is-hard-work/) heb ik beschreven hoe dit naar mijn ervaring moet worden georganiseerd.

Het belangrijkste is te beseffen dat elke organisatie minstens 10 procent van de totale middelen aan innovatie moet besteden. Een manier om die middelen toe te wijzen is door werknemers ongestructureerde tijd voor innovatie aan te bieden. Zo kan iedereen die dat wil 10 procent van zijn tijd gebruiken voor innovatie-inspanningen zonder dat daar toestemming voor nodig is van een manager. Deze uren kunnen worden gebruikt om teams samen te stellen van mensen die allemaal hun 10 procent gebruiken om een bepaalde innovatie te onderzoeken. In [dit artikel] (https://janbosch.com/blog/index.php/2017/10/13/the-end-of-innovation-as-we-know-it/) geef ik meer details.

Concluderend is het combineren van innovatie en operatie moeilijk, maar ook essentieel om het voortbestaan van het bedrijf te garanderen. We moeten vandaag overleven en een levensvatbare toekomst garanderen. Hoewel iedereen dit conceptueel begrijpt, is mijn ervaring dat in de meeste bedrijven deze twee bedrijfssystemen conflicteren, waarbij de investering in innovatie vaak het slachtoffer is. Dus denk hier eens over na: ondanks al het gepraat over innovatie, voert uw organisatie echt innovatie door, beschermt ze die en laat ze uit haar innovatie-inspanningen nieuwe bedrijven groeien? Of zijn het alleen maar ‘feel good’ praatjes?