Prof. Jan Bosch
Vor kurzem haben wir in einem der Gremien des Unternehmens, dem ich angehöre, die neue Produktstrategie verabschiedet. Diese Strategie weicht insofern von der vorherigen ab, als dass wir ein ausgewogeneres Verhältnis zwischen Investitionen in das aktuelle Hauptprodukt, in das früher praktisch alle Investitionen geflossen sind, und neuen Produktinitiativen zur Bedienung angrenzender Märkte und zum Wachstum des Unternehmens herstellen. Nach der Vorstandssitzung diskutierten wir jedoch über die Operationalisierung der Strategie und das Hauptthema war, dass der schwierigste Teil darin bestehen würde, die Kultur der Mitarbeiter im Unternehmen zu verändern.
Wie Peter Drucker bekanntlich sagte, frisst die Kultur die Strategie zum Frühstück. Sobald Sie eine bestimmte Kultur etabliert haben, ist es erfahrungsgemäß extrem schwierig, diese zu ändern. Sie können so viele Strategiefolien vorlegen, wie Sie wollen, aber es ist erstaunlich schwierig, die Menschen tatsächlich dazu zu bringen, ihre Arbeitsweise zu ändern. Obwohl diese Sichtweise durchaus zutreffend ist, versetzt sie Unternehmen leicht in eine Art Opferrolle: Die Kultur ist, was wir haben, und wir müssen damit leben.
Wenn wir etwas tiefer gehen, glaube ich, dass dies ein Trugschluss ist, dem wir nicht verfallen sollten. Kultur kann als die Normen und Werte definiert werden, nach denen wir uns organisieren. Normen sind die festgelegten Standards oder Erwartungen und Werte sind die Überzeugungen und Ideen, die wir im Unternehmen als wichtig erachten.
Praktisch jedes Unternehmen, mit dem ich arbeite, sieht sich selbst als kundenorientiert. Die Art und Weise, wie dies umgesetzt wird, kann jedoch sehr unterschiedlich sein. In dem Unternehmen, das der Auslöser für diesen Beitrag war, bestand die Umsetzung der Kundenorientierung darin, dass man versuchte, auf jeden Vorschlag, jede Anfrage und jeden Wunsch eines jeden Kunden einzugehen. Das Ergebnis war ein Rückstand von unendlich vielen unbedeutenden Funktionen, die zwar einigen Kunden gefallen mögen, aber aus Sicht der Wettbewerbsfähigkeit nichts gebracht haben. Wir haben darauf reagiert, indem wir eine Strategie festgelegt haben, bei der wir die Ressourcen explizit nach dem Drei-Horizonte-Modell zuweisen und innerhalb jedes Horizonts eine explizite Zuweisung zu Roadmap-Arbeiten gegenüber Kundenwünschen vornehmen. Wir setzen immer noch Ressourcen ein, um auf Kundenanfragen zu reagieren, aber deutlich weniger als zuvor.
Um diese Strategie zu verwirklichen, müssen wir die Normen und Werte, nach denen wir bisher gehandelt haben, nach außen tragen. Sobald wir dies getan haben, haben wir eine Diskussionsgrundlage, um die angestrebten Veränderungen zu realisieren. Oft geht es gar nicht so sehr darum, dass ein völlig neuer Satz von Normen und Werten definiert werden muss, sondern vielmehr darum, dass das Gleichgewicht zwischen widersprüchlichen Normen und Werten verändert werden muss. In manchen Unternehmen hat beispielsweise eine dringende Anfrage eines Kunden immer Vorrang vor der Arbeit an der Roadmap. Wenn es dann Zeit für eine Retrospektive ist und klar wird, dass nur wenige der Funktionen auf der Roadmap realisiert wurden, akzeptieren alle weise, dass es zu viele Kundenanfragen gab, die priorisiert werden mussten.
Lesen Sie den letzten Satz noch einmal: „muss priorisiert werden“ ist ein direkter Ausdruck der Unternehmenskultur und etwas, für das Sie als Führungskraft sehr sensibel sein müssen. Wenn Sie auf solche Äußerungen nicht reagieren, machen Sie sich unmittelbar mitschuldig an der Aufrechterhaltung der alten Kultur und der Sabotage der festgelegten Strategie.
'Make the current norms and values explicit'
Um eine neue Strategie zu verwirklichen und Ihre Unternehmenskultur zu verbessern, sind meiner Meinung nach mindestens drei Maßnahmen wichtig. Erstens: Machen Sie die aktuellen Normen und Werte deutlich. Nicht in allgemeiner Form, sondern so konkret wie möglich. Zeigen Sie dann auf, wo die neue Strategie Änderungen in der Art und Weise erfordert, wie wir unsere Zeit und Energie priorisieren. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und stellen Sie sicher, dass jeder vernünftig versteht, was die neue Strategie in Bezug auf kulturelle Veränderungen bedeutet.
Zweitens: Als Führungskraft müssen Sie die neue Strategie verkörpern. Als ich in den USA lebte, sagten viele Eltern ihren Kindern: Tu, was ich sage, nicht was ich tue. Es ist jedoch jedem Elternteil klar, dass Kinder das Verhalten ihrer Eltern imitieren, nicht deren Worte. Das Gleiche gilt für Mitarbeiter in einem Unternehmen: Die Menschen ahmen das Verhalten der Führungskräfte nach, nicht ihre Worte. Also, wie Gandhi sagte, seien Sie die Veränderung, die Sie sehen wollen.
Drittens: Operationalisieren Sie die Strategie für jeden Einzelnen im Hinblick darauf, was sie für die tägliche Arbeit, die Prioritäten und die Interaktion bedeutet, und verfolgen Sie die neuen Arbeitsweisen. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und es ist zu einfach, in alte Gewohnheiten zurückzufallen, wenn wir nicht ständig daran erinnert werden, was von uns erwartet wird. Dies erfordert auch einen Eskalationspfad, da Konflikte zwischen den alten und den neuen kulturellen Mustern auftauchen werden. Wenn der Einzelne diese Konflikte selbst lösen muss, werden die meisten wieder in die alten, sicheren Gewohnheiten zurückfallen, um vermeintliche Risiken zu vermeiden. Wenn Sie eine Eskalation zulassen, wird es sicherer sein, Risiken einzugehen, da die Verantwortung abgegeben wird.
Es stimmt zwar, dass die Kultur die Strategie zum Frühstück verspeist, aber das bedeutet nicht, dass Sie keine Veränderungen in der Unternehmenskultur herbeiführen können, die die Strategie, die Sie operationalisieren wollen, erleichtern. Es ist erforderlich, dass wir die Normen und Werte der alten Kultur nach außen tragen, um die erforderlichen Änderungen der Prioritäten zu verdeutlichen, dass die Führungskräfte die neue Strategie verkörpern und sich danach richten und dass jeder Einzelne die Strategie konkret und tagtäglich umsetzt. Das ist unglaublich schwierig und zeitaufwendig, aber die Alternative ist, sich überhaupt nicht zu verändern. Wie Mark Zuckerburg bekanntlich sagte: „Das größte Risiko ist, kein Risiko einzugehen… In einer Welt, die sich sehr schnell verändert, ist die einzige Strategie, die garantiert zum Scheitern verurteilt ist, kein Risiko einzugehen.“
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