Prof. Jan Bosch
Onlangs hebben we in een van de bedrijfsdirecties waar ik deel van uitmaak de nieuwe productstrategie goedgekeurd. Deze strategie wijkt nogal af van de vorige, in die zin dat we veel meer balanceren tussen investeren in het huidige hoofdproduct, dat eerder vrijwel alle investeringen kreeg, en nieuwe productinitiatieven om aangrenzende markten te bedienen en het bedrijf te helpen groeien. Na de bestuursvergadering bespraken we echter het operationaliseren van de strategie en het belangrijkste onderwerp was dat het moeilijkste deel zou zijn om de cultuur van de werknemers in het bedrijf te veranderen.
Zoals Peter Drucker al zei: cultuur eet strategie als ontbijt. Als je eenmaal een bepaalde cultuur hebt, is de algemene ervaring dat het extreem moeilijk is om die te veranderen. Je kunt alle strategiedia’s presenteren die je maar wilt, maar het is verrassend moeilijk om mensen daadwerkelijk hun manier van werken te laten veranderen. Hoewel dit perspectief vrij accuraat is, plaatst het bedrijven gemakkelijk in een slachtofferrol: de cultuur is wat we hebben en we moeten ermee leven.
Als we iets dieper duiken, geloof ik dat dit een misvatting is waar we niet in moeten trappen. Cultuur kan worden gedefinieerd als de normen en waarden waarmee we ons organiseren. Normen worden gedefinieerd als de gevestigde normen of verwachtingen en waarden zijn de verzameling overtuigingen en ideeën die we belangrijk vinden binnen het bedrijf.
Zo ziet vrijwel elk bedrijf waarmee ik werk zichzelf als klantgericht. De manier waarop dit in de praktijk wordt gebracht kan echter sterk variëren. In het bedrijf dat de aanleiding vormde voor dit bericht, bestond de implementatie van klantgerichtheid uit het proberen te reageren op elke suggestie, elk verzoek en elke vraag van elke klant. Het resultaat was een achterstand van een oneindige hoeveelheid kleine functies die sommige klanten misschien wel leuk vonden, maar die de naald vanuit het oogpunt van concurrentievermogen niet verder brachten. De manier waarop we hierop reageerden was door een strategie te bepalen waarbij we expliciet middelen toewijzen met behulp van het drie horizonten model en binnen elke horizon met een expliciete toewijzing aan roadmap-werk versus werk op verzoek van de klant. We wijzen nog steeds middelen toe om in te gaan op verzoeken van klanten, maar aanzienlijk minder dan voorheen.
Om deze strategie echt te maken, moeten we de normen en waarden waarmee we tot nu toe hebben gewerkt, naar buiten brengen. Zodra we dit gedaan hebben, hebben we een basis voor discussie om de veranderingen waar we naar op zoek zijn te realiseren. Vaak is het niet zozeer zo dat er een compleet nieuwe set normen en waarden moet worden gedefinieerd, maar eerder dat de balans tussen conflicterende normen en waarden moet worden veranderd. Bijvoorbeeld, in sommige bedrijven krijgt een dringend verzoek van een klant altijd voorrang boven het werk aan de roadmap. Wanneer het tijd is voor een retrospective en het duidelijk is dat weinig van de features op de roadmap zijn gerealiseerd, accepteert iedereen dit omdat er te veel verzoeken van klanten waren die voorrang moesten krijgen.
Lees de laatste zin nog eens: “moest prioriteit krijgen” is een directe uitdrukking van de bedrijfscultuur en iets waar je als leider zeer gevoelig voor moet zijn. Niet reageren op dergelijke uitspraken maakt je meteen medeplichtig aan het bestendigen van de oude cultuur en het saboteren van de gedefinieerde strategie.
'Make the current norms and values explicit'
Om een nieuwe strategie te realiseren en je bedrijfscultuur te upgraden, zijn volgens mij ten minste drie acties essentieel. Ten eerste, maak de huidige normen en waarden expliciet. Niet in algemene termen, maar zo specifiek mogelijk. Geef vervolgens aan waar de nieuwe strategie veranderingen vereist in de manier waarop we onze tijd en energie prioriteren. Geef het goede voorbeeld en zorg ervoor dat iedereen rationeel begrijpt wat de nieuwe strategie betekent in termen van culturele veranderingen.
Ten tweede moet je als leider de nieuwe strategie belichamen. Toen ik in de VS woonde, zeiden veel ouders tegen hun kinderen: doe wat ik zeg, niet wat ik doe. Het is echter voor elke ouder overduidelijk dat kinderen het gedrag van hun ouders imiteren, niet hun woorden. Hetzelfde geldt voor werknemers in een bedrijf: mensen zullen het gedrag van leiders imiteren, niet hun woorden. Dus, zoals Gandhi zei, wees de verandering die je wilt zien.
Ten derde, operationaliseer de strategie voor elk individu in termen van wat het betekent in termen van dagelijks werk, prioriteiten en interactie en volg de nieuwe manieren van werken op. Mensen zijn gewoontegestuurde wezens en het is te gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten tenzij we voortdurend worden herinnerd aan wat er van ons wordt verwacht. Dit vereist ook een escalatiepad omdat er conflicten zullen ontstaan tussen de oude en nieuwe culturele patronen. Als individuen deze conflicten zelf moeten oplossen, zullen de meesten terugvallen in de oude, veilige gewoonten om elk risico te vermijden. Door escalatie toe te staan wordt het veiliger om risico’s te nemen, omdat de verantwoordelijkheid uit handen wordt gegeven.
Hoewel het waar is dat cultuur strategie als ontbijt eet, betekent dit niet dat je geen veranderingen in de bedrijfscultuur kunt realiseren die de strategie die je wilt operationaliseren vergemakkelijken. Het vereist dat we de normen en waarden in de oude cultuur externaliseren om de vereiste veranderingen in prioriteiten expliciet te maken, dat leiders de nieuwe strategie belichamen en zich ernaar gedragen en dat elk individu de strategie in concrete, dagelijkse termen operationaliseert. Dit is ongelooflijk moeilijk en tijdrovend, maar het alternatief is om helemaal niet te veranderen. Zoals Mark Zuckerburg ooit zei: “Het grootste risico is geen risico nemen… In een wereld die heel snel verandert, is het niet nemen van risico’s de enige strategie die gegarandeerd zal mislukken.”
Blijf op de hoogte
Ontvang onze maandelijkse updates
