Prof. Jan Bosch
Während eines Treffens diese Woche musste ich an ein berühmtes Zitat von Margaret Mead denken: „Zweifeln Sie nie daran, dass eine kleine Gruppe aufmerksamer, engagierter Bürger die Welt verändern kann; das ist in der Tat das Einzige, was jemals geschehen ist.“ Die beiden leitenden Angestellten, mit denen ich sprach, beklagten sich darüber, dass ihre F&E-Organisation auf dem Papier aus einer agilen, datengesteuerten Perspektive alles richtig machte, aber am Ende trotzdem riesige, aufgeblähte Funktionen entwickelte, die erst nach vielen Monaten der Entwicklung veröffentlicht wurden.
Dies ist natürlich ein klassisches Beispiel für die schleichende Entwicklung von Funktionen, in die viele Unternehmen verfallen. Bei der Untersuchung, wie sich die Situation entwickelt hat, wurde in der Diskussion deutlich, dass es einigen wenigen einflussreichen Personen in der F&E-Organisation gelungen war, die anderen davon zu überzeugen, dass der ursprüngliche Plan, ein minimal praktikables Feature zu veröffentlichen, nicht möglich war, da dies verärgerte Kunden zur Folge hätte.
Ich möchte mich nicht auf die schleichende Entwicklung von Funktionen konzentrieren, sondern vielmehr darauf, wie eine lautstarke Minderheit in einer Organisation oder sogar in der Gesellschaft insgesamt einen Einfluss haben kann, der weit über die Größe der Gruppe hinausgeht. Im Allgemeinen bin ich ein großer Befürworter einer kleinen Gruppe von Einzelpersonen, die das Heft in die Hand nehmen, um Veränderungen in einem Unternehmen zu initiieren. Selbst wenn die Führungsspitze sich rühmt, große Veränderungen in ihrem Unternehmen herbeigeführt zu haben, gab es fast immer Einzelne, die sich schon lange für die Veränderung eingesetzt haben, bevor sie von der Führungsebene aufgegriffen wurde.
Die Herausforderung bei der „lautstarken Minderheit“, wie ich sie oft nenne, besteht darin, dass ihr Erfolg oft mehr von der Fähigkeit abhängt, Rhetorik und Debattiertechniken einzusetzen, als von der tatsächlichen, technischen Natur der Veränderung, für die man eintritt. Die Folge davon ist, dass Einzelpersonen leidenschaftlich für Veränderungen eintreten, die für die Organisation und ihre Mitglieder nachteilig sind. Um die Relevanz und Gültigkeit der vorgeschlagenen Änderungen zu bewerten, wende ich normalerweise vier Fragen oder Taktiken an.
Der erste Test, dem ich einen Änderungsvorschlag unterziehe, besteht darin, ihn anhand der Grundprinzipien zu bewerten, die ich für wahr halte. Eines davon ist, dass schnellere Feedback-Zyklen besser sind als langsamere. Das bedeutet, dass die Argumente für die Aufblähung einer Funktion und die damit verbundene Verzögerung ihrer Veröffentlichung sowie das damit verbundene Feedback gegen das Argument sprechen, mehr in die Funktion aufzunehmen. Meine allgemeine Faustregel lautet, dass die Arbeitsaufgaben so groß sein sollten, dass ein Team sie in einem Sprint abschließen kann.
Die zweite Frage, die ich mir stelle, ist, ob der Befürworter der Änderung einen ausreichend großen Wirkungsbereich in Betracht gezogen hat. Wenn man eine Änderung vorschlägt, kann es leicht passieren, dass man sich ausschließlich auf das eigentliche Thema und die Art und Weise, wie es angegangen werden soll, konzentriert, ohne den breiteren Rahmen zu berücksichtigen. Die Freigabe größerer Funktionen kann zum Beispiel einer größeren Gruppe von Kunden relevantere Funktionen bieten, aber auch die (wahrgenommene) Qualität des Systems beeinträchtigen, da es schwieriger ist, einen großen Teil der Funktionen zu testen als einen kleinen Teil.
Der dritte Test ist die Untersuchung von Effekten zweiter Ordnung. In einer berühmten Geschichte ordnete Mao Zedong an, alle Spatzen in China zu töten, da sie die Samen fraßen. Der Effekt zweiter Ordnung war eine Explosion der Heuschreckenpopulation, die eine Hungersnot auslöste, in deren Folge Millionen von Menschen starben. In der Softwareentwicklung ist ein bekannter Fall der Anreiz für Softwareingenieure, Code aus einer gemeinsamen Codebibliothek zu verwenden, um die Wiederverwendung von Software zu erhöhen. Dies hat zu allerlei interessanten Effekten geführt, z.B. dazu, dass Ingenieure ihren Code zunächst in die gemeinsam genutzte Codebibliothek einchecken und ihn dann „wiederverwenden“, um ihren Bonus zu erhalten. Obwohl es oft sehr schwierig ist, Effekte zweiter Ordnung vorherzusagen, ist es im Allgemeinen möglich, relevante Hypothesen aufzustellen, die entweder getestet werden können oder für die zumindest Indizien gesammelt werden können.
'Complement the beliefs that underlie the reasoning with empirical data'
Der letzte Mechanismus, den ich verwende, besteht darin, zu untersuchen, ob es möglich ist, kleine Experimente durchzuführen, die zusätzliche Beweise für die vorgeschlagene Veränderung liefern. Die Herausforderung bei den ersten drei Tests/Fragen besteht darin, dass sie auf Argumenten und Überlegungen beruhen und nicht unbedingt auf der empirischen Realität basieren. Es ist von entscheidender Bedeutung, die Überzeugungen, die der Argumentation zugrunde liegen, durch greifbare, empirische Daten zu ergänzen, um die Zuversicht zu erhöhen, dass die Änderung das beabsichtigte Ergebnis hat und unerwünschte Nebeneffekte vermieden werden.
Abschließend möchte ich sagen, dass meiner Erfahrung nach praktisch alle Veränderungen in Organisationen von einer „lautstarken Minderheit“ initiiert werden. Diese Minderheit verlässt sich oft auf Rhetorik und Debattentechniken, um Einfluss zu gewinnen, und nicht auf die Qualität ihres Vorschlags. Dies erfordert von uns allen, dass wir Änderungsvorschläge kritisch überdenken. Ich habe vier Techniken beschrieben, die ich zur Bewertung dieser Vorschläge verwende. Anstatt sich einer Art Herdenmentalität zu unterwerfen, liegt es in der Verantwortung eines jeden von uns, unabhängiges und kritisches Denken zu bewahren, unabhängig vom Gruppenzwang. Seien Sie kein Schaf!
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