Prof. Jan Bosch
Tijdens een vergadering deze week moest ik denken aan een beroemde uitspraak van Margaret Mead: “Twijfel er nooit aan dat een kleine groep bedachtzame, toegewijde burgers de wereld kan veranderen; sterker nog, het is het enige dat dat ooit heeft gedaan.” De twee senior leiders met wie ik sprak, klaagden over hun R&D-organisatie die op papier alles goed deed vanuit een Agile, data-gedreven perspectief, maar toch eindigde met het bouwen van gigantische, opgeblazen features die pas na vele maanden ontwikkeling werden vrijgegeven.
Dit is natuurlijk een klassiek voorbeeld van feature creep waar veel bedrijven in terecht komen. Toen we onderzochten hoe de situatie zich ontwikkelde, werd duidelijk dat een zeer klein aantal invloedrijke mensen in de R&D-organisatie de anderen ervan had weten te overtuigen dat het aanvankelijke plan om een minimale levensvatbare functie uit te brengen niet mogelijk was, omdat dit boze klanten zou veroorzaken.
Ik wil me niet richten op feature creep, maar eerder op de manieren waarop een vocale minderheid in een organisatie, of zelfs in de maatschappij als geheel, een impact kan hebben die de grootte van de groep ver overstijgt. In het algemeen ben ik een groot voorstander van een kleine groep individuen die de leiding neemt om veranderingen binnen een organisatie te initiëren. Zelfs als de senior leiders er prat op gaan dat ze grote veranderingen in hun organisatie leiden, zijn er bijna altijd wel een paar individuen die de verandering al geruime tijd hebben gepromoot en verdedigd voordat het werd opgepikt door het senior management.
Het probleem met “de vocale minderheid”, zoals ik het vaak noem, is dat hun succes vaak meer afhangt van het vermogen om retoriek en debattechnieken te gebruiken dan van de feitelijke, technische aard van de verandering die wordt bepleit. Het gevolg is dat individuen hartstochtelijk kunnen pleiten voor veranderingen die schadelijk zijn voor de organisatie en haar leden. Om de relevantie en geldigheid van de voorgestelde veranderingen te evalueren, pas ik gewoonlijk vier vragen of tactieken toe.
De eerste test waaraan ik een veranderingsvoorstel onderwierp, is het te toetsen aan de fundamentele principes die ik als waar beschouw. Een daarvan is dat snellere feedbackcycli beter zijn dan langzamere. Dit betekent dat pleiten voor het opblazen van een functie en dus het uitstellen van de release, evenals de bijbehorende feedback ingaat tegen het argument om meer in de functie op te nemen. Mijn algemene vuistregel is dat werkitems zo groot moeten zijn dat één team het in één sprint kan voltooien.
De tweede vraag die ik stel is of de voorstander van de verandering een voldoende brede reikwijdte van de impact heeft overwogen. Het is heel gemakkelijk om je bij het voorstellen van een verandering uitsluitend te richten op het onderwerp in kwestie en hoe dat aan te pakken, zonder rekening te houden met de bredere reikwijdte. Het uitbrengen van grotere functionaliteiten kan bijvoorbeeld relevantere functionaliteit bieden aan een grotere groep klanten, maar het kan ook de (gepercipieerde) kwaliteit van het systeem verlagen, omdat het moeilijker is om een groot stuk functionaliteit te testen dan om een klein stukje te testen.
De derde test is het onderzoeken van effecten van de tweede orde. In een beroemd verhaal beval Mao Zedong om alle mussen in China te doden omdat ze zaden aten. Het tweede-orde-effect was een explosie van de sprinkhanenpopulatie, die een hongersnood veroorzaakte met de dood van miljoenen mensen tot gevolg. In software engineering is een bekend geval het stimuleren van software engineers om code uit een gedeelde code bibliotheek te gebruiken om hergebruik van software te vergroten. Dit heeft allerlei interessante effecten veroorzaakt, zoals ingenieurs die eerst hun code inchecken in de gedeelde codebibliotheek en deze vervolgens “hergebruiken” om hun bonus te krijgen. Hoewel het vaak erg moeilijk is om tweede-orde effecten te voorspellen, is het over het algemeen mogelijk om relevante hypotheses te genereren die ofwel getest kunnen worden of waarvoor op zijn minst indirect bewijs verzameld kan worden.
'Complement the beliefs that underlie the reasoning with empirical data'
Het laatste mechanisme dat ik gebruik is om te onderzoeken of het mogelijk is om kleinschalige experimenten uit te voeren die aanvullend bewijs leveren voor de voorgestelde verandering. De uitdaging bij de eerste drie tests/vragen is dat deze gebaseerd zijn op argumenten en redeneringen en niet noodzakelijkerwijs gefundeerd zijn in de empirische werkelijkheid. Het is cruciaal om de overtuigingen die ten grondslag liggen aan de redenering aan te vullen met tastbare, empirische gegevens om het vertrouwen te vergroten dat de verandering het beoogde resultaat zal hebben en ongewenste neveneffecten zal vermijden.
Concluderend, mijn ervaring is dat vrijwel alle veranderingen in organisaties worden geïnitieerd door een “vocale minderheid”. Deze minderheid vertrouwt vaak op retoriek en debattechnieken om invloed te krijgen, in plaats van op de kwaliteit van hun voorstel. Dit vereist dat we allemaal kritisch nadenken over veranderingsvoorstellen. Ik heb vier technieken beschreven die ik gebruik om deze voorstellen te evalueren. In plaats van ons over te geven aan een vorm van kuddementaliteit, is het de verantwoordelijkheid van ieder van ons om onafhankelijk en kritisch te blijven denken, onafhankelijk van groepsdruk. Wees geen schaap!
Blijf op de hoogte
Ontvang onze maandelijkse updates
