Seien Sie nicht wie alle anderen

Diese Woche hatte ich ein wunderbares Gespräch mit dem CEO eines mittelständischen Unternehmens (ca. 1.000 Mitarbeiter), in dem es um die Geschäftsstrategie und die Auswirkungen auf die Technologiestrategie im Gesamtkontext der Digitalisierung ging. Da das Unternehmen seine Kunden mit digitalen Lösungen unterstützt, ist es ein Beispiel für den Teil der Wirtschaft, dem es unter den aktuellen Umständen wirklich gut geht. Es ist eine gute Erinnerung an die Tatsache, dass es nicht so sehr darum geht, dass die Wirtschaft zusammenbricht, sondern vielmehr darum, dass in der Wirtschaft ganz grundlegende und beschleunigte Verschiebungen in Richtung Digitalisierung stattfinden. Es ist nur so, dass die Nachrichtenagenturen lieber über schlechte Nachrichten (Unternehmen, die Pleite gehen) als über gute Nachrichten (das Geschäft einiger Unternehmen boomt) berichten, weil schlechte Nachrichten mehr Werbung verkaufen (wenn es blutet, führt es).

In der Diskussion mit diesem CEO ging es um die Positionierung des Unternehmens. Es hat viel kleinere Konkurrenten, aber auch solche, die (viel) größer sind, und es stellt sich die Frage, wie Sie Ihr Unternehmen von diesen Konkurrenten abheben können. Die einfache Antwort ist, das zu tun, was sie tun, nur besser oder billiger. Doch wie Einstein so treffend sagte, gibt es für jedes Problem eine einfache, elegante und falsche Antwort.

Die etwas weniger einfache Antwort ist, sich auf eine der Ecken des Wettbewerbsdreiecks zu konzentrieren (Kundennähe, Technologieführerschaft oder operative Exzellenz) und Ihr Unternehmen auf dieser Grundlage zu organisieren. Auch diese Sichtweise ist nicht unbedingt falsch, aber sie bietet keine Orientierung, denn die Frage ist dann, wann man welche Strategie einsetzt.

In einem früheren Beitrag habe ich das dreischichtige Produktmodell vorgestellt, bei dem die Funktionen eines Produkts, einer Plattform oder eines Produktportfolios in eine Schicht mit Standardfunktionen, eine Schicht mit differenzierenden Funktionen und eine Schicht mit innovativen und experimentellen Funktionen unterteilt sind. In unserer Diskussion wurde mir klar, dass jede dieser Schichten eine andere Strategie erfordert.

Bei Standardfunktionen sollte der Schwerpunkt auf betrieblicher Exzellenz liegen, da Sie die Gesamtbetriebskosten für diese Ebene so weit wie möglich reduzieren möchten. Das setzt voraus, dass Sie die Anzahl der alternativen Systeme für diese Funktionalität so gering wie möglich halten, vorzugsweise auf eines. Ich treffe immer noch auf Unternehmen, die mehrere Lösungen für dieselbe Standardfunktionalität haben und nicht in der Lage sind, Prioritäten zu setzen, um die Anzahl der Alternativen zu reduzieren und folglich weiterhin überhöhte Kosten zu haben. Im Allgemeinen sollte das Ziel darin bestehen, die Bereitstellung von Standardfunktionen zu zentralisieren, zu standardisieren und auf die Auslagerung vorzubereiten.

Die differenzierende Funktionalität erfordert eine alternative Strategie: Kundennähe. Diese Funktionalität ist der Hauptgrund dafür, dass sich Kunden für uns und nicht für die Konkurrenz entscheiden. Daher müssen wir eng mit den Kunden zusammenarbeiten, um den Wert, den wir ihnen bieten, zu maximieren. Hier kann die Einführung von Varianten durchaus gerechtfertigt sein, solange wir in der Lage sind, unsere Bemühungen zu monetarisieren. Irgendwann wird das, was jetzt noch ein Alleinstellungsmerkmal ist, zur Massenware und dann ändern sich die Spielregeln wie oben beschrieben.

Für die Ebene der Innovation und des Experimentierens schließlich sollte die Schlüsselstrategie die Technologie- und Produktführerschaft sein. Hier erforschen wir neue Innovationen, die oft technologiegetrieben sind und die hoffentlich unsere zukünftige Differenzierung ausmachen. Die Erfolgskennzahl ist hier die Anzahl der Dinge, die wir mit unserem – oft begrenzten – Budget ausprobieren können. Und wenn ich „ausprobieren“ sage, dann meine ich natürlich, dass wir die Ideen mit unseren Kunden bewerten. Es ist zu einfach, sich in unseren eigenen Überzeugungen zu verfangen. Arbeiten Sie stattdessen mit Kunden und beobachten Sie. Die Kunden werden Sie nie um eine Innovation bitten (und wenn doch, haben Sie größere Probleme, als Sie denken), aber sie werden das nutzen, was für sie wertvoll ist.

Zurück zur Diskussion mit dem CEO: Wir kamen zu dem Schluss, dass es einfach ist, auf unsere Konkurrenten, in der Regel die größeren, zu schauen und zu überlegen, was sie tun, was sich in der Regel auf Standardisierung und Vorbereitung auf Skalierung konzentriert. Oder man schaut auf kleinere Konkurrenten und konzentriert sich auf Agilität und Kundennähe. Obwohl es völlig in Ordnung ist, sich von dem, was andere tun, inspirieren zu lassen und „mit Stolz zu klauen“, bleibt es Ihre Hauptverantwortung als Führungskraft, eine Geschäftsstrategie zu definieren, die sich von den anderen in der Branche unterscheidet. Wenn Sie wie alle anderen sind, geraten Sie in einen roten Ozean, in dem Kosten und geringe Gewinnspannen die einzigen Dinge sind, an die Sie denken können. Seien Sie stattdessen auf eine Weise anders, die für die Kunden wichtig ist, finden Sie Ihren blauen Ozean und bauen Sie ein großartiges Unternehmen auf. Und, um Steve Jobs zu zitieren: Wenn Sie es noch nicht gefunden haben, suchen Sie weiter!