Wees niet zoals iedereen

Deze week had ik een geweldig gesprek met de CEO van een middelgroot bedrijf (ongeveer 1000 werknemers) om de bedrijfsstrategie en de implicaties voor de technologiestrategie in de algemene context van digitalisering te bespreken. Aangezien het bedrijf zijn klanten ondersteunt met digitale oplossingen, is het een voorbeeld van het deel van de economie dat het erg goed doet onder de huidige omstandigheden. Het is een goede herinnering aan het feit dat het niet zozeer is dat de economie instort, maar eerder dat er vrij fundamentele en versnelde verschuivingen naar digitalisering plaatsvinden in de economie. Het is alleen zo dat nieuwszenders liever praten over slecht nieuws (bedrijven die failliet gaan) dan over goed nieuws (de zaken van sommige bedrijven gaan goed) omdat slecht nieuws meer advertenties verkoopt (als het bloedt, leidt het).

Het gesprek met deze CEO ging over de positionering van het bedrijf. Het heeft veel kleinere concurrenten, maar ook concurrenten die (veel) groter zijn en de vraag is hoe je je als organisatie kunt onderscheiden van deze concurrenten. Het eenvoudige antwoord is om te doen wat zij doen, maar dan beter of goedkoper. Maar, zoals Einstein zo mooi zei, voor elk probleem is er een antwoord dat simpel, elegant en fout is.

Het iets minder simplistische antwoord is om je te richten op een van de hoeken van de concurrentiedriehoek (customer intimacy, technologisch leiderschap of operational excellence) en je bedrijf op basis daarvan te organiseren. Nogmaals, dit perspectief is niet noodzakelijk verkeerd, maar het geeft geen houvast omdat de vraag dan wordt wanneer welke strategie te gebruiken.

In een eerdere post introduceerde ik het drielaagse productmodel waarbij de functionaliteit in een product, platform of productportfolio is onderverdeeld in een laag met standaardfunctionaliteit, een laag met onderscheidende functionaliteit en een laag met innovatieve en experimentele functionaliteit. In onze discussie realiseerde ik me dat elk van deze lagen een andere strategie vereist.

Voor basisfunctionaliteit moet de focus liggen op operationele uitmuntendheid, omdat je de totale eigendomskosten voor die laag zo laag mogelijk wilt houden. Dit vereist dat je het aantal alternatieve systemen om deze functionaliteit te leveren beperkt tot het laagst mogelijke aantal, bij voorkeur één. Ik kom nog steeds bedrijven tegen die meerdere oplossingen hebben voor dezelfde basisfunctionaliteit en die niet de prioriteit kunnen vinden om het aantal alternatieven te beperken, waardoor ze buitenproportionele kosten blijven maken. In het algemeen zou het doel moeten zijn om de levering van basisfunctionaliteit te centraliseren, te standaardiseren en voor te bereiden op uitbesteding.

De onderscheidende functionaliteit heeft een alternatieve strategie nodig: customer intimacy. Deze functionaliteit is de belangrijkste reden waarom klanten ons verkiezen boven concurrenten en daarom moeten we nauw samenwerken met klanten om de waarde die we aan hen leveren te maximaliseren. Hier kan de introductie van varianten gerechtvaardigd zijn zolang we in staat zijn om onze inspanningen te gelde te maken. Op een gegeven moment zal wat nu onderscheidend is commoditizing worden en dan veranderen de spelregels naar wat we hierboven beschreven.

Voor de innovatie- en experimenteerlaag ten slotte moet de belangrijkste strategie technologie- en productleiderschap zijn. Hier verkennen we nieuwe innovaties, die vaak technologiegedreven zijn en hopelijk onze toekomstige differentiatie vormen. De succesmaatstaf hier is het aantal dingen dat we kunnen uitproberen ten opzichte van ons, vaak beperkte, budget. En als ik zeg “uitproberen”, bedoel ik natuurlijk ideeën evalueren met klanten. Het is te gemakkelijk om vast te blijven zitten in onze eigen overtuigingen. Werk in plaats daarvan met klanten en observeer. Klanten zullen je nooit om een innovatie vragen (en als ze dat wel doen, heb je een groter probleem dan je denkt), maar ze zullen gebruiken wat voor hen waardevol is.

Terug naar de discussie met de CEO: we kwamen tot de conclusie dat het gemakkelijk is om naar onze concurrenten te kijken, meestal de grotere, en te overwegen te kopiëren wat zij doen, wat meestal gericht is op standaardiseren en voorbereiden op schaalvergroting. Of om naar kleinere concurrenten te kijken en ons te richten op wendbaarheid en customer intimacy. Hoewel het prima is om geïnspireerd te raken door wat anderen doen en om “met trots te stelen”, blijft het als leider je belangrijkste verantwoordelijkheid om een bedrijfsstrategie te definiëren die uniek verschilt van de anderen in de sector. Als je zoals iedereen bent, beland je in een rode oceaan waar kosten en kleine marges het enige zijn waar je aan kunt denken. Wees in plaats daarvan anders op een manier die belangrijk is voor klanten, vind je blauwe oceaan en bouw een geweldig bedrijf. En om Steve Jobs te citeren: als je hem nog niet gevonden hebt, blijf dan zoeken!