Sie sind also kundenorientiert?

Diese Woche traf ich zum x-ten Mal ein Team, das dabei war, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, und das mir erzählte, dass es sehr kundenorientiert sei. Was sie damit meinten, war, dass sie während der Entwicklung mit einer Reihe von potenziellen Kunden gesprochen hatten und einige der Mitarbeiter Prototypen verwendet hatten. Diejenigen, die meine Artikel regelmäßig lesen, wird es nicht überraschen, dass ich mit dieser Ansicht nicht einverstanden bin. Es gibt mindestens drei Aspekte, die meiner Meinung nach entscheidend sind, um wirklich kundenorientiert zu sein: Wählen Sie Ihren Kunden aus, messen Sie, bevor Sie bauen, und konzentrieren Sie sich auf das Verhalten, nicht auf Worte.

Erstens gibt es einen grundlegenden Unterschied zwischen Kunden glücklich machen und Kunden glücklich machen. Viele Produktteams, mit denen ich zu tun hatte, haben vage und widersprüchliche Vorstellungen davon, wer ihr Zielkunde ist. Das macht es sehr wahrscheinlich, dass sich die Bemühungen innerhalb des Teams auf verschiedene Aspekte des Produkts konzentrieren und dass das Feedback einer Person, die als potenzieller Kunde angesehen wird, sofort als die absolute Wahrheit angesehen wird.

Um kundenorientiert zu sein, muss der erste Schritt darin bestehen, zu definieren, wer Ihr Kunde sein soll. Produkte, die versuchen, alles für jeden zu sein, werden scheitern. Die Herausforderung bei der Definition des Kunden besteht darin, dass Sie Kategorien von Kunden ablehnen müssen und das Gefühl haben, dass Sie den Markt für Ihr Produkt einschränken. Außerdem haben die Teammitglieder oft unterschiedliche Meinungen und ein konstruktiver Konflikt ist in vielen Unternehmenskulturen äußerst schwierig. Wenn Sie jedoch nicht wissen, für wen Sie das Produkt entwickeln, können Sie nicht erfolgreich sein.

Zweitens beruhen Investitionsentscheidungen im Bereich F&E fast immer auf den Meinungen und dem qualitativen Feedback einer sehr kleinen Kundenstichprobe, die mit ziemlicher Sicherheit nicht repräsentativ für den tatsächlichen Kundenstamm ist. Der Mechanismus, um dies zu vermeiden, besteht darin, die Kundenreaktion – das „Signal“ – zu messen, bevor Sie auch nur einen einzigen Cent in den Aufbau von etwas investieren. Natürlich wird dies in der Lean-Startup-Bewegung und in den Büchern von Steve Blank schon seit Jahrzehnten propagiert, aber in der Industrie ist dies noch lange nicht angekommen.

Das allgemeine Feedback, das ich als Reaktion auf den Vorschlag erhalte, Produktkonzepte und potenzielle Funktionen mit Kunden zu testen, ist dreifach. Erstens wollen wir unsere Kunden nicht mit schlechten, unausgereiften, unfertigen Produkten konfrontieren, denn das würde unserer Marke und der Wahrnehmung unserer Kunden von uns als Unternehmen schaden. Zweitens ist das, was wir tun, einzigartig und wir müssen es so lange wie möglich geheim halten, damit unsere Konkurrenten keinen Wind von unseren Plänen bekommen. Drittens überrascht das Marketing den Markt gerne mit einem Bombardement an Botschaften. Wenn wir frühzeitig zu Testzwecken an die Öffentlichkeit gehen, weiß jeder, was auf ihn zukommt, und das Marketing kann seine Aufgabe nicht erfüllen.

All diese Gründe sind um Größenordnungen weniger relevant, als ein Produkt auf den Markt zu bringen, das niemand haben will, und damit Ihre gesamten F&E-Ressourcen zu verschwenden. Jede Investition in F&E, egal ob es sich um neue Funktionen in bestehenden Produkten oder um völlig neue Produkte handelt, muss von einem klaren Signal des Marktes getrieben werden.

Drittens legen die Produktteams viel zu viel Wert auf das, was die Kunden sagen. Sowohl im B2C- als auch im B2B-Kontext scheitern die meisten neu auf den Markt gebrachten Produkte. Im Bereich der schnelldrehenden Konsumgüter (FMCG) liegt die Misserfolgsquote einigen Studien zufolge bei über 85 Prozent. Und das, obwohl jedes dieser Produkte ein äußerst positives Feedback von potenziellen Kunden hatte. Entscheidungen in Produktteams sollten so weit wie möglich auf der Messung dessen basieren, was Kunden tun, und nicht auf dem, was sie sagen. Aus den unterschiedlichsten Gründen äußern sich die Kunden in ihren verbalen Antworten viel positiver als in ihrem tatsächlichen Verhalten.

Die Entwicklung neuer Produkte ist schwierig, denn Sie haben es mit viel Unsicherheit, internem Stress und negativem Feedback vom Rest des Unternehmens zu tun. Das kann leicht dazu führen, dass das Produktteam in eine „Akte X“-Situation gerät, in der jedes Feedback, das die aktuelle Richtung nicht unterstützt, herausgefiltert wird. Um jedoch erfolgreich zu sein, müssen Sie den positiven Antrieb im Team aufrechterhalten und sich gleichzeitig darüber im Klaren sein, wer Ihr Kunde ist, sich bei der Entscheidungsfindung auf Daten stützen und sich auf das Kundenverhalten konzentrieren. Seien Sie kundenorientiert, aber tun Sie es wirklich!