Prof. Jan Bosch
Während meines Urlaubs habe ich unter anderem über die Frage nachgedacht, warum Unternehmen so funktionieren, wie sie funktionieren. Und warum Unternehmen, die digital entstanden sind, anders funktionieren und sich anders „anfühlen“ als traditionelle Unternehmen. Warum Unternehmen, die von Anfang an anders waren, dazu neigen, in traditionelle Muster zurückzufallen und wie traditionelle Unternehmen zu werden.
Mir wurde klar, dass die Muster in Organisationen natürlich die Folge der menschlichen Natur sind. Dies führt zu vielen erkennbaren Verhaltensmustern. Erstens, die Bildung von Hierarchien. Wie ich bereits vor einigen Jahren geschrieben habe, geht das Bedürfnis, uns in Hierarchien zu organisieren, auf Hunderte von Millionen von Jahren in unserer Evolution zurück, lange bevor es überhaupt Säugetiere gab. Ein großer Teil des Verhaltens in der Gesellschaft und in Unternehmen wird durch unser angeborenes Bedürfnis bestimmt, zu konkurrieren und um die Position in der riesigen Anzahl verschiedener Hierarchien zu kämpfen, die uns in der modernen Gesellschaft zur Verfügung stehen.
Zweitens, und eine direkte Folge des ersten Musters, ist das Bedürfnis, Macht über andere auszuüben. Eine höhere Position in einer Hierarchie verleiht Macht und, wenn sie nicht sorgfältig kontrolliert wird, das Bedürfnis, diese Macht zum persönlichen Vorteil und nicht zum allgemeinen Wohl einzusetzen.
Das dritte Muster ist, dass Menschen sich sehr stark auf ihre eigenen Überzeugungen verlassen und dazu neigen, eher auf der Grundlage von Meinungen als von Fakten zu handeln. Für die meisten von uns fühlt es sich so an, als würde man sein Gesicht verlieren, wenn sich etwas, an das man glaubt, als nicht korrekt herausstellt. Und wir bemühen uns, die Realität so weit wie möglich mit unseren Überzeugungen in Einklang zu bringen und werden leicht defensiv, wenn wir mit Daten konfrontiert werden, die unseren Überzeugungen widersprechen.
Diese menschlichen Verhaltensweisen sind der Grund dafür, dass traditionelle Organisationen so funktionieren, wie sie es tun. Dazu gehören die Hierarchien, die Chefs, die Gehorsam verlangen, selbst wenn die Entscheidungen keinen Sinn ergeben, und die allgemeine Tendenz, unbequeme Daten zu ignorieren, die einem direkt ins Gesicht blicken. Dies wird noch dadurch verschlimmert, dass die meisten Unternehmen erfolgreich geworden sind, weil sie sich in irgendeiner Weise vom Rest der Gesellschaft unterscheiden. Diese „Wir-gegen-sie“-Mentalität verstärkt nur unsere grundlegenden menschlichen Verhaltensweisen.
Das Aufkommen digitaler Technologien bringt jedoch einen grundlegenden Wandel in der Art und Weise mit sich, wie Unternehmen arbeiten. Im Mittelpunkt dieses grundlegenden Wandels steht das Bewusstsein, menschliches Verhalten zu erkennen und nicht zu ignorieren (was viele auf eigene Gefahr getan haben), sondern es gleichzeitig zu optimieren, um sicherzustellen, dass diese Verhaltensweisen die gewünschten Ergebnisse hervorbringen, anstatt in traditionelle Strukturen zurückzufallen.
'Successful ‘born digital’ companies minimize the presence of hierarchies'
Hierarchien werden zum Beispiel nicht ignoriert, sondern basieren so weit wie möglich auf leistungsorientierten Prinzipien. Außerdem sind sie so strukturiert, dass sie zeitlich begrenzt und nicht in Stein gemeißelt sind.
Zweitens wird der Wunsch, Macht über andere auszuüben, durch den Einsatz von Empowerment und damit verbundenen Mechanismen gemildert, die die Macht eines Einzelnen über andere einschränken. Anstatt sich auf einen Chef in einer Hierarchie zu verlassen, ist jeder Einzelne frei und es wird von ihm erwartet, dass er die Verantwortung für seine eigenen Entscheidungen und Handlungen übernimmt.
Drittens nutzen diese Unternehmen Daten, um die Überzeugungen von Einzelpersonen und Gruppen ständig in Frage zu stellen und alternative Interpretationen von Daten zu fördern, um zu verhindern, dass das Unternehmen in Gruppendenken und Defensivhaltung gegenüber Schlüsselideen verstrickt wird. Die meisten SaaS-Unternehmen setzen beispielsweise ausgiebig A/B-Tests ein – ein unglaublich effektives Instrument, um „Schattenüberzeugungen“ im Unternehmen aufzubrechen.
In den letzten Jahren habe ich jedoch erkannt, dass der Unterschied zwischen traditionellen und diesen modernen, digitalen Unternehmen grundlegend ist und bei den grundlegenden Annahmen und der Kultur der Organisation beginnt. Als Reaktion darauf hat sich der Umfang meiner Arbeit im Laufe der Zeit von spezifischen Bereichen der Software-F&E, wie Softwarearchitektur, Produktlinien und kontinuierliche Integration und Bereitstellung, auf Systemtechnik und End-to-End-F&E ausgeweitet. Von dort aus habe ich den operativen Teil, einschließlich DevOps, DataOps und MLOps, und den Front-End-Teil des Produktmanagements einbezogen. In jüngerer Zeit habe ich mich mit Geschäftsmodellen, Organisationsformen, Geschäftsökosystemen und anderen Themen beschäftigt, die nicht unbedingt in den Bereich der Technologie fallen.
Was meiner Meinung nach jedoch fehlt, ist eine ganzheitliche und vollständige Unternehmens- und Organisationsperspektive, die nicht nur den Produkt- und Dienstleistungsbereich, sondern alle Funktionen im Unternehmen umfasst, einschließlich der allgemeinen Geschäftsführung, des Vertriebs, der Personalabteilung und der Finanzen. Auch wenn meine Beiträge in den letzten Jahren Puzzleteile dieses Bildes geliefert haben, habe ich die Absicht, in den kommenden Monaten eine ganzheitlichere Perspektive zu vermitteln, um Ihnen, lieber Leser, dabei zu helfen, die modernen Best Practices zu übernehmen und die Fallstricke zu vermeiden, in denen viele traditionelle Organisationen stecken bleiben.
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