Prof. Jan Bosch
Tijdens mijn vakantie heb ik veel nagedacht over de vraag waarom bedrijven functioneren zoals ze functioneren. En waarom bedrijven die digitaal ontstaan zijn anders functioneren en anders “aanvoelen” dan traditionele bedrijven. Waarom bedrijven die vanaf het begin anders waren de neiging hebben om terug te vallen in traditionele patronen en te worden zoals traditionele bedrijven.
Ik realiseerde me dat de patronen in organisaties natuurlijk het gevolg zijn van de menselijke natuur. Deze drijft veel herkenbare gedragspatronen. Ten eerste, de vorming van hiërarchieën. Zoals ik een paar jaar geleden al schreef, gaat de behoefte om ons in hiërarchieën te organiseren volgens sommigen honderden miljoenen jaren terug in onze evolutie, lang voordat er überhaupt zoogdieren waren. Veel van het gedrag in de maatschappij en in bedrijven wordt gedreven door onze aangeboren behoefte om te concurreren en te strijden om een positie in het enorme aantal verschillende hiërarchieën die voor ons beschikbaar zijn in de moderne maatschappij.
Ten tweede, en een direct gevolg van het eerste patroon, is er de behoefte om macht uit te oefenen over anderen. Een hogere positie in een hiërarchie geeft macht en, tenzij dit zorgvuldig wordt gecontroleerd, de behoefte om die macht te gebruiken voor persoonlijk gewin in plaats van het algemeen belang.
Het derde patroon is dat mensen heel sterk vertrouwen op hun eigen overtuigingen en de neiging hebben om te werken op basis van meningen in plaats van feiten. Voor de meesten van ons voelt het alsof je gezichtsverlies lijdt als iets waarin je gelooft niet blijkt te kloppen. En we streven ernaar om de werkelijkheid zo veel mogelijk af te stemmen op onze overtuigingen en worden gemakkelijk defensief als we worden uitgedaagd met gegevens die onze overtuigingen tegenspreken.
Deze menselijke gedragingen zorgen ervoor dat traditionele organisaties werken zoals ze werken, inclusief de hiërarchieën, de bazen die eisen gehoorzaamd te worden zelfs als beslissingen nergens op slaan en de algemene neiging om ongemakkelijke gegevens te negeren die je gewoon in het gezicht staren. Dit wordt nog verergerd door het feit dat de meeste organisaties succesvol zijn geworden omdat ze op de een of andere manier anders zijn dan de rest van de maatschappij. Deze “wij versus zij” mentaliteit versterkt alleen maar ons basaal menselijk gedrag.
De opkomst van digitale technologieën brengt echter een fundamentele verschuiving met zich mee in de manier waarop bedrijven werken. De kern van deze fundamentele verschuiving ligt in het besef van het herkennen van menselijk gedrag en het niet negeren ervan (wat velen op eigen risico hebben gedaan), maar tegelijkertijd het stroomlijnen ervan om ervoor te zorgen dat dit gedrag de gewenste resultaten genereert, in plaats van terug te vallen in traditionele structuren.
'Successful ‘born digital’ companies minimize the presence of hierarchies'
Deze bedrijven zijn zo succesvol omdat ze instinctief menselijk gedrag anders inzetten. Hiërarchieën worden bijvoorbeeld niet genegeerd, maar zijn zoveel mogelijk gebaseerd op meritocratische principes. Bovendien zijn ze zo gestructureerd dat ze tijdelijk zijn, in plaats van in steen gebeiteld.
Ten tweede wordt het verlangen om macht uit te oefenen over anderen getemperd door het gebruik van empowerment en verwante mechanismen die de macht van het ene individu over het andere beperken. In plaats van te vertrouwen op een baas in een hiërarchie, is elk individu vrij en wordt er verwacht dat hij of zij verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar eigen beslissingen en acties.
Ten derde gebruiken deze bedrijven gegevens om continu overtuigingen van individuen en groepen uit te dagen en alternatieve interpretaties van gegevens aan te moedigen om te voorkomen dat de organisatie verstrikt raakt in groepsdenken en defensief wordt rond belangrijke ideeën. De meeste SaaS-bedrijven maken bijvoorbeeld uitgebreid gebruik van A/B-tests – een ongelooflijk effectief hulpmiddel om “schaduwovertuigingen” in de organisatie te doorbreken.
De afgelopen jaren ben ik me echter gaan realiseren dat het verschil tussen traditionele en deze moderne, digitale bedrijven fundamenteel is en begint bij de basisaannames en cultuur die ten grondslag liggen aan de organisatie. Als reactie daarop is de reikwijdte van mijn werk in de loop der tijd verschoven van specifieke gebieden in software R&D, zoals softwarearchitectuur, productlijnen en continue integratie en implementatie, naar systeemengineering en end-to-end R&D. Van daaruit heb ik ook het operationele gedeelte, inclusief DevOps, DataOps en MLOps, en het front-end gedeelte van productmanagement meegenomen. Meer recentelijk heb ik gewerkt aan bedrijfsmodellen, manieren van organiseren, bedrijfsecosystemen en andere onderwerpen die niet strikt binnen de scope van technologie vallen.
Ik heb echter het gevoel dat het ontbreekt aan een holistisch en compleet bedrijfs- en organisatieperspectief dat niet alleen het product- en dienstenbereik omvat, maar alle functies in het bedrijf, inclusief algemeen management, verkoop, HR en financiën. Hoewel mijn posts de afgelopen jaren puzzelstukjes van dit beeld hebben gegeven, is het mijn bedoeling om de komende maanden een meer geïntegreerd perspectief te bieden met de bedoeling om u, beste lezer, te helpen de moderne best practices over te nemen en de valkuilen te vermijden waar veel traditionele organisaties in vastlopen.
Blijf op de hoogte
Ontvang onze maandelijkse updates
