Warum Sie das gewünschte Ergebnis nicht definieren

Bei mehreren Gesprächen in dieser Woche (natürlich online) kam immer wieder dieselbe Herausforderung zur Sprache: Unternehmen und ihre Kunden sind extrem schlecht darin, genau zu definieren, welches Ergebnis sie erreichen wollen. Auf den ersten Blick behauptet jede Person, die ich treffe, genau zu wissen, was sie erreichen möchte. Aber wenn es hart auf hart kommt und die Person gebeten wird, dies genauer zu definieren, wird die mangelnde Spezifität schnell deutlich.

Das ist natürlich bei weitem nicht das erste Mal, dass ich damit konfrontiert werde, und das Interessante daran ist, dass es eine Vielzahl von Begriffen gibt, die Unternehmen verwenden, um den Mangel an Spezifität zu verschleiern. Worte wie Kundennutzen, Qualität, Schnelligkeit, Zuverlässigkeit und Robustheit werden oft als allgemeine Begriffe verwendet, die gut aussehen sollen, sich aber bei näherer Betrachtung als bedeutungslos erweisen.

Die Herausforderung besteht darin, dass die Unklarheit über das gewünschte Ergebnis alle möglichen Probleme für Unternehmen mit sich bringt. Eines davon ist, dass die Prioritäten im Unternehmen in der Regel von dem lautesten Kunden bestimmt werden. Kunden neigen dazu, viel Lärm um etwas zu machen, das ihnen gerade wichtig ist, vor allem, wenn es nicht gut läuft. Die Folge ist, dass sie das Unternehmen mit Nachrichten über eine sich verschlechternde Qualität kontaktieren. Wenn Sie nicht definiert haben, was Sie mit Qualität meinen, und Sie keine Messgrößen haben, um das aktuelle Niveau zu verfolgen, ist es sehr einfach, sich der Meinung des Kunden anzuschließen und erhebliche Ressourcen für die Behebung dieses potenziellen Qualitätsproblems bereitzustellen. Die Opportunitätskosten dafür sind enorm, da das behauptete Problem vielleicht nur eine Kleinigkeit ist und es durchaus sein kann, dass es für das Unternehmen viel besser gewesen wäre, die Ressourcen an anderer Stelle einzusetzen.

Das Fehlen einer genauen Definition der gewünschten Ergebnisse führt auch innerhalb der Organisation zu verschiedenen Problemen. Erstens kann es leicht zu Teams kommen, deren Bemühungen aufgrund unterschiedlicher Interpretationen dessen, wie Erfolg aussieht, miteinander in Konflikt geraten. So geraten beispielsweise Teams, die den Kundennutzen durch die Entwicklung einer einfacheren, intuitiveren Benutzeroberfläche steigern wollen, in Konflikt mit denjenigen, die den Kundennutzen durch die Entwicklung zusätzlicher Funktionen oder mehr Konfigurationen und Varianten bestehender Funktionen steigern wollen. Letztere benötigen mehr Platz auf der Benutzeroberfläche, um dem Benutzer zusätzliche Funktionen und Optionen zu bieten, die die Bemühungen der ersten Teams leicht zunichte machen können.

Ein weiterer Aspekt, über den ich schon früher geschrieben habe, ist die Ineffizienz einer Entwicklung, die nicht auf einem genau oder besser gesagt quantitativ definierten Kundennutzen beruht. Bei einem Unternehmen, das 5 Prozent seines Umsatzes für Forschung und Entwicklung aufwendet und durchschnittliche Vollzeitbeschäftigungskosten von 120 k€/Jahr hat, kostet ein agiles Team von 8 Personen, das in 3-wöchigen Sprints arbeitet, etwa 60 k€ pro Sprint, muss aber einen Geschäftswert von 1,2 M€ (60 k€/0,05) pro Sprint schaffen. Vage Aussagen über Qualität, Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit und Wert helfen Unternehmen nicht dabei, dieses Ziel zu erreichen.

Abschließend lässt sich sagen, dass viele Unternehmen nicht in der Lage sind, das gewünschte Ergebnis für Initiativen, Projekte, Produkte usw. genau zu definieren. Ressourcen werden aufgrund von lauten Kunden, historischen Mustern, eingefahrenen Verhaltensweisen oder interner Politik zugewiesen, nicht weil diese Ressourcen den höchsten RoI für das Unternehmen liefern. In unserer Forschung arbeiten wir mit Unternehmen an der Wertmodellierung, um diese Herausforderungen zu überwinden und ihnen dabei zu helfen, die gewünschten Ergebnisse präzise und quantitativ zu definieren. Kontaktieren Sie mich, wenn Sie mehr wissen möchten.