Waarom je het gewenste resultaat niet definieert

Tijdens meerdere ontmoetingen deze week (online, uiteraard) kwam dezelfde uitdaging naar voren: bedrijven en hun klanten zijn bijzonder slecht in het precies definiëren van het gewenste resultaat dat ze willen bereiken. Op het eerste gezicht beweert iedereen die ik ontmoet precies te weten wat hij of zij wil bereiken, maar als puntje bij paaltje komt en de persoon wordt gevraagd dit nauwkeuriger te definiëren, wordt het gebrek aan specificiteit snel duidelijk.

Dit is natuurlijk lang niet de eerste keer dat ik hiermee in aanraking kom en het interessante is dat er een verscheidenheid aan woorden is die bedrijven gebruiken om het gebrek aan specificiteit te verdoezelen. Woorden als klantwaarde, kwaliteit, snelheid, betrouwbaar en robuust worden vaak gebruikt als algemene termen om goed over te komen, maar blijken geen echte betekenis te hebben als ze nader worden onderzocht.

De uitdaging is dat het niet duidelijk zijn over het gewenste resultaat allerlei problemen veroorzaakt voor organisaties. Een daarvan is dat prioritering in het bedrijf de neiging heeft te worden gedreven door de luidste klant. Klanten hebben de neiging om veel lawaai te maken over iets waar ze op dat moment toevallig om geven, vooral als het niet goed werkt. Het gevolg is dat ze contact opnemen met het bedrijf met berichten over een verslechterende kwaliteit. Als je niet hebt gedefinieerd wat je bedoelt met kwaliteit en je hebt geen statistieken om op te volgen wat het huidige niveau is, is het heel gemakkelijk om gewoon mee te gaan in de mening van de klant en aanzienlijke middelen toe te wijzen aan het aanpakken van dit potentiële kwaliteitsprobleem. De opportuniteitskosten hiervan zijn enorm, aangezien het verkondigde probleem een kleinigheid kan zijn en het heel goed mogelijk is dat het veel beter voor het bedrijf zou zijn geweest om de middelen elders in te zetten.

Een gebrek aan een precieze definitie van gewenste resultaten creëert ook verschillende problemen binnen de organisatie. Ten eerste kan het gemakkelijk leiden tot teams waarvan de inspanningen tegenstrijdig zijn door verschillende interpretaties van hoe succes eruit ziet. Bijvoorbeeld, teams die de klantwaarde willen verbeteren door een eenvoudigere, meer intuïtieve gebruikersinterface te ontwikkelen, komen in conflict met teams die de klantwaarde willen verbeteren door extra functies of meer configuraties en varianten van bestaande functies te ontwikkelen. De laatstgenoemden zullen UI-ruimte nodig hebben om de gebruiker te laten kennismaken met de extra functionaliteit en opties die de inspanningen van de eerstgenoemden gemakkelijk teniet zullen doen.

Een ander aspect, waar ik al eerder over heb geschreven, is de inefficiëntie van ontwikkeling die niet is gebaseerd op nauwkeurig, of liever kwantitatief, gedefinieerde klantwaarde. Voor een bedrijf dat 5 procent van de omzet aan R&D besteedt en een gemiddelde FTE kost van 120 k€/jaar, kost een agile team van 8 mensen dat in sprints van 3 weken werkt ongeveer 60 k€ per sprint, maar moet het per sprint 1,2 M€ (60 k€/0,05) aan bedrijfswaarde genereren. Vage uitspraken over kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid en waarde helpen organisaties niet om dit resultaat te bereiken.

Concluderend, veel organisaties schieten tekort in het precies definiëren van het gewenste resultaat voor initiatieven, projecten, producten, enzovoort. Middelen worden toegewezen vanwege luide klanten, historische patronen, ingesleten gedrag of interne politiek, niet omdat deze middelen de hoogste RoI voor het bedrijf opleveren. In ons onderzoek werken we met bedrijven aan waardemodellering om deze uitdagingen te overwinnen en hen op weg te helpen bij het nauwkeurig en kwantitatief definiëren van gewenste uitkomsten. Neem contact met me op als je meer wilt weten.