Prof. Jan Bosch
Letzte Woche habe ich eine Präsentation für ein Unternehmen gehalten, das sich mitten in einer strategischen Neuausrichtung befindet. Ich bewundere immer wieder Führungsteams, die sich der unglaublich schwierigen Herausforderung stellen, einen Schritt zurückzutreten und zu überprüfen, wie das Unternehmen derzeit funktioniert und welche Richtungsänderung erforderlich ist, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Wie das Sprichwort sagt: Was uns hierher gebracht hat, bringt uns in vielen Fällen nicht ans Ziel.
Eine der wichtigsten Diskussionen drehte sich um die F&E-Ressourcen, die für die Bereitstellung von Anpassungen für einige der wichtigsten Kunden bereitgestellt werden. Große Kunden wissen oft, wie wichtig sie für das Unternehmen sind und verhandeln daher in der Regel sehr hart um eine Sonderbehandlung in Form von Anpassungen, kostenlosen Dienstleistungen und ähnlichem. Da diese Unternehmen einen erheblichen Teil der Einnahmen beisteuern, besteht die kurzfristige und unmittelbare Reaktion oft darin, ihren Wünschen nachzukommen.
Wenn ein Unternehmen zunehmend von einer kleinen Gruppe mächtiger Kunden abhängig wird und diese Kunden ihre Macht ausnutzen, kann die Folge leicht sein, dass alle F&E-Ressourcen durch die Bereitstellung von Anpassungen und Kundenwünschen verbraucht werden. Das Ergebnis ist, dass das Angebot des Unternehmens immer mehr zur Massenware wird, da die F&E-Ressourcen nicht für die Entwicklung differenzierender Funktionen verwendet werden.
Natürlich ist es nicht verkehrt, Ihren Kunden zuzuhören und ihre Bedürfnisse und Wünsche zu verstehen. Es gibt jedoch einen großen Unterschied zwischen „kundenorientierten“ und „kundenindividuellen“ Funktionen. Customer-first“-Funktionen werden von Kunden angefordert, die in vielerlei Hinsicht führend sind und den Bedarf an neuen Funktionen vor anderen erkennen. Eine solche Funktion ist nicht nur für den Kunden, der sie ursprünglich angefordert hat, sondern auch für andere Kunden relevant und daher wertvoll. Eine kundenindividuelle Funktion ist eine Funktionalität, die nur für den anfragenden Kunden relevant ist. Diese Funktionen sind oft eine Belastung für das Unternehmen, da ihre Rendite recht gering ist.
In dem Unternehmen, in dem ich die Präsentation hielt, führte die Diskussion zu einer interessanten Frage: Sind diese wichtigen, aber anspruchsvollen Kunden wirklich die richtigen Kunden für uns? In diesem Zusammenhang habe ich den Unterschied zwischen „Kunden glücklich machen“ und „glückliche Kunden machen“ angesprochen. Das Unternehmen hatte unglaublich hart daran gearbeitet, die Kunden glücklich zu machen, aber waren das wirklich die Kunden, die sie bedienen wollten? Die Diskussion führte zwar nicht zu einem eindeutigen Ergebnis, aber es war klar, dass dies bei weitem nicht der Fall war.
'It’s of critical importance to identify the customer profile you want to serve'
Im Rahmen der Strategiearbeit, die jedes Unternehmen leisten muss, ist es von entscheidender Bedeutung, das Profil des Kunden zu bestimmen, den Sie bedienen wollen – aus mindestens drei Gründen. Der erste ist, dass ein Unternehmen, das versucht, alles für alle zu sein, zwangsläufig scheitern wird. Da Sie sich nicht abheben und differenzieren können, ohne sich zu fokussieren, bleibt Ihnen nur der strategische Weg, der kostengünstigste Anbieter zu sein, und das ist ein hartes Spiel.
Zweitens sollten die strategischen Investitionen eines Unternehmens nach Prioritäten geordnet werden, so dass die Fähigkeiten und Fertigkeiten, mit denen sich das Unternehmen von der Konkurrenz abhebt, weiterentwickelt werden und diejenigen, die das Unternehmen für die Zukunft benötigt, ausreichend Aufmerksamkeit erhalten. Wenn Sie bei diesen Investitionen nicht strategisch vorgehen, führt dies in der Regel zu einem politisierten Prozess und zu uneinheitlichen Ergebnissen.
Drittens: Da jedes Unternehmen Kunden braucht und es der Vertrieb ist, der diese liefert, ist es wichtig sicherzustellen, dass die im Vertrieb tätigen Mitarbeiter das Profil des Kunden kennen, den das Unternehmen bedienen möchte. Wenn dem Vertrieb kein klares Kundenprofil zur Verfügung gestellt wird, kommt es leicht zu dem bereits erwähnten Problem, dass der Vertrieb dem Kunden bestimmte Anpassungen und Erweiterungen als Teil des „Geschäftsabschlusses“ versprochen hat.
Stellen Sie also im Rahmen Ihres Strategieprozesses sicher, dass Sie ein klares Profil des Kundentyps erstellen, den Sie bedienen möchten. Und dieses Profil kann es erforderlich machen, dass Sie Kunden, die nicht mehr in dieses Profil passen, „entlassen“ oder sie zumindest in den Wartungsmodus versetzen und nicht in weitere Anpassungsarbeiten für sie investieren. Letzten Endes geht es nicht darum, alle Kunden glücklich zu machen, sondern die Kunden, die Sie bedienen wollen, glücklich zu machen.
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