Prof. Jan Bosch
Vorige week gaf ik een presentatie voor een bedrijf dat midden in een strategieherziening zit. Ik heb altijd bewondering voor leiderschapsteams die de ongelooflijk moeilijke uitdaging aangaan om een stap terug te doen en te bekijken hoe de organisatie op dit moment functioneert en welke koerswijziging nodig is om in de toekomst succes te boeken. Zoals het gezegde luidt: wat ons hier heeft gebracht, brengt ons in veel gevallen niet daar.
Een van de belangrijkste discussies ging over de R&D-middelen die worden toegewezen aan het leveren van maatwerk aan enkele van de belangrijkste klanten. Grote klanten weten vaak hoe belangrijk ze zijn voor het bedrijf en onderhandelen daarom vaak heel hard over een speciale behandeling in termen van maatwerk, gratis diensten en dergelijke. Aangezien deze bedrijven een aanzienlijk deel van de inkomsten leveren, is de onmiddellijke reactie op korte termijn vaak om in te gaan op hun verzoeken.
Wanneer een bedrijf in toenemende mate afhankelijk wordt van een kleine groep machtige klanten en deze klanten hun macht uitbuiten, kan het gevolg gemakkelijk zijn dat alle R&D-middelen worden opgeslokt door het leveren van aanpassingen en verzoeken van klanten. Het resultaat zal zijn dat het aanbod van het bedrijf steeds meer commoditized wordt omdat de R&D middelen niet gebruikt worden voor het bouwen van differentiërende functionaliteit.
Natuurlijk is er niets mis met luisteren naar je klanten en begrijpen wat hun behoeften en wensen zijn. Er is echter een groot verschil tussen “customer-first” en “customer-unique” functies. Customer-first features worden aangevraagd door klanten die in veel opzichten toonaangevend zijn en toevallig de behoefte aan nieuwe functionaliteit eerder signaleren dan anderen. Zo’n functie is relevant voor meer klanten dan degene die er in eerste instantie om vroeg en dus waardevol. Een klantspecifieke functie is functionaliteit die alleen relevant is voor de klant die de functie aanvraagt. Deze functies zijn vaak een aderlating voor het bedrijf omdat het rendement ervan vrij laag is.
Bij het bedrijf waar ik de presentatie gaf, leidde de discussie tot een interessante vraag: zijn deze belangrijke maar veeleisende klanten echt de juiste klanten voor ons? In deze context bracht ik het verschil ter sprake tussen “klanten gelukkig maken” en “gelukkige klanten maken”. Het bedrijf had ongelooflijk hard gewerkt om klanten gelukkig te maken, maar waren dat echt de klanten die ze wilden bedienen? Hoewel de discussie niet tot een duidelijke conclusie leidde, was het duidelijk dat dit verre van vanzelfsprekend was.
'It’s of critical importance to identify the customer profile you want to serve'
Als onderdeel van het strategiewerk dat elk bedrijf moet verrichten, is het van cruciaal belang om het profiel te bepalen van de klant die je wilt bedienen – en wel om minstens drie redenen. De eerste is dat een bedrijf dat alles voor iedereen wil zijn, gedoemd is te mislukken. Omdat je je niet kunt onderscheiden en differentiëren zonder focus, blijft er maar één strategisch pad over: de speler met de laagste kosten zijn, en dat is een moeilijk spel.
Ten tweede moeten strategische investeringen die door een organisatie worden gedaan, zodanig worden geprioriteerd dat de vaardigheden en capaciteiten die het bedrijf heeft gebruikt om zich van de concurrentie te onderscheiden, verder worden ontwikkeld en dat de vaardigheden en capaciteiten die het bedrijf nodig heeft om verder te gaan, voldoende aandacht krijgen. Het niet strategisch zijn in deze investeringen leidt meestal tot een gepolitiseerd proces en een versnipperde reeks resultaten.
Ten derde, aangezien elk bedrijf klanten nodig heeft en het de verkoopfunctie is die deze levert, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat degenen die actief zijn in de verkoop zich bewust zijn van het profiel van de klant die het bedrijf wil bedienen. Als verkoop geen duidelijk klantprofiel heeft, leidt dit gemakkelijk tot het eerder genoemde probleem waarbij verkoop klanten specifieke aanpassingen en uitbreidingen heeft beloofd als onderdeel van het proces om “de deal te sluiten”.
Zorg er dus voor dat je, als onderdeel van je strategieproces, een duidelijk profiel opstelt van het type klant dat je wilt bedienen. En dat profiel kan vereisen dat je klanten “ontslaat” die niet langer in dat profiel passen, of ze op zijn minst in de onderhoudsmodus zet en niet investeert in verder maatwerk voor hen. Uiteindelijk is het doel niet om alle klanten gelukkig te maken, maar om de klanten die je wilt bedienen gelukkig te maken.
Blijf op de hoogte
Ontvang onze maandelijkse updates
