Mit der richtigen Einstellung, dem richtigen Fokus und im richtigen Team können Sie so ziemlich alles erreichen.

Veröffentlicht am: 04 November 2021

Autor:

René Raaijmakers

Technischer Redakteur, Autor, Geschäftsführer

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Experte:

Dr. Wilhelm Claussen

Trainer

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„Mit der richtigen Einstellung, dem richtigen Fokus, dem richtigen Spin im richtigen Team kann man so ziemlich alles erreichen, unabhängig vom kulturellen Hintergrund der Menschen in Ihrem Team.“ Wilhelm Claussen spricht das Thema an, wenn er danach gefragt wird, was Entwicklungsprojekte beeinflusst. Seiner Meinung nach ist die wichtigste Komponente die Führung. Dieser Begriff taucht in unserem Gespräch immer wieder auf. Claussen selbst hat viel Erfahrung auf diesem Gebiet, denn er hat während seiner gesamten Karriere in der Automobil-, Halbleiter- und Spezialgeräteindustrie technische Entwicklungsprojekte geleitet.

Um mit den Grundlagen zu beginnen, unterstreicht Claussen, dass er gerne zwischen Projektmanagement und Projektleitung unterscheidet. „Projektmanagement ist Verwaltung. Es schafft ein Umfeld für die Projektdurchführung. Bei der Führung geht es um die Menschen. Sie gibt ihnen einen Fokus, das richtige Tempo und das richtige Ziel. Um es anders zu formulieren: Schlechtes Projektmanagement mit guter Projektleitung kann sich immer noch durchsetzen und zu guten Ergebnissen führen. Gutes Management mit schlechter Führung wird in einem gut dokumentierten Desaster enden.“

In diesem Sinne argumentiert Claussen, dass der Erfolg eines Projekts nicht von der gewählten Methodik abhängt – Prince2, Wasserfall, Agile oder was auch immer. „Die Essenz des Projekterfolgs liegt in der Führung, im frühzeitigen Erkennen und Spüren, wenn etwas fehlt oder seltsam aussieht.“

Trainer Wilhelm Claussen. Foto von Fotogen Fotostudio.

Tadellose Ausführung

Claussen begann seine Karriere Mitte der neunziger Jahre in der Dresdner Waferfabrik für DRAM-Speicherchips von Siemens Semiconductors. „Das mag langweilig und traditionell klingen, aber zu diesem Zeitpunkt erlebte ich ein Umfeld mit einer echten Startup-Mentalität. Siemens hatte den Zug im Rennen um die Mikroelektronik fast verpasst und bekam eine letzte Chance, erfolgreich zu sein.“

Als die Chipaktivitäten 1999 als Infineon ausgegliedert wurden, baute Claussen weltweit Waferfabriken auf. „Im Grunde haben wir die Prozesstechnologie von Dresden in die Fabriken in den USA, China und Taiwan übertragen.“

Die große Herausforderung bestand darin, die Technologie fehlerfrei zu kopieren, während sie noch in der Entwicklung war. „Es war sehr dynamisch und musste mit einem extrem hohen Tempo durchgeführt werden. Besonders im DRAM-Geschäft kommt es auf Geschwindigkeit an. Jeder Monat Verzögerung führte direkt zu geringeren Gewinnspannen. Die Hauptaufgabe bestand darin, eine robuste, aber flexible Projektstruktur zu schaffen, die es ermöglichte, einen Fertigungsprozess mit sechshundert Einzelschritten zu übertragen und an einem anderen, Tausende von Kilometern entfernten Standort zum Laufen zu bringen. Dabei befand sich der Prozess selbst noch in der Entwicklung. Das bedeutete, dass wir flexibel sein mussten für Anpassungen, die aus Dresden kamen, in Bezug auf Rezepte, Werkzeuge, Änderungen der Abläufe und all diese Dinge, während wir gleichzeitig die Ergebnisse an unserem Produkt klar und deutlich verifizieren mussten.“

Auf die Frage, wie wichtig hier eine einwandfreie Projektausführung ist, antwortet Claussen: „Es ist wirklich ziemlich einfach. Wenn Sie etwas falsch machen, ist der Chip tot. Wenn Sie auch nur ein Detail in einem Ihrer sechshundert Prozessschritte übersehen, ist das Ergebnis sehr teurer Ausschuss. Wir haben die Prozesse in ausländische Fabriken verlagert. Dort hatten wir es mit anderen Regelwerken, anderen Werkzeugen, anderen Sprachen und nicht zuletzt mit einer anderen Mentalität der Ingenieure zu tun.“

Später in seiner Karriere arbeitete Claussen in der Automobilindustrie und für Spezialausrüstungsunternehmen wie ASML und Roth & Rau (heute Meyer Burger).

Ansicht von außen

Wenn er über die Dos und Don’ts bei der Projektleitung spricht, nennt Claussen vier Hauptpunkte. Der erste: Verlieren Sie nie den roten Faden. „In zwei Minuten müssen Sie in der Lage sein, die wichtigsten Schritte zu erklären und wie Sie die Ziele erreichen wollen. In dem Moment, in dem Sie merken, dass Sie das nicht können, müssen Sie Ihre Strategie neu überdenken. Lustigerweise mache ich das auch manchmal im täglichen Leben. Nur um zu prüfen, ob ich das alles noch schaffe. Sobald ich erkenne, dass ich nicht mehr in der Lage bin, mein Projekt in zwei Minuten zusammenzufassen, schrillen bei mir die Alarmglocken und ich beginne grundsätzlich, mein Projekt zu überdenken. Andernfalls wird die Komplexität Sie umbringen. Sie fangen an, Fehler zu machen, Dinge zu übersehen und am Ende des Tages sind Sie erschöpft und Ihre Produkte sind tot.“

Der zweite Fallstrick ist das blinde Abhaken von Kästchen. „Prüfen Sie, prüfen Sie doppelt und prüfen Sie noch einmal. Vergewissern Sie sich, dass Sie den tatsächlichen Projektfortschritt kennen.“ Claussen erklärt, dass es hier darum geht, sich eine unvoreingenommene und unabhängige Außensicht auf das Projekt zu verschaffen. „Denn Sie müssen erkennen, dass das System in dem Moment, in dem Sie eine bestimmte Reihenfolge einhalten oder nach dem Projektfortschritt fragen, beginnt, sich zu verbiegen, um Ihre Wünsche zu erfüllen.“

Claussen hat seine eigenen Methoden entwickelt, um dies zu vermeiden. „Ich zwinge mich häufig dazu, die Art und Weise zu ändern, wie ich den Fortschritt des Projekts betrachte. Und dabei kann ich die Art und Weise, wie das Team über den Fortschritt berichtet, in Frage stellen. Ich tue das, um zu verstehen, ob die Leute tatsächlich rechtzeitig liefern und ob die Berichte einigermaßen korrekt sind.“

„Die Mitarbeiter eines Automobilunternehmens könnten dafür belohnt werden, dass sie Räder an Autos montieren, denn das sollte in diesem Unternehmen das Letzte sein, was man in der Produktion tut“, erläutert Claussen. „Wenn Ihr Maßstab für den Projekterfolg darin besteht, vier Räder an jedes Auto zu montieren, schaffen Sie die Möglichkeit, dass sich die Mitarbeiter eher an den Maßstab als an den tatsächlichen Fortschritt anpassen, indem sie Räder auch an unfertige Autos montieren. Das ist ein normales menschliches Verhalten und als Projektleiter müssen Sie diese Art von Verzerrungen ständig verhindern. Wenn Sie eine Aufforderung zur Berichterstattung veröffentlichen, werden die Leute natürlich versuchen, in dieser Berichterstattung gut auszusehen. Und sie werden immer auf die Weise berichten, die beim letzten Mal erfolgreich war. Das müssen Sie also vermeiden, denn Sie wollen sicherstellen, dass niemand blindlings Kästchen abhakt und dass die Leute über die tatsächlichen Fortschritte berichten, die sie gemacht haben.“

Claussens dritter Punkt ist auch ein „Don’t“: Zögern Sie niemals notwendige Entscheidungen hinaus, so schwer und schmerzhaft sie auch zu treffen und zu kommunizieren sein mögen. „Natürlich können Sie mit Gegenwind und Schluckauf rechnen. Darum geht es bei echter Führung. Sie sollten dies frühzeitig und auf intelligente Weise tun. Denn dies ist ein heikles Thema, das auch Ihre Karriere ernsthaft einschränken kann, wenn Sie es falsch machen. Dennoch ist es äußerst wichtig, frühzeitig zu handeln, nachdem Sie sich dessen bewusst geworden sind. Mit einer frühzeitigen Entscheidung und einem frühzeitigen Manöver können Sie sich den Spielraum zum Gegensteuern erhalten.“

Sein vierter und letzter Rat: Halten Sie niemals keine Nachrichten für gute Nachrichten. „Die Tatsache, dass Sie von einem bestimmten Projektteil nichts hören, bedeutet nicht, dass er Fortschritte macht. Eine Aufhebung des Engagements ist immer stillschweigend. Später wird es Sie mit Sicherheit verfolgen. Es ist eigentlich ein kleiner Bruder der dritten Regel, denn die Personen, die ihr Problem nicht mitteilen, vermeiden im Grunde die Entscheidung zu kommunizieren. Als Führungskraft müssen Sie das erkennen. Sie müssen verstehen: Warten Sie einen Moment. Diese Leute haben in den letzten zwei Wochen nicht mit mir gesprochen. Warum ist das so? Dafür kann es einen ganz einfachen Grund geben. Die Person, die den Bericht verfasst hat, hatte vielleicht ein persönliches Problem, aber vielleicht gibt es auch ein großes Problem, über das sie nur ungern spricht.“

Waren Sie jemals an einem Punkt, an dem Sie Ihr Projekt nicht mehr verteidigen konnten?

„Sicher. Und an diesem Punkt haben Sie nur zwei Möglichkeiten. Erstens: Sie müssen Ihr Projekt umgestalten, auf Ihre Sponsoren und Stakeholder zugehen und dafür sorgen, dass Sie eine neue Zusage für das bekommen, was Sie zu ändern versuchen. Wenn das nicht klappt, kommt die zweite Option ins Spiel: Sie müssen Ihren Auftrag zurückgeben und gehen. Das ist eines der wenigen Dinge, mit denen Donald Trump Recht hatte: Sie müssen immer darauf vorbereitet sein, den Tisch zu verlassen. Sonst werden Sie zum Opfer. Zum Opfer zu werden, ist eine der Fallen, in die viele Projektleiter getappt sind – auch ich.“

Es ist eine ziemlich große Falle.

„Ja, und das kann zu einer Menge Frustration führen.“

Noch einmal: Sie müssen den Mut haben, wegzugehen?

„Ja. Das wird Ihnen nicht leicht fallen, aber es ist sehr wichtig für Ihr persönliches Wohlbefinden. Sie müssen Ihre Grenzen kennen und dies Ihren Stakeholdern vermitteln: Das ist die rote Linie, die sie nicht überschreiten dürfen.“

Claussen gibt ein Beispiel aus der Zeit, als er in einem Unternehmen arbeitete, das Spezialmaschinen für die Solarindustrie entwickelte. Mit Sitz in Korea leitete er die Projekte für die indischen und asiatischen Niederlassungen. „Das war an sich schon eine Menge Arbeit. Plötzlich erhielt ich einen Anruf, dass ich auch ein Projekt in Spanien retten sollte, das dort lief. Ich sagte ihnen: Da Sie im Moment niemanden haben, der es reparieren kann, werde ich das für drei Monate machen, aber nicht länger. Ich reiste nicht nur nach Shanghai, Incheon und Hyderabad, sondern begann auch, regelmäßig nach Madrid zu fliegen. Nach sechs Wochen stellte ich fest, dass mein Management keine Schritte unternommen hatte, um die Situation zu entschärfen. Sie hatten sich einfach nicht an ihren Teil der Abmachung gehalten und so erinnerte ich sie daran: Ich werde das noch sechs Wochen lang machen, und wenn Sie die Situation nicht ändern, werde ich gehen. Raten Sie mal, was passiert ist? In der verbleibenden Zeit haben sie immer noch nichts unternommen. Also bin ich gegangen.“

Waren sie überrascht?

„Ja, das waren sie. Die Botschaft, die ich vermitteln möchte, ist, dass Sie sich selbst schützen müssen und dass Sie sich darüber im Klaren sein müssen, was Ihre roten Linien sind. Sie müssen diese roten Linien den Stakeholdern und Projektbeteiligten mitteilen, damit sie danach handeln können. Natürlich fühlte ich mich ein wenig wie ein Verräter, als ich mein Team vor Ort verließ, denn wir waren ein gutes Team. Dennoch war es die richtige Entscheidung.“

Sind diese Situationen nicht das eigentliche Wesen eines Projektleiters?

„Diese Situationen sind bei vielen Projekten üblich. Und genau deshalb ist es für Projektmanager so wichtig, sie konstruktiv zu meistern. Dazu brauchen Sie eine bestimmte Einstellung und Bereitschaft. Als Projektmanager oder Projektleiter fühlen Sie sich ständig unter Druck gesetzt, schneller zu sein, weniger Ressourcen zu verbrauchen, billiger zu sein, früher auf den Markt zu kommen. Wenn Sie sich jedoch über Ihre Grenzen und Zwänge im Klaren sind, erhöhen sich Ihre Chancen, den Menschen auf der anderen Seite des Tisches zu vermitteln, was Engagement für ein Projekt bedeutet. Engagement bedeutet im Grunde, dass Sie sich bereit erklären, den von Ihnen festgelegten Weg zum Erreichen des Projektziels zu gehen – nicht mehr und nicht weniger. Wenn die Erwartungen der Leute an Sie als Projektmanager zu seltsam, zu seltsam und zu abrasiv werden, müssen Sie die Grenze überschreiten und sagen: ‚Danke, aber nein danke.'“

„An diesem Kreuzungspunkt ist es sehr hilfreich zu erkennen, dass Engagement keine Einbahnstraße ist. Es ist eine Art zweiseitiger Leistungsvertrag. Ihre Sponsoren können nicht willkürlich den Umfang oder einen anderen vereinbarten Teil des Projekts ändern und erwarten, dass Sie blindlings folgen. Wenn gegen die von Ihnen und Ihren Stakeholdern oder Projektsponsoren vereinbarten Regeln verstoßen wird, muss das Konsequenzen haben. Wenn Sie nicht sofort Maßnahmen gegen diese Verstöße ergreifen, werden sie am nächsten Montag wieder begangen.“

Claussen betont, dass dies nichts damit zu tun hat, vor der Verantwortung davonzulaufen oder sich ihr zu entziehen. „Es geht auch nicht darum, sich zu weigern, sich zu ändern. Ich spreche von einer ernsthaften Verletzung der vereinbarten Regeln durch die Leute, die Ihnen Ihre Marschbefehle gegeben haben, ohne neu zu verhandeln oder sich anzupassen. Und da müssen Sie sich darüber im Klaren sein, wo Ihre Grenzen liegen.“

Ist es wichtiger, sich selbst treu zu bleiben, als Karriere zu machen?

„Das ist eine Frage, die jeder für sich selbst beantworten muss. Ich denke, es ist wichtig, dass Sie Ihre eigenen roten Linien kennen und dass andere wissen, dass Sie sie ernst nehmen. Egal wie mächtig die Stakeholder und Projektsponsoren aussehen, sie brauchen den Projektmanager, um etwas zu erreichen. Sie müssen sich also von Anfang an darüber im Klaren sein, wie viel Sie sich verpflichten und wie viel Sie liefern werden, und Sie müssen auch die anderen ‚Auftragnehmer‘ für die Einhaltung ihrer Versprechen zur Rechenschaft ziehen.“

Dieser Artikel wurde von René Raaijmakers, Tech-Redakteur von Bits&Chips, geschrieben.