Met de juiste instelling, de juiste focus en het juiste team kun je vrijwel alles doen.

Gepubliceerd op: 04 november 2021

Auteur:

René Raaijmakers

Technisch schrijver, auteur, algemeen directeur

Lees meer over René Raaijmakers

Expert:

Dr. Wilhelm Claussen

Trainer

Lees meer over Wilhelm Claussen

Deel

---

“Met de juiste instelling, de juiste focus, de juiste draai in het juiste team, kun je vrijwel alles doen, ongeacht de culturele achtergrond van de mensen in je team.” Wilhelm Claussen stelt het onderwerp aan de orde als hem wordt gevraagd naar wat van invloed is op ontwikkelingsprojecten. Volgens hem is leiderschap de belangrijkste component. De term duikt steeds weer op in ons gesprek. Claussen heeft zelf veel ervaring op dit gebied, omdat hij zijn hele carrière leiding heeft gegeven aan technische ontwikkelingsprojecten in de auto-industrie, de halfgeleiderindustrie en speciale apparatuur.

Om met de basis te beginnen, benadrukt Claussen dat hij projectmanagement graag scheidt van projectleiderschap. “Projectmanagement is administratie. Het bouwt een omgeving voor de uitvoering van het project. Het leiderschapsgedeelte gaat over de mensen. Het geeft ze een focus, het juiste tempo en het juiste doel. Om het anders te formuleren: slecht projectmanagement met goed projectleiderschap kan nog steeds de overhand hebben en goede resultaten opleveren. Goed management met slecht leiderschap zal resulteren in een goed gedocumenteerde ramp.”

In dezelfde geest stelt Claussen dat het succes van een project niet afhankelijk is van de gekozen methodologie – Prince2, waterval, Agile of wat dan ook. “De essentie van succes in projecten is leiderschap, het van tevoren herkennen en aanvoelen als er iets ontbreekt of vreemd uitziet.”

Trainer Wilhelm Claussen. Foto door Fotogen Fotostudio.

Onberispelijke uitvoering

Claussen begon zijn carrière halverwege de jaren negentig in de Dresden wafer fab voor DRAM geheugenchips van Siemens Semiconductors. “Dat klinkt misschien saai en traditioneel, maar op dat moment ervoer ik een omgeving met een echte startup-mentaliteit. Siemens had bijna de trein gemist in de race om micro-elektronica en kreeg een laatste kans om te slagen.”

Tegen de tijd dat de chipactiviteiten in 1999 werden ondergebracht in Infineon, was Claussen bezig met het opzetten van waferfabrieken over de hele wereld. “In principe brachten we procestechnologie over van Dresden naar fabrieken in de VS, China en Taiwan.”

De grote uitdaging was om de technologie foutloos te kopiëren terwijl deze nog in ontwikkeling was. “Het was zeer dynamisch en moest in een extreem hoog tempo gebeuren. Vooral in de DRAM-business is snelheid belangrijk. Elke maand vertraging vertaalt zich direct in lagere marges. De belangrijkste taak was om een robuuste maar flexibele projectstructuur op te zetten die het mogelijk maakte om een productieproces van zeshonderd afzonderlijke stappen over te dragen en het te laten werken op een andere locatie duizenden kilometers verderop. En dat terwijl het proces zelf nog in ontwikkeling was. Dat betekende dat we flexibel moesten zijn voor aanpassingen die uit Dresden kwamen met betrekking tot recepten, gereedschappen, volgordeveranderingen en al deze dingen, terwijl we scherp en duidelijk moesten zijn over de verificatie van de resultaten op ons product.”

Gevraagd naar het belang van een vlekkeloze projectuitvoering hier, antwoordt Claussen: “Het is eigenlijk heel simpel. Als je iets verkeerd doet, is de chip dood. Als je ook maar een detail mist in een van je zeshonderd processtappen, is het resultaat heel duur schroot. We brachten de processen over naar buitenlandse fabrieken. Daar kregen we te maken met andere regelsets, andere toolsets, andere talen en, last but not least, een andere mentaliteit van de ingenieurs.”

Later in zijn carrière werkte Claussen in de auto-industrie en voor bedrijven in speciale apparatuur zoals ASML en Roth & Rau (nu Meyer Burger).

Buitenaanzicht

Als we het hebben over de do’s en don’ts in projectleiderschap, geeft Claussen vier aandachtspunten. Het eerste: verlies nooit de hoofdlijn uit het oog. “In twee minuten moet je kunnen uitleggen wat de belangrijkste stappen zijn en hoe je de doelen wilt bereiken. Op het moment dat je je realiseert dat je dat niet kunt, moet je je strategie heroverwegen. Grappig genoeg doe ik dat in het dagelijks leven ook wel eens. Gewoon om te kijken of ik het allemaal nog wel aankan. Zodra ik merk dat ik mijn project niet meer in twee minuten kan samenvatten, gaan mijn alarmbellen af en begin ik mijn project te heroverwegen. Anders wordt je doodziek van complexiteit. Je gaat fouten maken, ziet dingen over het hoofd en aan het eind van de dag ben je uitgeput en zijn je producten dood.”

De tweede valkuil is het blindelings aanvinken van vakjes. “Controleer, controleer en controleer nog eens. Zorg dat je op de hoogte bent van de werkelijke voortgang van het project.” Claussen legt uit dat het hierbij gaat om het creëren van een onbevooroordeelde en onafhankelijke blik van buitenaf op het project. “Want je moet inzien dat op het moment dat je een bepaalde volgorde of manier van vragen naar de projectvoortgang volgt, het systeem zich gaat buigen om aan jouw verzoek te voldoen.”

Claussen ontwikkelde zijn eigen methoden om dit te voorkomen. “Ik dwing mezelf vaak om de manier waarop ik naar de voortgang van het project kijk te veranderen. En door dat te doen, ben ik in staat om de manier waarop het team de voortgang rapporteert in twijfel te trekken. Ik doe dit om te begrijpen of de mensen daadwerkelijk op tijd leveren en of de rapportages redelijk correct zijn.”

“Mensen in een automobielbedrijf zouden beloond kunnen worden voor het monteren van wielen op auto’s, omdat dit in dit bedrijf het laatste zou moeten zijn wat je doet in de productie”, illustreert Claussen. “Als je metriek van projectsucces gebaseerd is op het monteren van vier wielen op elke auto, dan creëer je een intrinsieke kans voor mensen om zich aan te passen aan de metriek in plaats van aan de echte vooruitgang door wielen te monteren op zelfs onafgewerkte auto’s. Dit is normaal menselijk gedrag en als projectleider moet je de mensen belonen voor het monteren van wielen op elke auto. Dit is normaal menselijk gedrag en als projectleider moet je dit soort verstoringen voortdurend voorkomen. Als je een rapportageverzoek publiceert, zullen mensen natuurlijk proberen om er goed uit te zien in deze rapportage. En ze zullen altijd rapporteren op de manier die de vorige keer succesvol was. Dat moet je dus zien te voorkomen, want je wilt er zeker van zijn dat niemand klakkeloos hokjes afvinkt en dat mensen de echte vooruitgang rapporteren die ze hebben geboekt.”

Claussens derde punt is ook een ‘don’t’: stel vereiste beslissingen nooit uit, hoe moeilijk en pijnlijk ze ook zijn om te nemen en te communiceren. “Natuurlijk kun je daar tegenwind en haperingen verwachten. Dit is waar echt leiderschap over gaat. Je moet dit vroeg en slim doen. Want dit is een delicaat onderwerp, dat ook je carrière ernstig kan beperken als je dit verkeerd doet. Niettemin is het uiterst belangrijk om vroeg te handelen nadat je je ervan bewust bent geworden. Met een vroege beslissing en een vroege manoeuvre kun je de beenruimte behouden om tegengas te geven.”

Zijn vierde en laatste advies: neem nooit aan dat geen nieuws goed nieuws is. “Het feit dat je niets hoort van een bepaald projectonderdeel betekent niet dat ze vooruitgang boeken. Stilzwijgen is altijd stilzwijgen. Later zal het je zeker achtervolgen. Het is eigenlijk een broertje van de derde regel omdat de personen die hun probleem niet communiceren in feite de beslissing om te communiceren uit de weg gaan. Als leider moet je dit herkennen. Je moet begrijpen: wacht even. Deze jongens hebben al twee weken niet met me gepraat. Waarom is dat? Er kan een heel eenvoudige reden zijn. De persoon die het rapport maakt kan een persoonlijk probleem hebben gehad, maar er kan ook een groot probleem zijn waar ze niet graag over praten.”

Ben je ooit op een punt gekomen waarop je je project niet meer kon verdedigen?

“Zeker. En op dat moment heb je maar twee opties. Ten eerste, geef je project een nieuwe vorm, benader je sponsors en belanghebbenden en zorg ervoor dat je een nieuw commitment krijgt voor wat je probeert te veranderen. Als dat niet werkt, komt de tweede optie om de hoek kijken: je moet je opdracht teruggeven en vertrekken. Dit is een van de weinige dingen waar Donald Trump gelijk in had: je moet altijd bereid zijn om weg te lopen van de tafel. Anders word je een slachtoffer. Slachtoffer worden is een van de valkuilen waar ik veel projectleiders in heb zien vallen – inclusief mijzelf.”

Het is nogal een grote val.

“Ja, en dat kan tot veel frustratie leiden.”

Nogmaals: je moet het lef hebben om weg te lopen?

“Ja. Dat zul je niet snel doen, maar het is heel belangrijk voor je persoonlijke welzijn. Je moet je grenzen kennen en dat communiceren naar je stakeholders: dat is de rode lijn die ze niet mogen overschrijden.”

Claussen geeft een voorbeeld uit de tijd dat hij bij een bedrijf werkte dat speciale machines ontwikkelde voor de zonne-energie-industrie. Vanuit Korea leidde hij de projecten voor de Indiase en Aziatische vestigingen. “Dat was op zich al heel veel werk. Plotseling kreeg ik een telefoontje om ook een project te redden dat ze in Spanje hadden lopen. Ik zei tegen ze: omdat jullie nu niemand anders hebben om het op te lossen, doe ik dit voor drie maanden, maar niet langer. Naast reizen naar Shanghai, Incheon en Hyderabad, begon ik regelmatig naar Madrid te vliegen. Na zes weken merkte ik dat mijn management niets had ondernomen om de situatie te verbeteren. Ze hadden hun deel van de afspraak gewoon niet nagekomen en dus herinnerde ik hen eraan: Ik doe dit nog zes weken en als jullie de situatie niet veranderen, vertrek ik. Raad eens wat er gebeurde? In de resterende tijd deden ze nog steeds niets. Dus ben ik weggegaan.”

Waren ze verrast?

“Dat waren ze zeker. De boodschap die ik wil overbrengen is dat je jezelf moet beschermen en dat je duidelijk moet zijn over wat je rode lijnen zijn. Je moet deze rode lijnen communiceren naar de belanghebbenden en deelnemers aan het project zodat ze ernaar kunnen handelen. Natuurlijk voelde ik me een beetje een verrader toen ik wegliep bij mijn team op locatie, want we waren een goede ploeg. Toch was het de juiste beslissing.”

Zijn deze situaties niet eigen aan een projectleider?

“Deze situaties komen in veel projecten voor. En dat is precies waarom het zo belangrijk is voor projectmanagers om er constructief mee om te gaan. Om dat te doen, heb je een bepaalde mindset en paraatheid nodig. Als projectmanager of projectleider voel je voortdurend de druk om sneller te zijn, minder middelen te gebruiken, goedkoper te zijn, sneller op de markt te komen. Als je echter duidelijk bent over je grenzen en beperkingen, dan vergroot je je kansen om mensen aan de andere kant van de tafel duidelijk te maken wat commitment betekent voor een project. Commitment betekent in feite dat je ermee instemt om het pad te volgen dat je hebt uitgestippeld om het doel van het project te bereiken – niets meer en niets minder. Wanneer de verwachtingen van mensen van jou als projectmanager te vreemd, te raar en te schurend worden, moet je de grens overschrijden en zeggen: ‘Bedankt, maar nee bedankt.

“Op dit kruispunt is het heel nuttig om te beseffen dat engagement geen eenrichtingsverkeer is. Het is een soort prestatiecontract in twee richtingen. Je sponsors kunnen niet willekeurig de scope of een ander overeengekomen deel van het project veranderen en van jou verwachten dat je blindelings volgt. Als de regels die zijn afgesproken door jou en je belanghebbenden of projectsponsors worden overtreden, moet dat consequenties hebben. Als je niet onmiddellijk actie onderneemt op die overtredingen, zullen ze de volgende maandag opnieuw begaan worden.”

Claussen benadrukt dat dit niets te maken heeft met weglopen of verantwoordelijkheid ontlopen. “Het gaat ook niet om weigeren te veranderen. Ik heb het over een ernstige schending van de afgesproken regels door de mensen die je je orders hebben gegeven zonder opnieuw te onderhandelen of bij te sturen. En dat is waar je duidelijk moet zijn over waar je grenzen liggen.”

Is trouw blijven aan jezelf belangrijker dan je carrière?

“Dat is een vraag die iedereen voor zichzelf moet beantwoorden. Ik denk dat het belangrijk is dat je je eigen rode lijnen kent en dat anderen weten dat je ze serieus neemt. Hoe machtig de stakeholders en projectsponsors ook lijken, ze hebben de projectmanager nodig om iets gedaan te krijgen. Dus je moet aan het begin duidelijk zijn hoeveel je belooft en hoeveel je zult leveren, en je moet ook de andere ‘aannemers’ verantwoordelijk houden voor het nakomen van hun beloften.”

Dit artikel is geschreven door René Raaijmakers, tech-redacteur van Bits&Chips.