Steuern Sie Ihren Weg durch die Dilemmata der Führung

Sie haben es endlich geschafft. Nachdem Sie sich jahrelang vom Junior zum Senior Engineer und Architekten hochgearbeitet haben, sind Sie nun bereit, eine Führungsrolle zu übernehmen. Dies ist Ihre Chance, dem Unternehmen zu zeigen, dass Sie das Zeug dazu haben, das Steuer zu übernehmen und ein Team zum Erfolg zu führen. Mit all dem technischen Wissen, das Sie durch Ihre Erfahrung erworben haben, haben Sie so ziemlich alles gesehen und sind weniger erfahrenen Teammitgliedern ziemlich weit voraus. Dieser Übergang sollte ein Kinderspiel sein, oder? Laut Jaco Friedrich, einem ehemaligen Architekten und Teamleiter, der zum Ausbilder wurde, kann Ihre technische Glaubwürdigkeit eine große Hilfe sein, aber es sind Ihre Führungsqualitäten, die Sie auf die nächste Stufe Ihrer Karriereentwicklung bringen werden.

„Ich habe mich jahrelang durch die verschiedenen Ebenen des Ingenieurwesens und dann zum Gruppenleiter hochgearbeitet und habe aus erster Hand erfahren, welche Schwierigkeiten und Fallstricke der Sprung in eine Führungsrolle mit sich bringt“, erinnert sich Friedrich, ein Schulungsexperte des High Tech Institute. In der High-Tech-Branche gibt es zwar einige der klügsten technischen Köpfe, aber vielen fehlt es an den nichttechnischen Soft Skills der Interaktion und Kommunikation. „Deshalb nutze ich meine Zeit, um das, was ich gelernt habe, mit den Ingenieuren von heute zu teilen. Manchmal kann man am besten das lehren, was man in seiner eigenen persönlichen Entwicklung am meisten lernen musste. Ich denke, das ist bei mir definitiv der Fall.“

In den letzten 20 Jahren hat Friedrich seinen Schwerpunkt auf das Lehren und Helfen von Ingenieuren in Führungspositionen gelegt. Er hat Tausende von Ingenieuren und Architekten in den Niederlanden und im Ausland geschult, damit sie die Fähigkeiten erlernen, die er sich zu Beginn seiner Karriere gewünscht hätte. Dazu gehört auch das zweitägige Training „Leadership skills for architects and other technical leaders“ des High Tech Institute.

Lassen Sie es darauf ankommen

In seiner Erfahrung als Ausbilder in der High-Tech-Branche hat Friedrich festgestellt, dass Ingenieure vor allem zwei Herausforderungen bzw. Dilemmas zu bewältigen haben, wenn sie in eine Führungsposition aufsteigen. Die erste besteht darin, dass von Führungskräften erwartet wird, dass sie früher planen oder eine bestimmte Richtung einschlagen, was bedeutet, dass sie große Entscheidungen mit nur einer begrenzten Menge an Informationen und Klarheit treffen müssen. „Was ich sehe, ist, dass Ingenieure im Grunde ihres Herzens sehr technisch sind. Sie fühlen sich vielleicht zu 80 Prozent wohl und haben eine Vorstellung von der Richtung, in die es gehen soll, aber sie zögern, weil große Entscheidungen ohne 100-prozentige Gewissheit entmutigend wirken können“, meint Friedrich. „Das Problem ist, dass jemand anderes in der Gruppe vielleicht nur 30 Prozent versteht, aber viel lauter spricht, und das führt oft dazu, dass das Projekt in die falsche Richtung gelenkt wird.“

Die Lösung, so Friedrich, besteht darin, sich nicht zu scheuen, eine Position zu beziehen, selbst wenn Sie sich nicht ganz sicher sind. Beginnen Sie stattdessen damit, dass Sie mitteilen, was Sie wissen, und auf die potenziellen Risiken hinweisen. Dies lädt alle zum Dialog ein und ermöglicht es der Gruppe, Risiken und Chancen abzuschätzen.

„In diesen Situationen sollten Sie niemals falsch sein. Ihre Kollegen werden Ihren Bluff durchschauen und Ihnen sicherlich nicht abkaufen, was Sie sagen“, erklärt Friedrich. „In diesem Szenario geht es wirklich darum, sich zu positionieren und von Anfang an offen zu sein. Wenn Sie eine Führungsrolle übernehmen, befinden Sie sich nicht mehr in der Welt der Wissenschaft, sondern in der Welt des Risikomanagements. Das ist ein echter Bewusstseinswandel, der stattfinden muss.“

Trainer Jaco Friedrich.

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Das zweite Dilemma besteht laut Friedrich darin, das richtige Gleichgewicht zu finden zwischen der Mentalität des Ingenieurs, der allein Lösungen finden will, und der Möglichkeit, Aufgaben zu delegieren, um einen umfassenden Überblick über ein Projekt und seine Stakeholder zu behalten. „Dies ist eine der schwierigsten Veränderungen für Ingenieure, die eine Führungsrolle übernehmen. Sie wollen immer noch so arbeiten, wie sie es immer getan haben, aber sie können den Überblick über all die sich bewegenden Teile und Komponenten verlieren“, erläutert Friedrich. „Um den Sprung in eine Führungsposition wirklich zu schaffen, müssen Sie Wege finden, um sich Freiräume zu schaffen. Das bedeutet, dass Sie lernen müssen, Aufgaben an andere zu delegieren und ihnen dann zu helfen, indem Sie sie durch den Prozess begleiten.“

Friedrich weist darauf hin, dass Ihr technisches Wissen zwar eine große Hilfe ist, um diese Situationen zu meistern, dass aber das Coaching stärker auf Geduld, Kommunikation und eine ganze Reihe von Soft Skills angewiesen ist. „Um als Führungskraft effektiv zu sein, müssen Sie einen Weg finden, Ihre Fähigkeiten in Sachen Diplomatie und Einflussnahme zu entwickeln, um die Zustimmung der verschiedenen Interessengruppen zu gewinnen“, erklärt er. „Die Teams sind heute in Bezug auf Kultur und Disziplin extrem unterschiedlich. Um alle Interessengruppen für die von Ihnen eingeschlagene Richtung zu gewinnen, müssen Sie wissen, wie Sie sie ansprechen und motivieren können, ohne dabei Macht auszuüben. Formale Macht kann effektiv sein, aber sie ist sicherlich keine motivierende Kraft.“

Widerstand

Natürlich ist es nicht immer möglich, alle Menschen für sich zu gewinnen, egal wie gut Sie sie beeinflussen können. Wenn Sie mit unterschiedlichen Gruppen von hochintelligenten, hochtechnischen Menschen zusammenarbeiten, werden Sie mit Sicherheit auf unterschiedliche Widerstände stoßen. Der Umgang mit diesen Widerständen ist entscheidend für den Erfolg in einer Führungsposition – und einer der Schwerpunkte von Friedrichs Training.

„Etwas, mit dem viele Ingenieure zu kämpfen haben, ist die Frage, wie man Widerstände in positive Impulse umwandelt. In unseren Schulungen sind die Teilnehmer immer wieder verblüfft, wenn sie erfahren, dass bis zu 50 Prozent des Widerstands tatsächlich von ihnen selbst herrühren“, scherzt Friedrich. „Er rührt in der Regel daher, dass man nicht in der Lage ist, Informationen, Optionen und Konsequenzen klar und sinnvoll darzustellen. Wir vermitteln neuen Führungskräften einige einfache Taktiken, mit denen sie sich von Anfang an in eine Position der Stärke und Klarheit manövrieren können. Auf diese Weise können sie vermeiden, Zeit zu verschwenden, um den Ball ins Rollen zu bringen. Natürlich gibt es noch die anderen 50 Prozent, aber um das zu lernen, müssen Sie zum Kurs kommen.“