Je een weg banen door de dilemma’s van leiderschap

Het is je eindelijk gelukt. Nadat je je jarenlang hebt opgewerkt van junior tot senior engineer en architect, ben je nu klaar om een leiderschapsrol op je te nemen. Dit is je kans om het bedrijf te laten zien dat je hebt wat nodig is om het stuur over te nemen en een team naar succes te leiden. Met alle technische kennis die je hebt opgedaan door je ervaring, heb je zo’n beetje alles gezien en ben je behoorlijk geavanceerd ten opzichte van minder ervaren teamleden. Deze overgang zou een makkie moeten zijn, toch? Volgens Jaco Friedrich, een voormalig architect en teamleider die trainer is geworden, kan je technische geloofwaardigheid een grote hulp zijn, maar zijn het je leiderschapsvaardigheden die je naar de volgende stap in je carrièreontwikkeling brengen.

“Ik heb me jarenlang opgewerkt op de verschillende niveaus van engineering en vervolgens tot groepsleider, en ik heb uit eerste hand de moeilijkheden en de valkuilen ervaren van de sprong naar een leiderschapsrol,” herinnert Friedrich, een trainingsexpert bij High Tech Institute, zich. Hoewel het hightechdomein gevuld is met enkele van de knapste technische koppen, zijn het voor velen de niet-technische zachte vaardigheden van interactie en communicatie die ontbreken. “Het heeft me jaren van training en opleiding gekost om die moeilijkheden echt te begrijpen, en daarom gebruik ik mijn tijd om wat ik geleerd heb te delen met de ingenieurs van vandaag. Soms kun je het beste datgene onderwijzen wat je het meest nodig had om te leren in je eigen persoonlijke ontwikkeling. Ik denk dat dat voor mij zeker het geval is.”

De afgelopen 20 jaar heeft Friedrich zich toegelegd op lesgeven en het helpen van ingenieurs om te groeien naar leidinggevende functies. Hij heeft duizenden ingenieurs en architecten in Nederland en daarbuiten getraind om de vaardigheden te leren waarvan hij wilde dat hij die al vroeg in zijn carrière bezat. Hiertoe behoort ook de tweedaagse training “Leiderschapsvaardigheden voor architecten en andere technische leiders” van zijn High Tech Institute.

Noem je bluf

In zijn ervaring als trainer in hightech merkt Friedrich dat ingenieurs twee belangrijke uitdagingen of dilemma’s moeten overwinnen wanneer ze de overstap maken naar leiderschap. De eerste is dat van leiders wordt verwacht dat ze eerder in het proces plannen maken of een specifieke richting kiezen, wat betekent dat ze grote beslissingen nemen met slechts een beperkte hoeveelheid informatie en duidelijkheid. “Wat ik zie is dat ingenieurs in hun hart heel technisch zijn. Ze voelen zich misschien voor 80 procent op hun gemak en hebben een idee van de te volgen weg, maar ze aarzelen omdat het nemen van grote beslissingen zonder 100 procent zekerheid ontmoedigend kan voelen,” suggereert Friedrich. “Het probleem is dat iemand anders in de groep misschien maar 30 procent begrijpt, maar veel duidelijker is, en dit leidt er vaak toe dat het project in de verkeerde richting wordt gestuurd.”

De oplossing, zegt Friedrich, is niet bang zijn om een standpunt in te nemen, zelfs als je niet helemaal zeker bent. Begin in plaats daarvan met wat je weet en wijs op de mogelijke risico’s. Dit nodigt iedereen uit tot een dialoog en stelt de groep in staat om risico’s en beloningen te beoordelen. Dit nodigt iedereen uit tot een dialoog en stelt de groep in staat om risico’s en beloningen te beoordelen.

“Je wilt nooit nep zijn in deze situaties. Je collega’s zullen je bluffen en zeker niet geloven wat je zegt,” legt Friedrich uit. “In dit scenario gaat het er echt om jezelf te positioneren en vanaf het begin open te zijn. Als leider bevind je je niet langer in de wereld van de wetenschap, maar in de wereld van risicobeheer. Het is een echte mentaliteitsverandering die moet plaatsvinden.”

Trainer Jaco Friedrich.

Headspace

Het tweede dilemma, volgens Friedrich, is het vinden van de juiste balans tussen de mentaliteit van de ingenieur om zelf oplossingen te vinden en het vinden van manieren om verantwoordelijkheden te delegeren om een brede kijk op een project en de belanghebbenden te houden. “Dit is een van de moeilijkere verschuivingen voor ingenieurs die een leidinggevende functie krijgen. Ze willen nog steeds werken zoals ze altijd hebben gedaan, maar kunnen alle bewegende delen en stukken uit het oog verliezen,” illustreert Friedrich. “Om echt de sprong te maken om een leider te worden, moet je manieren vinden om hoofdruimte te creëren. Dit betekent dat je moet leren om taken aan anderen te delegeren en hen vervolgens moet helpen door hen in het proces te coachen.”

Friedrich wijst erop dat hoewel je technische kennis een grote aanwinst is om deze situaties in goede banen te leiden, coaching meer leunt op geduld, communicatie en een hele reeks zachte vaardigheden. “Om effectief te zijn als leider, moet je een manier vinden om echt vaardigheden te ontwikkelen in diplomatie en beïnvloeding om buy-in te krijgen van de verschillende belanghebbenden,” onthult hij. “Teams zijn tegenwoordig extreem divers qua cultuur en discipline. Om alle belanghebbenden mee te krijgen in de richting die je inslaat, moet je weten hoe je ze kunt aanspreken en motiveren vanuit een positie zonder macht. Formele macht kan effectief zijn, maar is zeker geen motiverende kracht.”

Weerstand

Natuurlijk is het niet altijd mogelijk om iedereen voor je te winnen, hoe scherp je beïnvloedingsvaardigheden ook zijn. Wanneer je werkt met diverse groepen van zeer intelligente, zeer technische mensen, zul je zeker op verschillende niveaus van weerstand stuiten. Leren omgaan met deze weerstand is cruciaal om succesvol te zijn in een leiderschapsrol – en is een van de speerpunten van Friedrichs training.

“Iets waar veel ingenieurs mee worstelen is hoe ze weerstand kunnen omzetten in een positief momentum. In onze trainingen zijn deelnemers altijd verbaasd als ze horen dat maar liefst 50 procent van die weerstand eigenlijk van henzelf komt,” plaagt Friedrich. “Het komt meestal doordat iemand niet in staat is om informatie, opties en consequenties op een duidelijke en zinvolle manier te presenteren. We leren nieuwe leiders een aantal eenvoudige tactieken om zichzelf vanaf het begin in een sterke en duidelijke positie te manoeuvreren. Op die manier kunnen ze voorkomen dat ze tijd verspillen door de bal aan het rollen te brengen. Natuurlijk is er nog de andere 50 procent, maar om dat te leren moet je naar de cursus komen.”