90 jaar detectie en besturing – en nu machinaal leren

Gedreven door de behoeften van de samenleving ontwikkelt Omron al bijna 90 jaar innovatieve technologieën om het dagelijks leven van mensen te verbeteren. Volgens Tim Foreman, de Europese R&D-manager van het bedrijf, vereist dit een toewijding om werknemers uitgedaagd en gemotiveerd te houden door hen te helpen hun vaardigheden te verbeteren door middel van training. High Tech Institute bood een mix van zijn soft skills en leiderschapstrainingen.

Misschien bent u niet bekend met Omron, maar één ding is zeker: u hebt geprofiteerd van de technologie van Omron. Van de eerste innovatie van nauwkeurige röntgencontroletimers tot de magneetstrips op creditcards, vroege pinautomaten en digitale bloeddrukmeters die in dokterspraktijken worden gebruikt – het bedrijf is al meer dan acht decennia actief. “Onze filosofie is altijd geweest om waarde te creëren op basis van de behoeften van de samenleving”, beschrijft Tim Foreman, Europees R&D-manager bij Omron. “De maatschappij verandert en wij passen ons voortdurend aan om innovatieve oplossingen te vinden voor nieuwe problemen. Dat is wat ons aan de top houdt.”

Omron heeft wereldwijd zo’n 40.000 mensen in dienst en heeft talrijke erkenningen ontvangen, waaronder een plaats op de Derwent Top 100 Global Innovators van Clarivate Analytics en een toppositie op de Dow Jones Sustainability Index, die verschillende indexen gebruikt om de duurzaamheidsinspanningen van beursgenoteerde bedrijven bij te houden. “Het is een grote eer voor ons bij Omron om op deze lijsten te staan”, zegt Foreman. “Het laat zien dat we niet alleen tot de innovatieleiders in ons vakgebied behoren, maar dat we ons als bedrijf ook blijven richten op het milieu en dat op een slimme manier doen.”

Foto door Vincent van den Hoogen.

Tsunagi

Het in Kyoto gevestigde Omron, dat oorspronkelijk bekend stond als Tateishi, heeft zijn basis gebouwd op twee belangrijke technologieën: detectie en besturing. Bijvoorbeeld afstandsbedieningen in auto’s die uw nabijheid tot de auto detecteren en vervolgens automatisch de deuren ontgrendelen wanneer u zich op korte afstand bevindt. “Het waren deze elektronische componenten, de schakelaars en relais in apparaten, die het bedrijf echt op gang brachten,” legt Foreman uit. Meer recentelijk, naarmate de technologie zich verder ontwikkelde, voegde het bedrijf een derde kernfocus toe, die “denken” wordt genoemd, oftewel machinaal leren.

De nadruk ligt echter niet alleen op het ontwikkelen van individuele producten, maar ook op het bieden van uitstekende klantenservice. Achter de kerntechnologieën van Omron zit bijvoorbeeld de service die bekend staat als Tsunagi – een Japans woord dat zich laat vertalen als “opvuller”. “Tsunagi betekent dat je in je huis, als je een scheur in de muur vindt, deze opvult en repareert”, illustreert Foreman. “In de elektronicabranche is het gebruikelijk om onderdelen van verschillende leveranciers te betrekken. Misschien kiest u voor de IPC van Omron, maar biedt een ander bedrijf u een zeer gespecialiseerde sensor die u nodig hebt. De twee onderdelen zouden compatibel moeten zijn, maar soms krijgt de gebruiker een foutmelding. In plaats van de klant de schuld te geven of hem contact te laten opnemen met anderen, proberen wij bij Omron de problemen op te lossen. Wij zeggen tegen onze klanten: wat het probleem ook is, bel ons. We hebben zo’n 400 kleine handleidingen samengesteld om systemen naadloos te laten werken en expertise te bieden op het gebied van interoperabiliteit – dat is tsunagi.”

Beheer van belanghebbenden

Met een portfolio van meer dan 200.000 producten is Omrons focus op interoperabiliteit en integratie een cruciaal onderdeel van het bedrijf. Niet alles kan perfect worden geïntegreerd en als je te maken hebt met verschillende wereldwijde kantoren, kan dat lastig worden. Een voorbeeld: een veiligheidssensor die in Italië is ontwikkeld, moet naadloos samenwerken met een besturingsapparaat dat in Nederland is ontwikkeld. Dit is sterk afhankelijk van de communicatiemogelijkheden tussen de groepen. “Als de twee partijen niet met elkaar praten, wordt dat meteen duidelijk voor onze klanten,” zegt Foreman. “Daarom leggen we tijdens de hele ontwikkeling van nieuwe producten echt de nadruk op communicatie. Als alles naadloos op elkaar aansluit, zien onze klanten duidelijk het voordeel van wat we bieden.”

Om een betere communicatie tussen de eenheden te bereiken, wendt de R&D-manager van Omron zich tot trainingen en cursussen. “We hebben een aantal ongelooflijk slimme medewerkers bij Omron, allemaal technisch zeer begaafd, of het nu gaat om software, wiskunde of elektronica. Maar terwijl hun technische vaardigheden mogen uitblinken, is het een veel kleiner percentage dat ook over sterke sociale vaardigheden beschikt,” verduidelijkt Foreman. “Hoewel onze ingenieurs bijzonder vaardig zijn, hebben ze soms niet de middelen of de ervaring om hun boodschap effectief over te brengen. In de hightechwereld is dat een essentieel onderdeel van de puzzel.”

“Je moet weten hoe je je verhaal moet verkopen en anderen in het team moet motiveren. Als je weet dat je een goed idee hebt, moet je bovendien weten hoe je het hoger management kunt benaderen en overtuigen. Het draait allemaal om stakeholdermanagement – een heel duur en heel belangrijk begrip,” vervolgt Foreman. “Daarom hebben we ons tot High Tech Institute gewend om ons te helpen bij het creëren van Omrons Talent Academy Training. Zij spreken de juiste taal; ze begrijpen het ecosysteem en helpen onze jongens en meisjes de tools te geven om deze en andere vaardigheden aanzienlijk te verbeteren.”

Motivatie

Dit is niet het enige voordeel dat Foreman ziet in het opleiden van zijn werknemers. “Het is eigenlijk gewoon een vraag over hoe je getalenteerde werknemers kunt behouden, vooral in de concurrerende hightechindustrie. Het antwoord is simpel: je moet je mensen gemotiveerd houden. Maar hoe doe je dat? Natuurlijk begin je met ze een goed salaris te geven, maar dat is niet genoeg. Dat doe je door ze interessante uitdagingen te bieden die van toepassing zijn op de echte wereld en door ze de allernieuwste tools, apparatuur en training te bieden om deze problemen aan te pakken,” beweert Foreman. “Het gaat erom een werkomgeving te creëren waarin ze plezier kunnen hebben en hun persoonlijke kennis en vaardigheden kunnen vergroten. Als aan deze criteria wordt voldaan, zie je dat terug in het eindproduct en verbetert uiteindelijk de populariteit ervan op de markt. Wat is een betere motivator?”

Juist deze inspanningen om getalenteerde werknemers te behouden zijn misschien wel veelzeggender dan het totale aantal werknemers van het elektronicabedrijf. Bij Omron zijn er werknemers die al meer dan 30 jaar bij het bedrijf werken. “Deze mensen hebben duizenden uren doorgebracht met hun machines. Ze kunnen er 10 meter vanaf staan, een ongewoon geluid horen en meteen weten wat het probleem is,” vertelt Foreman, zelf al 26 jaar in dienst bij het bedrijf. “Maar om heel eerlijk te zijn, is dat niet meer van deze tijd. Tegenwoordig willen werknemers verschillende ervaringen opdoen – een beetje van dit en een beetje van dat proberen.”

De oplossing van Omron: haar werknemers ruime toegang bieden tot verschillende trainingen voor individuele verbetering. Tegelijkertijd werkt het bedrijf intern aan de ontwikkeling en toepassing van computer-leermodellen waarmee machines kunnen leren van ervaren operators. “De machines kunnen dan de gaten opvullen en een nieuwere generatie operators begeleiden,” stelt Foreman voor. “Dat is het soort technologieën dat we momenteel bij Omron aan het ontwikkelen zijn.”

Dit artikel is geschreven door Collin Arocho, tech redacteur van Bits&Chips.