Prof. Jan Bosch
Jaren geleden schreef ik samen met een paar collega’s een artikel over het BAPO-model. Het BAPO-model zegt dat de business en de bedrijfsstrategie de architectuur en technologische keuzes (A) moeten sturen. Deze moeten op hun beurt de keuzes voor processen, werkwijzen en tools (P) bepalen. Tot slot moeten deze worden gebruikt om een organisatie te definiëren die zinvol is om de bedrijfs- en technologiestrategie te realiseren (O). Hoewel dit model intuïtief heel aantrekkelijk is en in veel opzichten heel logisch, is de uitdaging dat het een belangrijk punt over het hoofd ziet: technologie wordt steeds centraler in het bedrijfsleven en de manier waarop bedrijven traditioneel met bedrijfsstrategie werken, raakt steeds meer achterhaald.
'No matter what business you’re in, you’re a digital technology company'
Het maakt niet uit in welke branche je actief bent, je bent een digitaal technologiebedrijf. Het succes van de kledingwinkel Zara wordt vaak toegeschreven aan haar vermogen om modetrends te detecteren en binnen enkele weken op deze trends in te spelen. De enige manier om dit te doen is door gebruik te maken van digitale technologieën. Op dezelfde manier zijn banken enorme IT-huizen en het budget voor IT is vaak even groot als, zo niet groter dan, de andere functies in een bank. De implicatie is dat het ontwikkelen van een bedrijfsstrategie zonder technologie onmogelijk is en geen zin heeft. In plaats daarvan zijn technologie en bedrijfsstrategie zo nauw met elkaar verweven dat ze één en hetzelfde moeten worden.
Een van de redenen hiervoor is dat de aard van het zakendoen aan het veranderen is van een éénrichtings, transactioneel model waarbij het bedrijf de nadruk legt op de kenmerken van het product en klanten probeert te overtuigen om het te kopen, naar een tweerichtings, continu model waarbij er een voortdurende dialoog is tussen het bedrijf en zijn klanten. Deze dialoog kan een meer kwalitatieve aanpak hebben, zoals enquêtes en vragenlijsten. Met de toenemende digitalisering van de sector neigt het echter vaak naar een meer kwantitatieve aanpak, gedreven door mechanismen om klantgedrag te meten, zoals A/B-testen.
Een tweede reden is dat digitale technologieën de automatisering van processen mogelijk maken in een mate die een paar jaar geleden nog ondenkbaar was. Variërend van robotische procesautomatisering (RPA) tot volledige AI-oplossingen, kunnen processen die een aanzienlijke menselijke inspanning vereisen tegenwoordig volledig worden geautomatiseerd, waardoor kosten en foutenpercentages worden verlaagd en zaken aanzienlijk worden versneld. En met de toenemende prevalentie van no-code en low-code oplossingen kunnen processen worden geautomatiseerd door teams die meestal bestaan uit domeinexperts met minimale ondersteuning van engineers. Dit alles beperkt zich natuurlijk niet tot de grenzen van de organisatie, maar kan en zou zich in feite moeten uitstrekken tot uw ecosysteem van partners, leveranciers en klanten.
Ten derde is het tempo van de technologische ontwikkelingen nu zo hoog dat het traditionele, tijdrovende strategieproces ook continu moet worden. We doen strategie niet één keer per jaar, maar continu. Nieuwe technologieën maken nieuwe bedrijfsmodellen mogelijk, nieuwe manieren om klanten te bedienen, enzovoort, en als je die niet onmiddellijk benut, zullen anderen dat voor je doen. Evenzo vereisen nieuwe bedrijfsmodellen nieuwe technologieën, die op hun beurt vaak nieuwe partners vereisen om mee samen te werken.
Bedrijfsstrategie en technologiestrategie worden één en dezelfde. Dit vereist dat we de traditionele scheiding tussen de zakelijke kant en de R&D-kant van het huis opheffen en een continu gesprek met de markt aangaan, ons voortdurend bezighouden met het strategieproces en voortdurend experimenteren en testen om de strategie te informeren. Vergeet niet dat je een digitaal technologiebedrijf bent, in welke bedrijfstak je ook actief bent. Dus je kunt je er maar beter naar gaan gedragen.
Blijf op de hoogte
Ontvang onze maandelijkse updates
