Prof. Jan Bosch
In veel industrieën is er een impliciete, vaak ondergespecificeerde architectuur van hoe de verschillende belanghebbenden in het ecosysteem met elkaar interageren. Door hun onderlinge interfaces te definiëren, is een betere afstemming mogelijk. Voor de typische interacties binnen het ecosysteem is dit erg nuttig omdat de verschillende partijen vooraf gedefinieerde verwachtingen van elkaar hebben en transacties en integraties gemakkelijker kunnen worden uitgevoerd, gebouwd en geïmplementeerd.
Het bestaande bedrijfsecosysteem wordt gecodeerd in de manier waarop een bedrijf zichzelf organiseert, inclusief de werkprocessen, workflows, automatisering, tooling en zelfs functietitels. Een bedrijf dat bijvoorbeeld embedded subsystemen voor zijn producten inkoopt bij leveranciers zal processen hebben voor het definiëren van de vereisten, inkoopprofessionals die onderhandelen over de beste deal met leveranciers en tooling voor het testen van leveringen van leveranciers, evenals voor het bijhouden van de realisatie van vereisten om contracten te ondertekenen en leveranciers in staat te stellen betaald te worden.
Er is echter een keerzijde aan deze impliciete ecosysteemarchitectuur: het heeft de neiging om innovatie en experimenten door bedrijven te belemmeren. Experimenteren met verschillende bedrijfsmodellen, DevOps introduceren voor het product gedurende zijn hele levensduur, nieuwe klantsegmenten verkennen met het product – het heeft allemaal de neiging om de bestaande relaties in het ecosysteem te verstoren. Dit kan gemakkelijk leiden tot een situatie waarin de kosten van innovatie en experimenten zo hoog zijn dat ze niet worden uitgevoerd. Dit is vooral het geval wanneer innovaties veranderingen vereisen van meerdere partners in het ecosysteem – over het algemeen is het zo dat hoe meer partners betrokken zijn, hoe minder waarschijnlijk het is dat er zelfs maar geëxperimenteerd wordt met de innovatie.
Stel bijvoorbeeld dat het eerder genoemde bedrijf besluit om niet langer gebruik te maken van een leverancier en de ontwikkeling van het subsysteem weer in eigen beheer te nemen – iets wat de afgelopen jaren in de auto-industrie is gebeurd met software voor in voertuigen. Dit is niet zomaar een technologische beslissing. Het vereist eerder veranderingen aan de tooling, het opnieuw toewijzen van mensen bij de inkoop, aanzienlijke veranderingen in de manier van werken en interne processen, evenals een mogelijk uitdagende juridische situatie met de voormalige leverancier.
'Where the architecture is rigid, the ecosystem runs the risk of becoming stale'
Waar de architectuur bijzonder rigide is, bijvoorbeeld gedreven door regelgeving of een sterke overheidsafnemer, loopt het ecosysteem het risico afgezaagd te raken. Doordat het moeilijk is om veranderingen te integreren, is het vermogen van het ecosysteem om productiviteitsverbeterende innovaties toe te passen zo beperkt dat niet zozeer individuele spelers, maar het ecosysteem als geheel verstoord kan raken. Industrieën zoals de bouw, de gezondheidszorg en het universitair onderwijs zijn illustratieve voorbeelden van waar het tempo van innovatie in het ecosysteem bijzonder traag is en waar sommigen een fundamentele verstoring voorspellen in de nabije toekomst.
Als het gaat om de digitale transformatie van je bedrijf, vereist dit heel vaak dat de organisatie zichzelf strategisch herpositioneert in haar bedrijfsecosysteem. Digitalisering veroorzaakt vaak een overgang van een transactionele naar een continue levering van waarde aan eindklanten. Dit betekent dat bedrijven die graag gebruik maakten van groothandelaren, wederverkopers, installateurs en andere partners om hun product op de markt te brengen, nu op zoek gaan naar manieren om directe klantrelaties op te bouwen. Het verwijderen van de tussenpersonen vereist zorgvuldig beheer van de relatie met deze partners, omdat de oude, transactionele en de nieuwe, continue business vaak meerdere jaren, zo niet langer, naast elkaar moeten bestaan.
Een tweede typisch patroon is dat werk dat werd uitbesteed weer intern moet worden gebracht omdat de leveranciers niet in staat zijn hun bedrijfsmodel aan te passen aan snellere feedbackcycli, omdat er geen goed bedrijfsmodel is of omdat het bedrijf de technologie zo kritisch vindt dat ze de competentie intern willen bezitten.
Het tegenovergestelde gebeurt natuurlijk ook: een technologie en bijbehorende subsystemen die intern werden gedaan vanwege hun strategische aard, verliezen die status door digitalisering en moeten worden uitbesteed aan nieuwe partners die eerder misschien zelfs concurrenten waren.
Een vierde patroon is dat het bedrijf nieuwe partners moet betrekken om nieuwe digitale technologieën te beheren, zoals data en AI, of omdat de nieuwe positie in het ecosysteem nieuwe relaties vereist met anderen die dezelfde klanten bedienen. Dit vraagt vaak om een zorgvuldige strategie om te bepalen waar het bedrijf de markt in handen wil hebben en waar het openstaat voor partnerschappen en anderen naast elkaar wil laten bestaan.
Tot slot is er de uitdaging van startups en gevestigde, herpositionerende bedrijven die je bestaande of beoogde markt betreden. De organisatie moet beslissen of ze met deze nieuwkomers gaat samenwerken of concurreren.
De digitale transformatie vereist bijna altijd een strategische herpositionering in je bedrijfsecosysteem. Je moet een directe relatie met je eindklant hebben, nieuwe technologieën en bijbehorende nieuwe partners adopteren, je bedrijfsmodel opnieuw uitvinden, over bestaande partners heen springen zonder de relatie voor je legacy business te verpesten, enzovoort. Dit is complex en vraagt om zorgvuldige strategiebepaling en uitvoering. Maar het alternatief is dat je verstoord wordt samen met het bestaande bedrijfsecosysteem. Besteed dus, naast het uitvoeren van je nieuwjaarsvoornemens, ook wat tijd aan het nadenken over hoe je de herpositionering van je bedrijf in je bedrijfsecosysteem in gang gaat zetten. Ik wens je een voorspoedig 2021.
Blijf op de hoogte
Ontvang onze maandelijkse updates
