Het plan voor 2020

Bij reinforcement learning (een vakgebied binnen AI) moeten algoritmen leren over een nog niet verkende ruimte. Deze algoritmen moeten een evenwicht vinden tussen exploratie (leren over nieuwe opties en mogelijkheden) en exploitatie (de verworven kennis gebruiken om een goed resultaat te genereren). De algemene vuistregel is dat hoe minder er bekend is over het probleemdomein, hoe meer het algoritme zich moet richten op exploratie. Evenzo geldt dat hoe beter het probleemdomein wordt begrepen, hoe meer het algoritme zich moet richten op exploitatie.

De balans tussen exploratie en exploitatie geldt ook voor bedrijven. De meeste bedrijven hebben lange tijd gewerkt in een zakelijk ecosysteem dat stabiel was en goed werd begrepen. Er waren natuurlijk concurrenten, maar iedereen gedroeg zich in principe hetzelfde, kreeg ongeveer op hetzelfde moment toegang tot nieuwe technologieën, reageerde op dezelfde manier op klanten, enzovoort. In een dergelijke context richt een bedrijf zich van nature meer en meer op exploitatie omdat de beloning voor exploratie laag is. Dit is precies wat ik zie in veel van de organisaties waar ik mee werk: ondanks al het gepraat over innovatie en bedrijfsontwikkeling, is het resultaat bijna altijd duurzame innovaties die het bestaande product- of oplossingenportfolio een beetje beter maken.

Nu digitalisering en de bijbehorende technologieën – software, data en AI – industrie na industrie steeds meer in hun greep krijgen, wordt het stabiele bedrijfsecosysteem op nieuwe en onvoorspelbare manieren verstoord. Veel bedrijven komen er op de harde manier achter dat hun klanten nooit om hun product hebben gegeven. In plaats daarvan had de klant een behoefte en was jouw product toevallig de beste manier om aan die behoefte te voldoen. Wanneer een nieuwkomer een nieuwe oplossing biedt die beter aan de behoefte voldoet, wordt jouw product vervangen door deze nieuwe oplossing.

De enige manier om deze uitdaging aan te gaan is door de hoeveelheid exploratie die je bedrijf uitvoert aanzienlijk te verhogen – we hebben het over echte exploratie, waarbij de uitkomst van de inspanningen onbekend is en waarbij iedereen begrijpt dat de meerderheid van de initiatieven zal mislukken. Om dit te bereiken, heb je echter een spelplan nodig. Dit gameplan moet ten minste vier elementen bevatten: strategische toewijzing van middelen, minder inspanningen voor standaardfunctionaliteit, verkenning van nieuwe bedrijfsecosystemen en/of nieuwe posities in het bestaande bedrijfsecosysteem en verkenning van ontwrichtende innovatie-inspanningen die mogelijk worden gemaakt door data en AI.

Veel bedrijven wijzen het overgrote deel van hun middelen toe aan hun grootste activiteiten. Dit klinkt intuïtief logisch, maar het biedt geen longitudinaal perspectief op de uitdaging van middelentoewijzing. Een model dat zeer nuttig kan zijn in deze context is het drie horizonten model. Dit model structureert de bedrijven waarin het bedrijf actief is in drie groepen. Horizon één zijn de grote, gevestigde bedrijven die vandaag de rekeningen betalen. Horizon twee zijn de nieuwe, snelgroeiende bedrijven die echter veel kleiner zijn dan de bedrijven van horizon één. Het is de bedoeling dat dit onze toekomstige horizon één bedrijven worden. Horizon drie zijn alle nieuwe, onbewezen innovatie-initiatieven en bedrijven waarvan het onzeker is of ze zullen slagen, maar die de voedingsbodem vormen voor toekomstige horizon twee bedrijven. De toewijzing van middelen zou horizon één middelen moeten beperken tot maximaal 70% van het totaal. Horizon twee moet maximaal 20% krijgen en minstens 10% van de totale bedrijfsmiddelen moet worden toegewezen aan horizon drie.

Binnen horizon één zou elk bedrijf zijn grondstoffengebruik langzamer moeten laten groeien dan de inkomstengroei. Dat zou kunnen betekenen dat een horizon één bedrijf dat met 5% per jaar groeit, zijn grondstoffenverbruik met 5% per jaar zou moeten verminderen, omdat dit bedrijf verondersteld wordt te fungeren als melkkoe om de ontwikkeling van toekomstige horizon één bedrijven te financieren.

In de meeste bedrijven zijn omzet en middelentoewijzing nauw op elkaar afgestemd, maar dit is een vergissing vanuit een langetermijnperspectief. Een nieuw bedrijf zal jaren van investeringen vergen voordat het de status van horizon één kan bereiken en dit nieuwe bedrijf kan zichzelf niet financieren. Natuurlijk kun je het zichzelf laten opstarten, maar het resultaat zal meestal zijn dat concurrenten met een meer strategische toewijzing van middelen de marktleiders zullen worden in deze nieuwe activiteiten.

Ten tweede, verminder investeringen in standaard functionaliteit. Uit ons onderzoek blijkt dat bedrijven 80-90% van hun middelen besteden aan functionaliteit en mogelijkheden die klanten als standaard beschouwen. Ik heb dit in eerdere blogposts en columns besproken, maar ik blijf me verbazen over het gebrek aan bereidheid van bedrijven om te kijken naar nieuwe manieren om investeringen te verminderen op plaatsen waar het niet loont. Doe niet zo dom en maak in plaats daarvan een strategische evaluatie van je hele productportfolio en de functionaliteit in je producten en definieer samen met klanten en anderen wat basisproducten zijn en wat onderscheidend is. Zodra je de basisproducten hebt gedefinieerd, **stop** dan vrijwel alle investeringen daarin. U hebt deze middelen nodig voor duurzame innovaties die de differentiatie van uw producten stimuleren.

Ten derde beschouwen veel bedrijven hun bestaande bedrijfsecosysteem als de enige manier om klanten te bedienen. In de praktijk worden ecosystemen echter verstoord en het is veel beter om de verstoorder te zijn dan de verstoorder. Dit vereist een constante verkenning van mogelijkheden om jezelf te herpositioneren in je bestaande ecosysteem, evenals een verkenning van nieuwe ecosystemen waar je capaciteiten ook relevant kunnen zijn.

Tot slot bieden digitale technologieën – met name data en AI – nieuwe manieren om aan de behoeften van klanten te voldoen die je moet onderzoeken om niet verstoord te worden door, met name, nieuwkomers. Accepteer dat de waarde in bijna elke branche verschuift van atomen naar bits, dat gegevens kunnen worden gebruikt om de verkoop van producten in meerzijdige markten te subsidiëren, dat AI het mogelijk maakt om taken te automatiseren die zelfs enkele jaren geleden nog onmogelijk te automatiseren waren en, in het algemeen, onderzoek proactief de waarde die digitale technologieën kunnen bieden voor jou en je klanten. Dit is waar het grootste deel van de middelen naartoe zou moeten gaan die je hebt vrijgemaakt door horizonplanning en het verminderen van investeringen in standaardfunctionaliteit.

Concluderend heb je aan het begin van 2020 een spelplan nodig om de verkenning aanzienlijk uit te breiden ten koste van de exploitatie om nieuwe kansen te identificeren en verstoringsrisico’s op te sporen en om voldoende te investeren in gebieden die groeikansen bieden. Dit vereist strategische toewijzing van middelen, het identificeren en verwijderen van commodity’s, een zorgvuldige herziening van je positie in bestaande en nieuwe bedrijfsecosystemen en grote verkenningsinitiatieven in de data- en AI-ruimte. Het is riskant, het is eng, de meeste initiatieven zullen niets opleveren en klanten, je aandeelhouders en je eigen mensen zullen moord en brand schreeuwen. En toch is het grootste risico om helemaal niets te doen, want dat zal zeker leiden tot de ondergang van je bedrijf. Laat je dat gebeuren terwijl je toekijkt?