Meer proces helpt niet

De afgelopen weken ben ik naar drie verschillende conferenties geweest waar ik presentaties heb gehoord die variaties waren op een gemeenschappelijk thema: als we gewoon meer structuur en meer proces zouden toevoegen aan het onderwerp in kwestie, als we alleen maar meer stappen zouden introduceren, meer controlepunten, meer mensen zouden betrekken, enzovoort, dan zouden alle problemen die we ervaren met deze product roadmapping, deze innovatie-initiatieven, deze bedrijfsontwikkelingsactiviteiten, op magische wijze verdwijnen.

Hoewel de meesten het ermee eens zouden zijn dat dit duidelijk verkeerd is, is het een feit dat dit in veel bedrijven, universiteiten en overheidsinstellingen precies is wat er gebeurt. De organisatie ervaart een of ander probleem, misschien zelfs een probleem dat in de media aan het licht komt en het management in een kwaad daglicht stelt. Het daaropvolgende proces is duidelijk voor degenen die er deel van hebben uitgemaakt. Eerst is er een activiteit om het proces te beschrijven dat heeft geleid tot het naar boven komen van het probleem. Dit wordt gevolgd door een beoordeling van alle acties en andere factoren, met als doel te identificeren wat er fout ging. Tot slot wordt een nieuw proces geïntroduceerd of een bestaand proces bijgewerkt om de waargenomen beperkingen, gaten of zwakke punten in de huidige manier van werken aan te pakken.

Eenmaal ingevoerd, is de volgende stap ervoor te zorgen dat de nieuwe manier van werken wordt gehandhaafd. Het is duidelijk dat het nieuwe of geüpdatete proces overhead toevoegt en het moeilijker maakt om de taken efficiënt uit te voeren. Dus voordat je overhaast aan de slag gaat om de bestaande processen in de organisatie nog ingewikkelder te maken, zijn er vijf factoren waarmee je rekening moet houden.

Ten eerste, een van de zorgen die velen negeren, maar die voor de hand ligt als je erover nadenkt, is dat de toekomst fundamenteel onkenbaar is. Terugkijkend hebben we volledige kennis van wat er is gebeurd. Bijgevolg is het duidelijk wat de optimale manier zou zijn geweest om een probleem aan te pakken. Als we echter op het punt staan dat we een beslissing moeten nemen, doen we dat met grote onzekerheid over de gevolgen.

Ten tweede kan het, afhankelijk van de organisatiecultuur, erg moeilijk zijn om erop te wijzen dat individuen hebben gehandeld vanuit een fundamenteel gebrek aan competentie. Het is belangrijk om te beseffen dat incompetentie niet kan worden genezen door meer processen. Incompetentie vereist het opleiden van mensen of, als dat niet haalbaar blijkt, het vervangen van individuen door nieuwe mensen.

Ten derde, hoe meer processen worden ingevoerd en hoe meer de handhaving van processen plaatsvindt, hoe meer mensen hun aandacht richten op het correct volgen van het proces, in plaats van zich te richten op het bereiken van het gewenste resultaat. Dit leidt tot een fundamenteel gebrek aan verantwoordelijkheid in de organisatie, waarbij iedereen zich verschuilt achter het volgen van het proces en geen verantwoordelijkheid neemt voor de gewenste resultaten.

Ten vierde kan een teveel aan processen meer problemen veroorzaken dan oplossen. Aangezien processen gemaakt zijn om herhaalbaar te zijn en om toegepast te worden op een grote verscheidenheid aan verschillende situaties, is een te gedetailleerde procesdefinitie per definitie ineffectief in de meeste situaties. Vooral in organisaties die veel waarde hechten aan het volgen van de juiste processen, kunnen de inefficiënties en de schade van het blind volgen van processen enorm oplopen, mogelijk zelfs tot het punt waarop bedrijven ontwricht raken.

Tot slot worden in de meeste organisaties waar ik mee werk processen en methoden ontwikkeld door mensen die buiten de arena staan, wat betekent dat ze niet worden beïnvloed door de implicaties van de proces- en methodedefinities. Hoewel ze het werk niet echt uitvoeren, is er een sterke neiging om te fungeren als “maandagochtend quarterbacks”, een verwijzing naar de maandagse watercoolerbijeenkomsten in met name Amerikaanse bedrijven waar de gebreken van de quarterback van een team worden besproken. Het interessante is dat de kritiek meestal komt van mensen die zelf nooit als quarterback gekwalificeerd zouden worden.

Concluderend, voordat je in de val van ‘meer proces’ trapt, vraag jezelf dan af of het zou helpen om de toekomst beter te voorspellen, of je mensen misschien onvoldoende competent zijn, of je verantwoordelijkheid bevordert, of de hoofdoorzaak misschien te veel proces is en of je luistert naar zogenaamde experts die eigenlijk niet voldoende inzicht hebben in de situatie.