Prof. Jan Bosch
Ondernemers zijn per definitie irrationele optimisten die een sterk vertrouwen hebben in wat ze nastreven. Ook al kunnen we allemaal vlagen van twijfel hebben, ondernemers beheersen deze twijfels en richten zich op het uitvoeren van hun overtuigingen. Het risico is echter dat je zo hard in je eigen overtuigingen gaat geloven dat je niet meer reageert op input van buitenaf.
Een van de moeilijkste uitdagingen bij startups is de balans tussen bouwen op basis van je overtuiging van wat de wereld nodig heeft of nodig gaat hebben en het integreren van feedback van klanten en de markt. Alleen luisteren naar wat klanten zeggen zal resulteren in een te kleine delta ten opzichte van bestaande producten. En als je geen 10x verbetering biedt in een bepaalde dimensie, is er meestal te weinig stimulans voor potentiële klanten om de pijn te doorstaan van het overstappen van wat ze nu gebruiken.
Aan de andere kant is het negeren van de input van de markt en blind bouwen aan wat jij denkt dat nodig is, een zekere manier om te falen. Mensen gaan niet bij je kopen vanwege het overtuigende verhaal dat je vertelt. Ze kopen alleen van je omdat jouw aanbod een aanzienlijk voordeel biedt ten opzichte van alternatieve oplossingen. Ondernemers zijn noodgedwongen regelbrekers en hebben over het algemeen de neiging om de input van de markt langer te negeren dan wat goed is voor het bedrijf.
Een complicerende factor is dat veel startups zich richten op het exploiteren van een technologie, standaard, trend of regelgeving die het potentieel heeft om een bestaand bedrijfsecosysteem te verstoren. De disruptie bevindt zich vaak in een vroeg stadium, omdat anderen al op de gelegenheid zijn ingesprongen en de startup er in feite alles op inzet om de markt te bereiken met een aanbod dat voldoende overtuigend is op het moment dat de disruptie op gang komt. Dat betekent dat het verzamelen van relevante feedback uit de markt onmogelijk is, omdat er nog geen markt is.
Dit verklaart waarom volgens sommige onderzoeken de belangrijkste succesfactor van startups timing is: op het juiste moment op de juiste plaats zijn. Niet erg bevredigend voor mensen die voorspelbare en herhaalbare patronen proberen te ontwikkelen voor startups, maar een realiteit waar we allemaal mee te maken hebben. Telkens als ik ondernemers vraag waarom een idee of startup mislukte, is het in een aanzienlijk aantal gevallen een gebeurtenis of ontwikkeling die volledig buiten de controle van de startup lag en die het hele bedrijf uit koers bracht.
Mijn ervaring is echter dat de gemeenschappelijke factor in alle bedrijven waar ik bij betrokken was en die het niet zo goed deden, een gebrek aan verkoop was. Verkoop geneest alle kwalen, luidt het gezegde, en dat is ook echt zo. Zoals Peter Drucker ooit zei, het doel van een bedrijf is om een klant te creëren. Als je daar niet in slaagt, kan dat natuurlijk liggen aan een aanbod dat niet overtuigend genoeg is, maar net zo vaak ligt het aan het niet vinden van de juiste klant voor wat je te bieden hebt. Het idee dat veel ingenieurs hebben, namelijk dat een goed product zichzelf verkoopt, is helemaal niet waar en zeker niet voor startups.
'Your initial customers may not at all be the right ones'
Mijn belangrijkste les in deze context is om gelukkige klanten te maken. Veel bedrijven trappen in de val van het gelukkig maken van klanten. Er is een belangrijk onderscheid. In het laatste geval richt je je op de klanten die je hebt en probeer je hen gelukkig te maken. Het probleem is dat je eerste klanten misschien helemaal niet de juiste zijn. Zo slaagde een bedrijf waar ik mee werkte erin om een paar zeer grote klanten binnen te halen die vervolgens zoveel aandacht bleven vragen dat dit alle R&D-middelen opslokte. Als gevolg daarvan was het bedrijf niet in staat om uit te breiden naar nieuwe klanten, maar was het afhankelijk geworden van de inkomsten die deze paar grote klanten opleverden.
Het maken van tevreden klanten begint met het bepalen van het profiel van je ideale klant. Vervolgens verkoop je aan potentiële klanten die aan dit profiel voldoen. Elke klant die na verloop van tijd niet de juiste match voor je blijkt te zijn, kun je ontslaan. Of je geeft in ieder geval niet toe aan verzoeken die afwijken van het klantprofiel dat je wilt bedienen.
Duidelijk zijn over het klantprofiel dat je wilt bedienen helpt ook bij het timen van een marktverstoring. Hoewel de meesten denken dat een disruptie onmiddellijk plaatsvindt, is het voor degenen die er van binnenuit mee te maken hebben duidelijk dat het een langzaam proces is, waarbij een paar bedrijven vroeg in de transitie stappen en de meerderheid op een later tijdstip volgt. Het vinden van deze early movers, hen je klanten maken en dan samen met hen je weg door de disruptie experimenteren is een van de veiligste manieren voor een startup; het geeft vroegtijdige feedback over de geschiktheid van je aanbod en zorgt ervoor dat je klaar bent voor wanneer de tornado toeslaat, zoals Geoffrey Moore het noemt.
Startups moeten een goed evenwicht vinden tussen een sterk geloof en vertrouwen in het kernidee achter het bedrijf en het integreren van feedback uit de markt. Te ver afdwalen naar een van beide kanten is een recept voor mislukking. De beste aanpak is om “blije klanten te maken” in plaats van klanten blij te maken. Dat stelt je in staat om die early adopters te vinden en met hen samen te werken. Het laat je nog steeds achter met de uitdaging van het schalen om de grotere markt te bedienen, maar dat is een zorg voor een later tijdstip. Als je nu niet overleeft, zul je nooit de uitdaging hebben om te schalen, dus waarom zou je je daar nu zorgen over maken?
Blijf op de hoogte
Ontvang onze maandelijkse updates
