Prof. Jan Bosch
Het gemeenschappelijke thema van de afgelopen weken, toen ik met steeds meer mensen in bedrijven begon te praten, is de moeilijkheid om digitale transformaties te realiseren. Toegegeven, ik werk met velen die verwachten of het op zich hebben genomen om de digitale transformatie van hun organisatie aan te sturen, maar ik denk dat de uitdaging wijdverspreid is.
Vooral in de embedded systems industrie is er een grote groep mensen die oorspronkelijk uit de mechanische of elektronica wereld komen en niet verder kunnen kijken dan de grenzen van hun technologisch perspectief. Met een digitaliserende business verdwijnen mechanica en elektronica niet – we hebben nog steeds een chassis en een computerplatform nodig. Het belangrijkste verschil is dat deze technologieën veranderen van differentiërend naar standaard (zie afbeelding). Dit zorgt voor een verschuiving in perspectief, omdat je innovatie stimuleert als iets onderscheidend is en je kijkt naar het minimaliseren van kosten als iets basisproduct is. Als de kostbare motor, het remsysteem of de aandrijfketen plotseling geoptimaliseerd moet worden voor kosten in plaats van innovatie, dan verzet iedereen die met die technologie werkt zich plotseling tegen verandering. Maar feit is dat in vrijwel elke industrie de differentiatie grotendeels wordt gegenereerd door digitale technologieën, dat wil zeggen software, data en AI.
Differentiërende versus standaard technologieën
We zien ook een verschuiving in het bedrijfsmodel. In industrieën die gedomineerd worden door ‘atomen’ is het primaire bedrijfsmodel meestal transactioneel. Je koopt een doos, gebruikt wat er in de doos zit tot hij oud is en dan koop je een nieuwe doos. Industrieën die zich voornamelijk richten op ‘bits’ hebben de neiging om continue bedrijfsmodellen te gebruiken, zoals abonnements- en servicemodellen. In deze sectoren verwachten klanten dat het aanbod dat ze gebruiken steeds beter wordt. Deze verschuiving lijkt misschien triviaal, maar heeft enorme gevolgen voor de architectuur van je producten, de manier waarop R&D wordt uitgevoerd, hoe je je klanten ondersteunt en zelfs het financiële model van het bedrijf.
Bij digitale transformaties zijn er volgens mij minstens zes gedragingen die kunnen worden geïdentificeerd. Ten eerste, het “het is niet mijn probleem” syndroom. Hierbij denkt de patiënt dat digitalisering te maken heeft met gegevens die heen en weer worden geschud tussen dozen die buiten zijn of haar verantwoordelijkheidsgebied vallen. Omdat het buiten zijn of haar bereik ligt, is het geen probleem waar hij of zij zich zorgen over hoeft te maken.
De tweede uitdaging is het “te ingewikkelde” geval. Ik las onlangs over een onderzoek waarbij mensen werd aangeboden om op een stoel te gaan zitten en na te denken zonder afleiding (zoals hun mobiele telefoon) of lichte elektrische schokken te krijgen terwijl ze zichzelf mochten afleiden met een app naar keuze. Interessant genoeg gaf een grote meerderheid de voorkeur aan elektrische schokken boven ‘gedwongen’ worden om na te denken. Digitale transformatie vertegenwoordigt een fundamentele paradigmaverschuiving en er is een aanzienlijke groep mensen in bedrijven die gewoon niet de moeite kunnen nemen om logisch na te denken over de gevolgen hiervan.
Zelfs als individuen en teams datagedreven praktijken accepteren, is een interessante observatie die we onlangs bevestigd kregen in verschillende bedrijven dat, hoewel veel organisaties KPI’s op topniveau hebben en veel teams lokale KPI’s hebben, er geen echt verband is tussen de twee. Het gevolg is lokale optimalisatie op basis van team meetwaarden, omdat er geen overeengekomen manier is om lokale en globale KPI’s met elkaar te verbinden. Omdat lokale KPI’s meestal op de korte termijn gericht zijn en gebaseerd zijn op de huidige, traditionele business, vertragen of stoppen ze elke digitale transformatie.
Een gevolg hiervan is de uitdaging van de “lokale verloedering van de globale strategie”. Aangezien de link tussen de bedrijfsstrategie en de acties van het team op zijn best zwak is, zullen teamleden een retoriek ontwikkelen over hoe wat ze vandaag doen eigenlijk de bedrijfsstrategie ondersteunt. Elke overduidelijke mismatch wordt dan wegverklaard door te verwijzen naar de lokale en kortetermijnuitdagingen die eerst overwonnen moeten worden.
Het vijfde gedrag dat ik veel tegenkom is het “het is te vroeg” argument. Hier beweert de hoofdpersoon het eens te zijn met alle punten die naar voren zijn gebracht met betrekking tot de gevolgen van digitalisering, maar in dezelfde zin beweert hij dat deze gevolgen zich pas jaren later zullen realiseren. Daarom is het te vroeg om veranderingen door te voeren.
'Customers won’t ask but simply vote with their feet'
Het laatste excuus dat bijna voortdurend wordt gebruikt is dat “klanten er niet om vragen”. Dit lijkt een redelijk argument tot je je realiseert dat alle bedrijven die wachtten tot klanten hen vroegen om nieuwe functionaliteit, bedrijfsmodellen of technologieën failliet zijn gegaan omdat ze werden verstoord door meer verlichte concurrenten of nieuwkomers. Klanten gaan gewoon ergens anders heen als je hun behoeften niet hebt voorspeld. Ze vragen het niet, maar stemmen gewoon met hun voeten.
Concluderend is de realisatie van digitale transformatie in veel bedrijven een langzame, brute, zware strijd die de voorstanders gefrustreerd, moe en getekend achterlaat. Ik heb zes typische gedragingen van zogenaamde “weigeraars” beschreven waar je je bewust van moet zijn als je enige hoop wilt hebben om deze weerstand te overwinnen. De digitale transformatie is reëel, maar veel gevestigde bedrijven gaan te langzaam om ontwrichting te voorkomen.
Blijf op de hoogte
Ontvang onze maandelijkse updates
