Projectleiderschap, de kunst van wat je niet moet doen

Gepubliceerd op: 19 maart 2024

Auteur:

René Raaijmakers

Technisch schrijver, auteur, algemeen directeur

Lees meer over René Raaijmakers

Expert:

Dr. Wilhelm Claussen

Trainer

Lees meer over Wilhelm Claussen

Deel

---

In zijn workshop over projectleiderschap wil Wilhelm Claussen deelnemers in staat stellen na te denken over hun rol als projectleider en hen ondersteunen bij het creëren van momenten waarop ze hun teams en belanghebbenden op één lijn brengen met het projectdoel. Dit alles met een focus op het succesvol maken van projecten en om van het werk als projectmanager een lonend persoonlijk ontwikkelingstraject te maken.

Op een bepaald moment in zijn carrière beleefde Wilhelm Claussen een cruciaal moment toen hij voor een Duits bedrijf in Amerika aan een project werkte. Hoewel hij zich hield aan de richtlijnen die waren opgesteld door het hoofdkantoor van het bedrijf, stuitte hij bij het managen van zijn mensen op onverwachte uitdagingen als gevolg van lokale bijzonderheden die onoverkomelijker waren dan de technische taak zelf. Dit leidde uiteindelijk tot een epische mislukking van het project, maar leverde hem een diepgaande leerervaring op.

Deze tegenslag was de vonk voor wat hij nu beschouwt als zijn projectmanagementstijl, die hij nu met succes onderwijst in zijn cursussen aan het High Tech Institute. Op basis van zijn 26 jaar ervaring in projectleiderschap gelooft hij dat er, naast de verschillende scholen voor projectmanagement, een aantal universele principes en methoden zijn die goede projectleiders zouden moeten beheersen. Hij merkte op dat zulke individuen van onschatbare waarde zijn voor organisaties, omdat ze kunnen navigeren in een snel veranderende en verspreide omgeving.

“Veel projectmanagers moeten tegenwoordig internationaal en in een multipolaire omgeving werken waar de spelregels snel veranderen. Hier proactief mee omgaan is de sleutel tot succes. Anders zullen zelfs goede technische ideeën nooit een succesvol product worden door slecht leiderschap.”

U maakt een duidelijk onderscheid tussen projectmanagement en projectleiderschap, waarom is dat?

“Dit onderscheid is voor mij in de loop der tijd uitgekristalliseerd:

Voor mij gaat projectleiderschap over hoe je projectleden en belanghebbenden begeleidt om de belangrijke dingen te doen met de juiste timing. En het gaat over de persoon die als baken in het project fungeert en richting en begeleiding geeft. Dat maakt projectleiderschap iets heel persoonlijks.

“Projectmanagement daarentegen is de opeenvolging van acties die het plan voor uitvoering creëren. Het wordt gedekt door een beheersbare set hulpmiddelen voor een bepaalde projectomgeving en is in feite het gereedschap van de projectmanager.

“Ik wil de ervaring die ik heb opgedaan als projectleider doorgeven. Dit betekent dat ik wil dat mensen zelfbewust worden, dat ze begrijpen waar ze staan in hun project en dat ik ze help begrijpen hoe ze hun omgeving kunnen beïnvloeden. Dat is waar leiderschap om draait, impactvolle momenten creëren en daarop inspelen.”

Betekent dit dat je projectmanagementworkshop geen projectmanagementcursus is?

“Ja – en nee!

Ten eerste bieden veel instellingen cursussen projectmanagement aan. Ze leggen stap voor stap volgens het door hen gekozen model (bijv. Agile, Waterval, V-Model… noem maar op) uit wat je moet doen en hoe voor verschillende soorten projecten. En natuurlijk kijken we ook naar de basiselementen van projectmanagement, want die vormen onze werkomgeving door en door.

Tot zover -Ja, je leert de belangrijkste projectmanagementelementen kennen.

Maar daarnaast zullen we ook kijken naar het leiderschapsaspect en hoe om te gaan met onzekerheid en vluchtige omgevingen. Met andere woorden, de vraag hoe te plannen voor het onbekende.

Hoe structureer ik bijvoorbeeld een technologisch ontwikkelingsproject waarbij ik KAN NIET weten wat het juiste pad naar het resultaat is? Hoe voorkom ik dat alle andere deelprojecten worden weggevaagd door één chaotisch deelproject?

Hoe kun je in volatiele omgevingen begrijpen welk onderdeel als volgende moet worden gedaan en hoe kun je daar vaart achter zetten?

Mijn passie is om mensen te leren deze uitdaging aan te gaan in een zeer technische integratiegedreven omgeving. Dus in leveringen waar het einddoel van het project alleen kan worden bereikt als ALLE deelleveringen samenwerken, zoals in de automobiel-, halfgeleider- of speciale machinebouw.

Voor mij betekent dit dat het leuk is om op de witte golven te rijden in plaats van constant te verdrinken en water in te slikken.

In dit opzicht – nee, het is geen normale projectmanagementcursus!

Wat was de belangrijkste ervaring waardoor je de relevantie van leiderschap in je eigen carrière bent gaan promoten?

“In mijn eerste projecten voelde ik me vaak een slachtoffer in mijn rol als projectmanager, gevangen in de taken en planningen die door anderen waren opgesteld zonder dat ik zelf duidelijke oplossingen kon vinden. Dus sloot ik me aan bij andere projectmanagers die klaagden over schaarse middelen, ontoereikende budgetten en een gebrek aan hulpmiddelen. Een triest pad dat naar een doodlopende weg leidde.

Op een dag begreep ik dat ik risico’s en onzekerheden op mijn pad moest accepteren. Een deel van mijn leiderschapsfilosofie werd het beheren van deze risico’s, ze accepteren en omgaan met onzekerheid. In wezen vereiste dit de bereidheid om “onbekende onbekenden” proactief om te zetten in identificeerbare risico’s die ik kon beheren en controleren. Zo zou ik het vandaag de dag willen uitdrukken.”

De term “leiderschap” is een modewoord geworden, waarom gebruik je het?

“Ik ben het eens met deze opmerking, maar ik gebruik hem omdat ik geen betere term heb.

Om hier wat verder op in te gaan: projectleiderschap gaat verder dan louter methoden of manipulatieve tactieken. Het is geworteld in de overtuigingskracht van een consistent en holistisch karakter. Mijn doel hier is om het individu aan te moedigen om na te denken en de essentie van een leider te begrijpen door naar binnen te kijken in plaats van naar buiten.

Je moet niet alleen je eigen team managen, je moet ook voldoen aan de verwachtingen van de klant!

“Bovenal betekent leiderschap het managen van de stakeholders die overal aanwezig zijn. Ik zal deelnemers begeleiden bij het identificeren van deze stakeholders en het begrijpen van hun vaak onuitgesproken verwachtingen. Dit inzicht is cruciaal voor het effectief managen van al deze stakeholders: klanten, leveranciers, technische experts en projectleden. Het doel is om constructief met hen samen te werken en hen mee te nemen op de reis naar een gemeenschappelijk doel.

Dus het draait weer allemaal om communicatie?

Dat is het niet helemaal. Het begint met een solide basis van projectmanagementtools en ervaring. Maar wat een projectleider echt onderscheidt, is zijn of haar vermogen om culturele, taalkundige en organisatorische barrières te overwinnen om succesvolle projectresultaten te behalen. Dit vereist de ontwikkeling van een unieke persoonlijke stijl.

Projectmanagement betekent alles op de radar hebben. Projectmanagement is de kunst van het prioriteiten stellen. Het is de kunst om weg te laten “wat je niet hoeft te doen”.

Welke invloed hebben deze culturele verschillen?

“Ik heb lang in Azië, Duitsland, de VS, Oost-Europa en Nederland gewerkt. Mensen in de verschillende culturen dragen hun zorgen, hun conflicten, maar ook hun ongeloof en hun meningsverschillen op veel verschillende manieren met zich mee door de verschillende niveaus van de organisaties. Dit is normaal en kan nuttig zijn voor de voortgang van het project.

Een goede projectmanager kan hiermee omgaan door deze uitdagingen te herkennen voordat ze een probleem worden. En je moet naar deze signalen kunnen luisteren en je managementstijl kunnen aanpassen aan deze verschillende culturele aspecten.

Even ter herinnering: in de meeste andere culturen dan de Nederlandse of Duitse zijn onenigheid en vrijblijvendheid stil.

Wat zijn andere typische hindernissen?

“Verschillende ervaringsniveaus en persoonlijkheden spelen een cruciale rol. Je moet je aanpassen en begrijpen met wat voor soort mensen je te maken hebt. Want alle mensen geven de voorkeur aan communicatie die hun eigen taal spreekt. Het gaat niet alleen om woordenschat en woorden, maar ook om gevoelens, metaforen en culturele of persoonlijke overtuigingen. Een projectleider moet zijn boodschap dus vertalen naar de verschillende talen van zijn ontvangers in het project.

“Optimaal reageren op collega’s zonder je eigen persoonlijkheid te verliezen, zonder volledig opportunistisch te worden, dat is de taak van een goede projectleider.

Natuurlijk zal dit zich in de loop van de tijd ontwikkelen. Maar het goede nieuws is dat er bepaalde vragen, ideeën en concepten zijn die je kunt oefenen. Ze zullen je enorm helpen om de volgende stap te zetten.

Wat heeft de toekomst in petto voor projectmanagement als je kijkt naar de nieuwe mogelijkheden van AI?

Ik wil deze vraag in drie delen behandelen.

Ten eerste bieden de huidige projectmanagementsystemen voor herhaalde leveringen, die we “projecten” noemen, al een hoge mate van automatisering voor routinetaken. Deze trend zal zich de komende jaren waarschijnlijk voortzetten en de replicatie van complexe projecten vergemakkelijken, zoals Snowden opmerkt. Projectmanagers moeten hun strategieën en projectontwerpen aanpassen aan de programmeringslogica van deze systemen.

Ten tweede zullen originele projecten – unieke en onvoorspelbare projecten – nog steeds menselijk leiderschap vereisen vanwege de onzekere impact van kunstmatige intelligentie (AI) op projectmanagement. Hoewel AI in toenemende mate routinetaken zal afhandelen, is menselijk toezicht cruciaal voor originele projecten.

Het derde aspect is het meest fascinerend: als we het over leiderschap hebben, gaat het in essentie over interactie van mens tot mens. Met de komst van echte kunstmatige intelligentie staan we voor de uitdaging om deze te integreren in leiderschapsrollen binnen projecten. Dit betekent dat taken, projectstructuren en prioriteiten worden gedefinieerd door intelligente machines en gezamenlijk worden uitgevoerd binnen het projectteam.

Maar omdat kunstmatige intelligentie werkt op basis van regelgebaseerde modellen, zal de menselijke leiderschapsfunctie verschuiven van directe taakinstructie naar het definiëren van eerlijke en effectieve regels. Dit betekent dat de verantwoordelijkheid voor samenwerkend en efficiënt projectteamwerk bij de projectmanager blijft liggen, zelfs als de hulpmiddelen en methoden veranderen.

Wat is vandaag de dag essentieel in leiderschap?

Leiderschap, zoals ik het definieer, is alomtegenwoordig in ons dagelijks leven omdat het vereist dat de leider het doel begrijpt en weet hoe hij moet communiceren om anderen te motiveren om bij te dragen. We werken in zeer gespecialiseerde organisaties, dus het maakt niet uit of je een technicus, ingenieur of groepsleider bent. Ik verwacht dat elke materiedeskundige in staat en bereid is om de organisatie te leiden in die aspecten die tot zijn vakgebied behoren.

Leiderschap in onze huidige werkomgeving gaat altijd over het bevestigen van individuele doelen die nodig zijn om het algemene resultaat te bereiken. Dit omvat ook het beïnvloeden van anderen om te begrijpen wat wij willen en vice versa, zodat wij begrijpen wat zij willen. Dat is waar leiderschap over gaat op alle niveaus, de klok rond.”

Dit artikel is geschreven door René Raaijmakers, tech editor van High-Tech Systems.