Wilhelm Claussen (Trainer)
Gepubliceerd op:
16 november 2021
Auteur:
Expert:
We werken in het tijdperk van integratie, waarin eenzame uitvinders alleen met een goed team impact kunnen hebben. In dit tweede interview vertelt Wilhelm Claussen, trainer projectleiderschap bij High Tech Institute, over de veranderende omgeving van systeemintegratie, hoe culturele diversiteit projectteams ten goede komt en de uitdaging die hij specifiek voor Nederlanders ziet.
Toen Wilhelm Claussen tien jaar geleden tegen zijn broer zei dat hij een productielocatie in Nederland ging opzetten, werd hij in zijn gezicht uitgelachen. Op dat moment runde zijn broer een fabriek voor het bouwen van speciale machines in Duitsland, waar enkele honderden mensen werkten. Zijn advies was: produceer nooit in Nederland; je krijgt alleen losse onderdelen die door individuen zijn gemaakt en soms werken ze zelfs.
“De algemene perceptie dat Duitsers meer procesgericht en gedisciplineerd zijn en Nederlanders chaotischer en creatiever, heeft een kern van waarheid,” geeft Claussen toe als hem gevraagd wordt naar de impact van cultuurverschillen in projecten. “Ik waardeer het altijd om met Nederlanders te werken. Ze durven meer, zijn meer geneigd om naar mogelijkheden te zoeken in plaats van met redenen te komen waarom iets niet kan werken.”
Projectleiders kunnen van beide profiteren, stelt Claussen, maar je moet ze wel in balans brengen. “Vooral bij ontwikkelingsprojecten zie je meteen dat er een bepaalde periode is waarin je verandering moet omarmen. In het begin heb je creativiteit nodig en wil je een positieve drive voor nieuwe ideeën stimuleren. Later in een project komt er natuurlijk een moment dat je ervoor moet zorgen dat je gestructureerd te werk gaat.”
Trainer Wilhelm Claussen. Foto door Fotogen Fotostudio.
Kan dit chaotische gedrag van de Nederlanders een belemmering zijn in projecten?
“Ik zou niet zeggen een belemmering. Waar ter wereld je ook succesvol wilt zijn in welk project dan ook, je moet altijd accepteren dat de mensen in je team de beste mensen zijn die je op dat moment kunt hebben. Je hebt een doel en je moet presteren. De uitdaging is om mensen in dezelfde richting te krijgen met hetzelfde tempo, met hetzelfde gevoel voor kwaliteit en met hetzelfde doel. Dat is wat je nodig hebt om op gang te komen. Daarvoor moet je de culturele verschillen benutten om ervoor te zorgen dat de juiste persoon op de juiste plaats zit in je project.”
Wat heeft je broer niet gezien?
“Ten eerste denk ik dat hij gewoon zijn stereotype koesterde dat Nederlanders nooit in staat zijn om rechtuit te lopen op een rechte lijn. In dat specifieke geval was ik een productieproces aan het opzetten en dat heeft altijd zijn eigen uitdagingen. Om dingen voor elkaar te krijgen, moet je voor elke plek de juiste medewerker vinden. Dat is overal ter wereld hetzelfde. Waar het op neerkomt is dat ons team slaagde, de producten op de markt bracht, alle concurrentie voor was en de eerste was op de markt.”
Maar er is een toenemende uitdaging voor de ‘Nederlandse manier van werken’, waarschuwt Claussen. “Als we kijken naar de huidige innovatieprocessen in technologie, zijn de meeste combinaties van bekende dingen. Om een innovatie te laten werken in een product dat nuttig is voor een klant, moet het gehoorzamen aan en een heleboel reeds bestaande interfaces volgen, want meestal zijn we niet aan het innoveren, maar zijn we vooral bezig met het netjes integreren van dingen.”
Is dit het tijdperk van integratie?
“Ik denk dat we het precies zo moeten noemen, het tijdperk van integratie. Zelfs een fundamenteel nieuwe uitvinding moet verbinding maken met een heleboel interfaces en aan regels gehoorzamen voordat het nuttig wordt voor de klant. Dat betekent dat je veel discipline en structuur moet behouden voordat je daadwerkelijk beloond wordt met de voordelen van nieuwe bijdragen.”
'Lonesome inventors are basically not very successful anymore.'
Waarom is dat zo moeilijk?
“Omdat het betekent dat niemand meer een individuele uitvinder kan zijn. Naast het hebben van een briljant idee, wat een individuele daad van creativiteit blijft, moet de uitvinder samenwerken met een team van verschillende mensen en disciplines om de uitvinding te laten werken. Elke bijdrage past tegenwoordig in een architectuur met bestaande interfaces. Dat betekent dat de verplichte voorwaarde voor het verkrijgen van een werkend systeem is om te begrijpen hoe alle blokken of elementen synergetisch samenwerken met je nieuwe functionaliteit, oplossing, idee of concept. De eerste auto’s werden bijvoorbeeld gemaakt door slechts een paar mensen, visionaire maar eenzame uitvinders en investeerders. Als je nu naar een Daf-truck kijkt, zie je een systeem met een enorm aantal complexe elementen met interfaces waaraan je je moet houden en waarmee je feilloos moet werken. Eenzame uitvinders kunnen gewoon niet meer in hun eentje uitblinken.”
En alle basiselementen zijn min of meer uitgevonden?
“Zeker niet. Als je dat zegt, onderschat je de creativiteit van een geniale ontwikkelaar die met een compleet nieuw concept komt. Het punt is dat zijn nieuwe concept eerst geïntegreerd moet worden om bruikbaar te worden. In engineering blijven we nieuwe oplossingsprincipes uitvinden. Ik denk niet dat hier ooit een einde aan komt, maar het zal een grotere uitdaging worden om deze te integreren en te ontwikkelen tot een product.”
En u veronderstelt dat dit voor Nederlanders een grotere uitdaging is dan voor Duitsers?
“Als ik het heb over de ‘Nederlandse manier van werken’, dan heb ik het niet over de Nederlanders als volk. Ik heb het over een manier van werken die wordt gekenmerkt door een lage hiërarchie, een hoge mate van individualisme en een optimistische en pragmatische houding ten opzichte van het nemen van risico’s op weg naar nieuwe horizonten. Het is dezelfde moedige houding die de voorouders van de huidige ontwikkelingsingenieurs eeuwen geleden ertoe bracht om aan boord te klimmen van kleine houten zeilbootjes – gek, zeg ik – en op weg te gaan naar Oost-Indië. Dat is op zich een heel positieve houding. Maar in het tijdperk van integratie moet het gepaard gaan met serieuze inspanningen op het gebied van kwaliteit, structuur en snelheid in systeemintegratie om van een uitvinding een perfect functionerend, verkoopbaar product te maken. En mijn observatie is dat de kunst van integratie een onderwerp is waar we van anderen kunnen leren, namelijk van de Aziatische omgeving. Onze taak in de ontwikkeling in Centraal-Europa zal zijn om de voordelen van de ‘Nederlandse manier van werken’ niet te verliezen en professioneel en snel te blijven in systeemintegratie. Dit vraagt om nieuwe kwaliteiten in projectleiderschap om al die jazz in een gezonde relatie met elkaar te houden. Dat wil zeggen, Duitsers of wie dan ook kunnen ook ‘op de Nederlandse manier’ werken en zullen voor dezelfde uitdagingen komen te staan. Ik ben daar een voorbeeld van.”
'What I observe is that we’re integrating subsystems for very specific purposes.'
Lijkt uitvinden meer op het combineren van bekende technologieën en wordt systeemengineering complexer?
“Ik hou niet van het woord ‘complex’ omdat het een relatief onscherpe term is, vaak gebruikt in de context ‘moeilijk en niet duidelijk zijn’. Ik merk op dat we tegenwoordig subsystemen integreren om heel specifieke doelen te bereiken. Dat leidt tot een compleet nieuwe manier van het beheren van productlevenscycli en systeemintegratievereisten. Ik zie deze race naar complexiteit niet eindeloos doorgaan. We zullen meer doelgericht gaan bouwen.”
“Bijvoorbeeld: 25 jaar geleden bouwden leveranciers van auto’s tien verschillende waterpompen waaruit autofabrikanten konden kiezen. Ze werden met een externe beugel aan de motor bevestigd en ze waren klaar voor gebruik. Tegenwoordig heeft elke variant van een autotype een geavanceerde toeleveringsketen voor zijn eigen geoptimaliseerde waterpomp. Als je een Volkswagen Golf met verbrandingsmotor koopt, is er een pomp voor elke variant van die motor. Kortom: het onderdeel zelf kan minder complex worden. Het kan eenvoudiger worden omdat het minder doelen moet vervullen dan elk van de vroegere tien varianten van waterpompen, die in principe alles moesten doen.”
Wat is hiervan de oorzaak?
“De drijvende kracht achter dit soort scheiding van varianten is het feit dat we alleen volledig geïntegreerde producten gebruiken. Klanten willen een perfecte auto, geen perfecte waterpomp. Daar betalen ze niet voor. Dat betekent in feite dat de waterpomp net goed genoeg moet zijn voor het gebruikersprofiel van de autokoper.”
Als het gaat om systeemontwerp, is er een groot verschil tussen het bouwen van speciale machines en hoogwaardige consumentenproducten zoals auto’s, zegt Claussen. In de consumentenmarkt kun je de levensduur van componenten ontwerpen. “De achterlichten van moderne auto’s zijn ontworpen om gedurende de hele levensduur van het supersysteem te werken. Je kunt geen afzonderlijke LED’s meer vervangen, alleen de complete module. Je moet dus in detail het verouderingsgedrag en de belangrijkste redenen waarom je apparaten defect raken begrijpen – als onderdeel van je ontwerp- en ontwikkelingsproces.”
In de speciale machinebouw zegt Claussen dat hij tot nu toe niemand heeft gezien die ontwierp voor betrouwbaarheid. “Ontwerpen voor een bepaalde levensduur van het complete systeem, bedoel ik. Als je plasma-depositieapparatuur, een extruder of een waferscanner koopt, zijn ze gebouwd om te kunnen worden gerepareerd en geüpgraded. De gekozen systeemarchitectuur maakt het dus mogelijk om de levensduur bijna onbeperkt te verlengen. Dit is een systeemkeuze die je weloverwogen en heel vroeg in het project moet maken.”
“Een goede projectleider vraagt herhaaldelijk aan de ontwikkelaars: wat zijn de gevolgen voor de klant die jouw product gebruikt?” Foto bij Fotogen Fotostudio.
Jij en je ontwikkelteam moeten vanaf het begin begrijpen wat je product uiteindelijk gaat worden?
“Daarom helpt het niet als je alleen maar zegt dat systems engineering complexer wordt. Je moet bewust fundamentele keuzes maken op schalen als ‘indefinite lifetime’ concepten versus ’the first fail that kills the system’ concepten. En dit gebeurt heel vroeg in het project, wanneer er nog veel onzekerheid en ambiguïteit is.”
“Hier komt een goede projectleider om de hoek kijken. Hij moet de benodigde expertise bij elkaar krijgen op één tafel en moet zijn mensen in een hoek drijven waar de meeste ontwikkelaars zich ongemakkelijk voelen, door ze herhaaldelijk te vragen: wat zijn de gevolgen van je beslissing voor de klant die je product gaat gebruiken? Zal het hem helpen zijn probleem op te lossen? Zal hij er blij mee zijn of niet? Komen de wensen van de klant overeen met het product dat je zelf voor ogen hebt?”
Waarom voelen ontwikkelaars zich daar zo ongemakkelijk bij?
“Als je naar het conventionele onderwijs kijkt, wordt de meeste ingenieurs geleerd om naar beneden in hun systeem te kijken. Ze zijn experts in het leveren van gedetailleerde oplossingen voor problemen die iemand anders hen gaf. Nu, in het tijdperk van integratie, moeten we dit omdraaien om effectief en efficiënt te zijn met onze oplossingen. Als we het omdraaien en ingenieurs vragen of ze op het punt staan het juiste probleem voor de waarde van de klant op te lossen, zullen de meesten zich in het begin ongemakkelijk voelen. Het goede nieuws is: Ik heb nog nooit meegemaakt dat een slim engineeringteam niet in staat is dit soort vragen te beantwoorden als ze eenmaal het belang ervan inzien en de weg ernaartoe herkennen.”
Dus een projectleider moet herkennen met wat voor soort project hij te maken heeft en dienovereenkomstig prioriteiten stellen?
“Dit is precies wat ik verwacht van een goede projectleider. Dat hij het probleem in stukken kan snijden. Daarbij gaat hij bewust na wat de juiste aanpak is voor welk deel van zijn project. Als hij dat niet kan, wordt het een mislukking. Als hij dat wel kan, wordt het een spannende rit.”
Om uit te leggen wat dit betekent voor projectleiders, trekt Claussen een vergelijking met droppende parachutisten. “Als ze in een veld landen nadat ze uit een vliegtuig zijn gesprongen, beginnen ze niet alle kanten op te rennen. Het eerste wat ze moeten doen is rondkijken, informatie verzamelen en begrijpen waar ze zijn. Dat is precies wat een goede projectleider doet. Hij zorgt er eerst voor dat de mensen in zijn groep begrijpen waar ze zijn en waar ze naartoe moeten. Dat is altijd stap één. Als je je daaraan houdt, is het volgens mij totaal irrelevant of je nu een waterpomp of een röntgenscanner ontwikkelt. Omdat je de mensen in je team brengt die ervaring hebben met het maken van een pomp of een röntgenapparaat. Een projectleider hoeft daar niet alle ervaring voor te hebben. Ik zou zelfs zeggen dat het belangrijker is om een goed ontwikkeld bewustzijn te hebben van de beperkingen en blinde vlekken van jezelf en je team. En natuurlijk moet je een methodologie opstellen om alle relevante aspecten van de systeemarchitectuur te verwerken voordat je aan de slag gaat. Vervolgens kun je heel bewuste keuzes maken voor alle verschillende aspecten binnen je systeemarchitectuur, waaronder betrouwbaarheid, prestaties, redundantie, repareerbaarheid enzovoort. Al deze beslissingen moeten aan het begin van je ontwikkeling worden genomen. Structuur aanbrengen effent de weg naar succes. En als de ontwikkeling slaagt, geeft dat veel voldoening.”
Dit artikel is geschreven door René Raaijmakers, tech-redacteur van Bits&Chips.
Recommendation by former participants
By the end of the training participants are asked to fill out an evaluation form. To the question: 'Would you recommend this training to others?' they responded with a 9.2 out of 10.
Wilhelm Claussen verzorgt de 1-daagse training Projectleiderschap
Blijf op de hoogte
Ontvang onze maandelijkse updates
