Maand: juni 2018

De technicus van tegenwoordig kan zich niet verschuilen achter computer of oscilloscoop. Hij moet samenwerken met anderen om de systeemontwikkeling te doen slagen. Iedereen kan dat leren, zegt Jaco Friedrich, programmamanager bij Settels, Savenije & Friedrich en trainer bij High Tech Institute.

Jaco Friedrich begon als ingenieur en verdiepte zich in de avonduren in psychologie. Nu leidt hij toptechneuten op in communicatie en leiderschap.

Techneuten worden niet betaald om te praten, maar om problemen op te lossen. De hightechbedrijven waar ze werken, zijn echter pas echt succesvol als hun technici ook in staat zijn om goed te communiceren. Dat helpt om beter af te stemmen met collega’s, teamleiders, andere afdelingen en, belangrijker, met klanten. Niet voor niets staan soft skills en leiderschap steeds meer in de belangstelling.

Het probleem is dat de interesse van technici vooral uitgaat naar vakinhoudelijke zaken. Zo zijn ze ook opgeleid. Al dat communiceren, presenteren, overleggen en onderhandelen zit meestal niet in hun genen. Van nature zoeken ze liever de diepte. Vooral de meer vierkante typen worstelen met strategisch denken, met overzichten, laat staan vergezichten. In discussies vluchten ze liever in de details.

Ze moeten wel goed leren communiceren, want anders loopt het hele bedrijf niet lekker’, zegt Jaco Friedrich, programmamanager bij Settels, Savenije & Friedrich en trainer bij High Tech Institute (HTI). Hij heeft een geruststellende boodschap: ‘Beter communiceren kan iedereen leren.’

Friedrich heeft gevoel met bèta’s. Hij studeerde zelf waterbouwkunde in Wageningen en ging daarna aan de slag bij ingenieursbureau Arcadis. Eerst als consultant, daarna groepsleider. Naast de techniek trok echter ook de menselijke kant en besloot hij om parallel aan zijn werk een opleiding lichaamsgerichte psychologie te gaan volgen. Die kennis gebruikte hij om binnen Arcadis trainingen stressmanagement te ontwikkelen en te geven.

Toen een geïnteresseerde collega aan zijn bureau stond met burnoutverschijnselen, viel het kwartje pas echt. Mensen helpen om dit soort problemen te lijf te gaan, daar lag zijn hart. Enige tijd later richtte hij een praktijk op om mensen met trauma’s te helpen. ‘Na ruim vier jaar besloot ik dat dat toch te zwaar voor mij was.’

Friedrich was ook al gestart als trainer bij een opleidingsbureau. Daar merkte hij dat hij zich door zijn werkervaring onderscheidde van jongere medewerkers die net uit de collegebanken kwamen. Hij vond trainen zo leuk dat hij ook lessen ging geven op de School voor Training van Karin de Galan, een opleidingsinstituut dat zich specialiseert in vaardigheden voor trainers. De Galan zette hem op het spoor van de hightech in de regio Eindhoven. Daar zochten ze een trainer die goed met technici kon werken. Zo kwam de waterbouwkundig ingenieur weer in de technische wereld terecht.

Friedrich kwam in contact met Guustaaf Savenije, de huidige directeur van VDL ETG. Het klikte en samen met Savenije ontwikkelde hij een training voor ASML’s systeemarchitecten die zich richten op communicatievaardigheden en leiderschap. Ik realiseerde me toen pas dat ik eigenlijk al heel veel technische bedrijven als klant had’, zegt Friedrich. Hij richtte met Savenije het bedrijf Settels, Savenije & Friedrich op, dat zijn trainingen via High Tech Institute op de markt ging brengen. Later ging hij ook columns schrijven over soft skills en leiderschap voor Bits&Chips.

Balans

Juist het werken in de industrie heeft voor Friedrich een extra dimensie. Het is interessant, want mensen hebben op hun werk niet voor het kiezen met wie ze samenwerken. Daarnaast staat er altijd druk op. In sommige situaties zeg je privé: ‘Sorry, maar met jou heb ik niets te maken.’ In een onderneming kan dat niet. Je moet het samen doen. Die combinatie maakt dat je het beste uit jezelf moet halen.’

De afgelopen jaren trainde Friedrich honderden technici in de hightech. Juist de groep architecten vindt hij interessant, omdat het daar altijd om toptechneuten gaat. Ze moeten bovendien maximaal kunnen communiceren. Ze hebben veel verantwoordelijkheid, maar geen formele macht. Daardoor spelen leiderschapskwaliteiten juist bij hen een grote rol. Ze moeten hun communicatievaardigheden maximaal aanwenden om hun team en omgeving te beïnvloeden en het management en de klant te overtuigen. Dat vraagt enorm veel. Het zijn bovendien vaak talentvolle en intelligente mensen. Die combi vind ik heel leuk.’

In de trainingen die Friedrich voor High Tech Institute geeft, oefenen technici met veelvoorkomende cases en situaties die ze zelf aandragen. De voorbeelden zijn talrijk. ‘Je hebt afspraken gemaakt en je collega komt zijn afspraken niet na of hij levert slecht werk’, schetst Friedrich een knelpunt. Dan moet je daarover iets zeggen. Gaat dat te bot, dan komt de boodschap wel over, maar is je relatie verstoord. Blijf je onduidelijk, dan komt het niet over. Dus is het zoeken naar die balans.’

Technici lopen tegen een veelheid van dit soort hobbels aan. Friedrich: ‘Het gaat om informatie geven en krijgen. Hoe weet je zeker dat je de ander begrijpt? Dat je na een gesprek met een klant niet denkt: verdraaid, ik mis nog iets! Hoe ga je om met collega’s die je tegenwerken? Wat doe je als je gesprekspartner gaat fronsen? Hoe krijg ik een belangrijke teamleider of klant mee? Hoe ga ik om met iemand die de hakken in het zand zet? Mensen komen met dat soort sores naar de training. Ze zijn te bot of zeggen juist te weinig. Hoe brengen ze kritiek op een goede manier over?’

Veel mensen zeggen dat ze al veel eerder een communicatietraining hadden moeten doen’, zegt Jaco Friedrich, die inmiddels honderden technici in de hightech trainde.

Voor veel techneuten is communicatie een black box, zegt Friedrich. Soms lukt het wel, soms niet. Ze weten niet zo goed wat daarachter zit. Waarom is de ene meeting heel succesvol en de ander niet? Ze hebben geen idee van de dynamiek in een vergadering, welke mechanismes daar spelen. Dat begrijp je pas als je het gevoeld hebt.’

Als technici ermee geconfronteerd worden in een training, dan zien ze het direct. ‘Daarom zeggen mensen ook vaak dat ze zo’n training veel eerder hadden moeten doen. Ze gaan het ook echt anders doen. Dat komt omdat we het niet uitleggen aan de hand van een paar sheets. We laten het ze echt ervaren, waardoor ze ook echt voelen hoe het werkt. Dat betekent oefenen. Dat kost tijd en neemt zo’n tachtig procent van de training in beslag.’

De trainers bedenken de cases niet zelf, maar spelen altijd in op de ervaringen van deelnemers. ‘Die willen bijvoorbeeld weten hoe ze hun manager duidelijk kunnen maken dat hij eindelijk eens zijn afspraken moet nakomen. Daar gaan we dan ook mee oefenen.’

Daarbij werken de trainers veel met praktijksimulaties of rollenspelen. Deelnemers krijgen vooraf het verzoek om een intakeformulier in te vullen of om verschillende collega’s onder of boven hen feedback te vragen. Dat geeft ze veel input over hoe collega’s hen ervaren.’ Met deze informatie komen ze naar de training. In de training komen hun vragen terug, bijvoorbeeld een moeilijk gesprek met een persoon uit het team. Dat gebeurt in drietallen met de roulerende rollen teamleider, medewerker en coach. Friedrich: ‘De coach bewaakt de theorie met een checklist. Hij vinkt af: wat gaat goed en wat niet? Dat is superconcreet en werkt bij techneuten heel goed. Het geeft direct houvast.’

Na het rollenspel volgt een bespreking: wat ging goed, wat niet? Vervolgens is er een herkansing. Juist die herkansing zorgt ervoor dat het voor deelnemers heel duidelijk wordt wat ze moeten doen. Het is als leren fietsen. Met de tips die ze toepassen, gaat het onmiddellijk beter. Ze ervaren dat het echt werkt, waardoor hun vertrouwen stijgt. Ze passen het toe op hun eigen situatie en het lukt nog ook. Ze krijgen complimenten, zijn daar blij mee en weten dat ze de situatie wel degelijk de baas kunnen. Dat geeft ze ook de motivatie om er de dag erna op hun werk meteen wat mee te doen. Het levert zelfvertrouwen en motivatie op. Ze gaan allemaal met een big smile naar buiten en kunnen het de volgende dag gewoon toepassen.’

Zeven jaar trainen in de hightech heeft Friedrich veel positieve feedback opgeleverd.Dit is een levensveranderende ervaring voor mij‘, schrijft zowel een architect als een design-engineer van ASML op Friedrichs Linkedin-pagina. Een ASML-fellow voegt toe:Ik had het extreme geluk om een training voor ASML architecten bij te wonen, gegeven door Jaco. Na zes uitdagende dagen was onze groep van zestien personen vol lof over de cursus, en nog meer lof over de manier waarop Jaco onze ervaring heeft vormgegeven.‘ Weer een ander: ‘Je training over het geven van feedback sloot perfect aan bij de no bullshit-mentaliteit van technici. Top!’

Voor technici kan communicatie worden vergeleken met een zwarte doos. Ze weten dat het belangrijk is: af en toe hebben ze te maken met die dominante collega of die dwingende baas. Maar om dingen gedaan te krijgen op hun werk, is de logica van hun verhaal van groot belang. Jaco Friedrich, de trainer van soft skills en leiderschap bij High Tech Institute, vertelt over de basisprincipes van communiceren in de hightech werkomgeving.

Jaco Friedrich begon als ingenieur en studeerde psychologie in de avonduren. Nu traint hij technische leiders in communicatie en leiderschap.

Wie al een paar jaar meedraait in de hightechwereld heeft ongetwijfeld wel eens een grote crisis meegemaakt. Eén waarin alles tot stilstand komt: de integratie van het eerste prototype verloopt niet vlekkeloos, collega’s zitten met hun hoofd in hun handen en beginnen met vingers te wijzen.

In een grote crisis – waarbij het voortbestaan van het bedrijf op het spel staat – neemt het management vaak zijn toevlucht tot extreme maatregelen. Het schrapt het hele project of gebruikt rigoureuze middelen om de zaken vlot te trekken. Een beproefd recept voor een oplossing is het samenstellen van een team van de beste experts en systeemarchitecten. Zij krijgen een duidelijke opdracht en doelstelling: red het project, koste wat het kost!

Als er eenmaal een dreamteam is gevormd, zuchten mensen vaak opgelucht. Iedereen weet: deze mensen lossen het op. En vaak doen ze dat ook heel snel: in een mum van tijd hebben ze alles op rolletjes lopen. Waarom? Nou, de ervaringsdeskundigen zijn topexperts, ze kennen elkaar door en door, reageren met kennis en gemak op elkaar en hebben een duidelijk doel voor ogen. De lijnen zijn kort, ze communiceren goed en het management geeft ze alle ruimte om te manoeuvreren. De gestelde doelen hebben prioriteit boven al het andere en binnen een paar maanden zijn de zaken weer op de rails. Eind goed, al goed: marketing en sales zijn tevreden en iedereen gaat rijker en meer ervaren naar huis.

Wonderboys

Waarom loopt alles na zo’n dip ineens weer op rolletjes? Hoe komt het dat er eerst helemaal niets werkt en dat dan binnen een paar maanden een klein groepje wonderboys de boel weer op de rit krijgt? Technici weten dat het te maken heeft met leiderschap en communicatie, maar het is vaak moeilijk voor ze om het onder de knie te krijgen. “Voor technici kan communicatie worden vergeleken met een zwarte doos. Iedereen weet dat het belangrijk is, maar niemand weet precies waarom het wel of niet goed gaat”, zegt Jaco Friedrich, de trainer van soft skills en leiderschap bij High Tech Institute. “Het goede nieuws is dat iedereen, zelfs technici, snel en efficiënt communicatievaardigheden kunnen leren.”

Het begint met elkaar goed begrijpen. Dat is de onderliggende basis voor een goede samenwerking. Dit betekent niet alleen goed kunnen luisteren, maar ook weten hoe je je punt moet maken. Dat is iets wat elke dag van pas komt, ook thuis. “Het is belangrijk om er zeker van te zijn dat je de ander goed begrijpt,” legt Friedrich uit. “En als je dat doet, moet je voorkomen dat je de conclusie trekt dat je het wel begrijpt. Want dan merk je later: shoot! Ik heb het helemaal niet begrepen. Dan moet je meestal alle zeilen bijzetten om alles weer recht te trekken.”

Een goede luisteraar

Een goede luisteraar zijn is een van de vaardigheden die nodig zijn om elkaar goed te begrijpen. Je kunt trainen en leren hoe je dat doet. In de wereld van soft skills staat het bekend als LSA, wat staat voor luisteren, samenvatten en doorvragen. Het principe is eenvoudig, legt Friedrich uit: “Het gaat erom dat je zeker weet dat je de ander begrijpt en dat je op jouw beurt ook weet dat de ander jou begrepen heeft. Dit wetenschappelijke feit stelt je gerust: we begrijpen elkaar, het is goed. Dit betekent dat als je merkt dat je gesprekspartner je niet begrijpt, je niet meteen blijft herhalen wat je zegt, maar leert te schakelen. In plaats van dezelfde informatie te herhalen, ga je vragen stellen en probeer je erachter te komen waarom je gesprekspartner anders tegen dingen aankijkt. Het is een evenwichtsoefening, sturen en vooruitgaan. Het is niet zo makkelijk.”

Veel technici hebben hier weinig moeite mee. Het wordt spannend als de boodschap kritisch is. Bijvoorbeeld als je iemand erop moet wijzen dat hij zijn afspraken niet nakomt, of als je moet verwoorden dat je teleurgesteld bent over de bijdrage van een collega. “Dan is de kans groot dat de relatie op het spel staat,” zegt Friedrich. Er liggen volgens hem twee fouten op de loer. De eerste is om er geen of maar half commentaar op te geven, de tweede is dat je extreem bot wordt, zodat je boodschap duidelijk is, maar je relatie beschadigd raakt. Friedrich: “Je wilt geen van beide situaties, dus je hebt de vaardigheid nodig om de boodschap over te brengen en de relatie te behouden.”

Dit soort principes worden besproken in de basistraining communicatievaardigheden. “Hier richten we ons vooral op gedrag. De cursus gaat ook over waarom mensen doen wat ze doen. Soms zie je dat iemand geen nee kan zeggen, zelfs niet als hij er op zijn werk helemaal doorheen zit. In feite zou zo iemand nee moeten zeggen om redenen van persoonlijk behoud, maar hij doet het niet. Dat is niet omdat hij een spraakgebrek heeft. Het is niet omdat hij het woord nee niet kan zeggen. Het heeft te maken met persoonlijkheid, betrokkenheid en het gevoel verantwoordelijk te zijn. Met training is het echt mogelijk om dat te veranderen. Mensen die hiermee leren omgaan zullen enorm groeien in zelfvertrouwen.”

De schoenen van de belanghebbenden

Meestal werken collega’s het beste onder elkaar. Zeker collega’s die aan hetzelfde onderwerp werken, zitten snel op dezelfde golflengte. Technici zoeken elkaar op, spreken dezelfde taal. Meestal beginnen de problemen pas wanneer de omvang van ontwikkelteams toeneemt en technici moeten samenwerken aan grote complexe projecten. In deze situaties hebben ze niet alleen te maken met andere technische disciplines, maar met allerlei belanghebbenden: de productiemanager bij de leverancier, hun eigen managementteam, de klant en zelfs de eindgebruiker. Coördineren met collega’s van andere technische disciplines is vaak al een hele uitdaging, laat staan met managers die hun irritatie niet verbergen als ze het eerste technische jargon horen.

Bij grote projecten is het vaak een kwestie van motiveren. Hoe overtuig je je baas dat die zeldzame specialist één dag per week voor jou moet werken? Hoe leg je uit dat je die ene training nodig hebt? Hoe breng je onder woorden dat met een extra investering van twee miljoen euro in die ene module de marges op het totale product tientallen miljoenen hoger zullen zijn? “Daar valt veel over te zeggen,” zegt Friedrich. “Het gaat niet alleen om wat je zegt, maar ook om hoe je de boodschap overbrengt, je gebruik van lichaamstaal en intonatie.”

De truc is om je te verplaatsen in de ander. “Je moet in de schoenen van de belanghebbenden stappen en precies weten waar hun zorgen liggen. Misschien zijn ze verantwoordelijk voor de inhoud, de veiligheid of het financiële budget. Technici moeten reageren en hun zorgen uiten op zo’n manier dat hun gesprekspartner denkt: Hé, dit is interessant voor mij! Hier moet ik naar luisteren.”

Friedrich geeft een voorbeeld: “Stel dat er een probleem is met een bout die snel losschudt. Een manager zal zeggen: ‘Wat kan mij dat schelen? Draai hem toch vast.’ Maar je hebt wel zijn aandacht als je duidelijk maakt dat de bout in kwestie heel moeilijk te repareren is, dat het een dure assemblage is en dat het risico groot is dat de complexe module bij de klant in de fabriek eruit springt, met het risico op escalatie en mogelijke schadeclaims. Als er een gat in de boot zit, kan de andere persoon zeggen dat je het water eruit moet halen omdat het gat aan jouw kant zit. Je moet dan duidelijk maken dat hij in dezelfde boot zit. Dat de boot van jullie allebei is. Dus, als je wilt dat iemand luistert naar een technisch probleem, dan moet je het probleem vertalen naar iets dat die andere persoon raakt.”

Motivatie om samen te werken

De soft skill- en leiderschapstrainingen van Jaco Friedrich bij High Tech Institute zijn specifiek gericht op mensen die moeten samenwerken in een technische omgeving. Daarbij speelt inhoud een belangrijke rol. In high tech is goede communicatie er niet om het leuk te houden en het leven rooskleurig te maken. Friedrich legt uit dat dit is wat zijn trainingen wezenlijk anders maakt dan het gros van de communicatietrainingen.

Natuurlijk hebben technici ook te maken met het goed houden van de relatie en het omgaan met een dominante collega of dwingende baas. “Maar de logica van het verhaal is van groot belang,” zegt Friedrich. “In de hightech kom je er niet met alleen maar praatjes en manipulatietechnieken. In hightech hebben mensen de houding ‘Ik ben een ingenieur, ik geloof niet in verhalen’. Je verhaal moet dus kloppen als je met collega’s praat. Als je die ene productontwikkelingsmanager uitnodigt of met de klantenservice praat, moet je weten wat je gaat vertellen en hoe. Als je doel verkeerd dreigt uit te pakken, dan moet je verhaal inhoudelijk zijn om de ander ervan te overtuigen dat het in hun belang is om je te helpen. Dit is de enige manier om buy-in te krijgen: de motivatie om samen te werken.”

Friedrich: “Het draait allemaal om cijfers, cruciale details, risicobeoordeling. Soms kunnen deze discussies best lastig zijn. Het moet precies goed zijn. Vergaderingen, beoordelingen en gesprekken zijn altijd gebaseerd op het maken van de juiste keuzes. Natuurlijk moet je relaties goed houden en elkaar goed begrijpen en goed luisteren, maar communicatie is slechts een middel. Dus overtuigen, stakeholders begrijpen, het gaat erom dat je als team samen de juiste dingen doet. Anders werkt het niet.”

Dit artikel is geschreven door René Raaijmakers, tech-redacteur van Bits&Chips.