Maand: december 2019

Peter Drucker zei ooit dat het doel van een bedrijf is om een klant te creëren en een klant wordt gedefinieerd als iemand die betaalt voor de producten en diensten die het bedrijf aanbiedt. Dit perspectief lijkt te worden gedeeld door velen in het bedrijfsleven: zolang er inkomsten en winst worden gegenereerd, is er geen reden om je druk te maken over iets anders. Het gaat allemaal om het geld!

Wanneer er een discussie is over moraal en ethiek, wordt er altijd lippendienst bewezen aan deze vragen, maar alleen als er een monetaire reden voor is. Bijvoorbeeld als handel drijven met bepaalde soorten industrieën zou worden afgekeurd door andere klanten en dus zou kunnen leiden tot minder verkoop. In dit geval weegt het inkomstenverlies bij bestaande klanten zwaarder dan de extra inkomsten en als gevolg daarvan kan het bedrijf besluiten om deze sectoren niet te bedienen. Hoewel het resultaat wenselijk kan zijn, is de beweegreden voor de beslissing alleen geldelijk.

Tegelijkertijd zijn er veel bedrijven die doelgericht werken en expliciet streven naar een betere wereld en een verbetering van de toestand van de mensheid. In de VS zijn Whole Foods en Patagonia hier goede voorbeelden van. Om de voormalige co-CEO van Whole Foods, John Mackey, te parafraseren: bedrijven moeten geld verdienen, net zoals ons lichaam rode bloedcellen moet aanmaken als we willen leven. Maar het doel van ons lichaam is niet om rode bloedcellen te maken. Op dezelfde manier moeten bedrijven verder gaan dan alleen maar geld verdienen.

Interessant is dat, in tegenstelling tot wat je zou verwachten, focussen op het doel goed blijkt te zijn om geld te verdienen. Onderzoek toont aan dat doelgerichte bedrijven hogere winstmarges hebben dan hun concurrenten. In “Corporate culture and performance” tonen John Kotter en James Heskett aan dat doelgerichte bedrijven over een periode van tien jaar een factor twaalf beter presteren op het gebied van aandelenkoersen dan hun tegenhangers.

De typische redenen waarom een doelgericht bedrijf het beter zou doen, hebben te maken met meer betrokken werknemers en meer gepassioneerde klanten. Gallup laat zien dat het percentage werknemers dat betrokken is bij hun werk wereldwijd in de lage tieners ligt, dus het is duidelijk dat het significant verhogen van dat percentage wonderen zal doen voor de productiviteit en output van een bedrijf. Op dezelfde manier weten we dat mond-tot-mondreclame een van de krachtigste en meest kosteneffectieve manieren is om nieuwe klanten te bereiken.

Waarom zijn er dan zo weinig bedrijven die expliciet hun doel uitdragen? Een van de belangrijkste uitdagingen is denk ik dat er een instinctieve angst is dat het uiten van een doel als negatief wordt gezien door ten minste sommige groepen in de samenleving, wat ertoe leidt dat sommige delen van het klantenbestand van hen vervreemden. Zoals Simon Sinek het zo treffend uitdrukte: “Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet!” De keerzijde van deze uitspraak is dat de mensen die het niet eens zijn met je waarom, niet van je zullen kopen.

Een andere reden is volgens mij dat het uitspreken van een doel werknemers gemakkelijk van je kan vervreemden. Door zo’n paal in de grond te zetten, kunnen sommigen van hen terugdeinzen voor je bedrijf, terwijl ze waarde zouden kunnen toevoegen vanuit een technisch perspectief. Het gevolg is natuurlijk dat werken met mensen die niet op één lijn zitten met je impliciete missie demotiverend werkt, omdat jij en anderen gemakkelijk verschillende richtingen op kunnen gaan.

De belangrijkste reden is echter dat, naar mijn ervaring, veel leiders geen duidelijkheid hebben over hun eigen doel of over het doel van het bedrijf dat ze leiden. En als je zelf onduidelijk bent over je professionele doel, is het moeilijk om dat duidelijk uit te drukken naar anderen. De belangrijkste uitdaging is vaak niet of een aspect van iemands doel positief is of niet, maar eerder de relatieve prioriteit van verschillende aspecten. Als je moet kiezen tussen inkomsten en milieu-impact, hoeveel kostenbesparingen rechtvaardigen dan welk niveau van impact? Zou je bedrijf net als Patagonia een advertentie plaatsen waarin een jas wordt getoond met de tekst “Koop deze jas niet”? Of, zoals Tesla, je patentenportfolio openbaar maken zolang je concurrenten het gebruiken om klimaatverandering positief te beïnvloeden?

Artsen hebben als doel patiënten te genezen. Brandweermannen willen mensen en eigendommen beschermen tegen schade. Leraren willen de volgende generatie onderwijzen. In het bedrijfsleven mag het niet alleen gaan om geld verdienen. We hebben de verplichting om onszelf aan een hogere norm te houden. Wat is het doel van je bedrijf? En hoe stemt je missie daarmee overeen? En welke moeilijke beslissingen neem je om dat doel en die missie waar te maken?

Met Kerstmis en Nieuwjaar voor de deur moedig ik ons allemaal aan om na te denken over waarom we doen wat we doen. Wat doen we om bij te dragen aan een wereld die steeds beter wordt? Want de wereld **wordt** beter en technologie is daar de kern van. Maar het gaat niet vanzelf. Het vereist dat wij, als technologen, ons expliciet richten op het doel en de betekenis van wat we doen.

De afgelopen weken ben ik naar drie verschillende conferenties geweest waar ik presentaties heb gehoord die variaties waren op een gemeenschappelijk thema: als we gewoon meer structuur en meer proces zouden toevoegen aan het onderwerp in kwestie, als we alleen maar meer stappen zouden introduceren, meer controlepunten, meer mensen zouden betrekken, enzovoort, dan zouden alle problemen die we ervaren met deze product roadmapping, deze innovatie-initiatieven, deze bedrijfsontwikkelingsactiviteiten, op magische wijze verdwijnen.

Hoewel de meesten het ermee eens zouden zijn dat dit duidelijk verkeerd is, is het een feit dat dit in veel bedrijven, universiteiten en overheidsinstellingen precies is wat er gebeurt. De organisatie ervaart een of ander probleem, misschien zelfs een probleem dat in de media aan het licht komt en het management in een kwaad daglicht stelt. Het daaropvolgende proces is duidelijk voor degenen die er deel van hebben uitgemaakt. Eerst is er een activiteit om het proces te beschrijven dat heeft geleid tot het naar boven komen van het probleem. Dit wordt gevolgd door een beoordeling van alle acties en andere factoren, met als doel te identificeren wat er fout ging. Tot slot wordt een nieuw proces geïntroduceerd of een bestaand proces bijgewerkt om de waargenomen beperkingen, gaten of zwakke punten in de huidige manier van werken aan te pakken.

Eenmaal ingevoerd, is de volgende stap ervoor te zorgen dat de nieuwe manier van werken wordt gehandhaafd. Het is duidelijk dat het nieuwe of geüpdatete proces overhead toevoegt en het moeilijker maakt om de taken efficiënt uit te voeren. Dus voordat je overhaast aan de slag gaat om de bestaande processen in de organisatie nog ingewikkelder te maken, zijn er vijf factoren waarmee je rekening moet houden.

Ten eerste, een van de zorgen die velen negeren, maar die voor de hand ligt als je erover nadenkt, is dat de toekomst fundamenteel onkenbaar is. Terugkijkend hebben we volledige kennis van wat er is gebeurd. Bijgevolg is het duidelijk wat de optimale manier zou zijn geweest om een probleem aan te pakken. Als we echter op het punt staan dat we een beslissing moeten nemen, doen we dat met grote onzekerheid over de gevolgen.

Ten tweede kan het, afhankelijk van de organisatiecultuur, erg moeilijk zijn om erop te wijzen dat individuen hebben gehandeld vanuit een fundamenteel gebrek aan competentie. Het is belangrijk om te beseffen dat incompetentie niet kan worden genezen door meer processen. Incompetentie vereist het opleiden van mensen of, als dat niet haalbaar blijkt, het vervangen van individuen door nieuwe mensen.

Ten derde, hoe meer processen worden ingevoerd en hoe meer de handhaving van processen plaatsvindt, hoe meer mensen hun aandacht richten op het correct volgen van het proces, in plaats van zich te richten op het bereiken van het gewenste resultaat. Dit leidt tot een fundamenteel gebrek aan verantwoordelijkheid in de organisatie, waarbij iedereen zich verschuilt achter het volgen van het proces en geen verantwoordelijkheid neemt voor de gewenste resultaten.

Ten vierde kan een teveel aan processen meer problemen veroorzaken dan oplossen. Aangezien processen gemaakt zijn om herhaalbaar te zijn en om toegepast te worden op een grote verscheidenheid aan verschillende situaties, is een te gedetailleerde procesdefinitie per definitie ineffectief in de meeste situaties. Vooral in organisaties die veel waarde hechten aan het volgen van de juiste processen, kunnen de inefficiënties en de schade van het blind volgen van processen enorm oplopen, mogelijk zelfs tot het punt waarop bedrijven ontwricht raken.

Tot slot worden in de meeste organisaties waar ik mee werk processen en methoden ontwikkeld door mensen die buiten de arena staan, wat betekent dat ze niet worden beïnvloed door de implicaties van de proces- en methodedefinities. Hoewel ze het werk niet echt uitvoeren, is er een sterke neiging om te fungeren als “maandagochtend quarterbacks”, een verwijzing naar de maandagse watercoolerbijeenkomsten in met name Amerikaanse bedrijven waar de gebreken van de quarterback van een team worden besproken. Het interessante is dat de kritiek meestal komt van mensen die zelf nooit als quarterback gekwalificeerd zouden worden.

Concluderend, voordat je in de val van ‘meer proces’ trapt, vraag jezelf dan af of het zou helpen om de toekomst beter te voorspellen, of je mensen misschien onvoldoende competent zijn, of je verantwoordelijkheid bevordert, of de hoofdoorzaak misschien te veel proces is en of je luistert naar zogenaamde experts die eigenlijk niet voldoende inzicht hebben in de situatie.