Maand: december 2021

De overstap van een ingenieur naar een leiderschapsrol is allesbehalve eenvoudig. De grootste uitdaging voor technische geesten, volgens High Tech Institute trainer Jaco Friedrich, is om diverse en multidisciplinaire belanghebbenden op één lijn te krijgen en te beïnvloeden – en dat allemaal vanuit een positie zonder macht. Volgens Friedrich komt het genereren van deze buy-in niet alleen van je technische expertise, maar ook van de juiste positionering, sterke leiderschapsvaardigheden en goede communicatie.

 

Het is je eindelijk gelukt. Nadat je je jarenlang hebt opgewerkt van junior tot senior engineer en architect, ben je nu klaar om een leiderschapsrol op je te nemen. Dit is je kans om het bedrijf te laten zien dat je hebt wat nodig is om het stuur over te nemen en een team naar succes te leiden. Met alle technische kennis die je hebt opgedaan door je ervaring, heb je zo’n beetje alles gezien en ben je behoorlijk geavanceerd ten opzichte van minder ervaren teamleden. Deze overgang zou een makkie moeten zijn, toch? Volgens Jaco Friedrich, een voormalig architect en teamleider die trainer is geworden, kan je technische geloofwaardigheid een grote hulp zijn, maar zijn het je leiderschapsvaardigheden die je naar de volgende stap in je carrièreontwikkeling brengen.

“Ik heb me jarenlang opgewerkt op de verschillende niveaus van engineering en vervolgens tot groepsleider, en ik heb uit eerste hand de moeilijkheden en de valkuilen ervaren van de sprong naar een leiderschapsrol,” herinnert Friedrich, een trainingsexpert bij High Tech Institute, zich. Hoewel het hightechdomein gevuld is met enkele van de knapste technische koppen, zijn het voor velen de niet-technische zachte vaardigheden van interactie en communicatie die ontbreken. “Het heeft me jaren van training en opleiding gekost om die moeilijkheden echt te begrijpen, en daarom gebruik ik mijn tijd om wat ik geleerd heb te delen met de ingenieurs van vandaag. Soms kun je het beste datgene onderwijzen wat je het meest nodig had om te leren in je eigen persoonlijke ontwikkeling. Ik denk dat dat voor mij zeker het geval is.”

De afgelopen 20 jaar heeft Friedrich zich toegelegd op lesgeven en het helpen van ingenieurs om te groeien naar leidinggevende functies. Hij heeft duizenden ingenieurs en architecten in Nederland en daarbuiten getraind om de vaardigheden te leren waarvan hij wilde dat hij die al vroeg in zijn carrière bezat. Hiertoe behoort ook de tweedaagse training “Leiderschapsvaardigheden voor architecten en andere technische leiders” van zijn High Tech Institute.

Check out his training

Noem je bluf

In zijn ervaring als trainer in hightech merkt Friedrich dat ingenieurs twee belangrijke uitdagingen of dilemma’s moeten overwinnen wanneer ze de overstap maken naar leiderschap. De eerste is dat van leiders wordt verwacht dat ze eerder in het proces plannen maken of een specifieke richting kiezen, wat betekent dat ze grote beslissingen nemen met slechts een beperkte hoeveelheid informatie en duidelijkheid. “Wat ik zie is dat ingenieurs in hun hart heel technisch zijn. Ze voelen zich misschien voor 80 procent op hun gemak en hebben een idee van de te volgen weg, maar ze aarzelen omdat het nemen van grote beslissingen zonder 100 procent zekerheid ontmoedigend kan voelen,” suggereert Friedrich. “Het probleem is dat iemand anders in de groep misschien maar 30 procent begrijpt, maar veel duidelijker is, en dit leidt er vaak toe dat het project in de verkeerde richting wordt gestuurd.”

De oplossing, zegt Friedrich, is niet bang zijn om een standpunt in te nemen, zelfs als je niet helemaal zeker bent. Begin in plaats daarvan met wat je weet en wijs op de mogelijke risico’s. Dit nodigt iedereen uit tot een dialoog en stelt de groep in staat om risico’s en beloningen te beoordelen. Dit nodigt iedereen uit tot een dialoog en stelt de groep in staat om risico’s en beloningen te beoordelen.

“Je wilt nooit nep zijn in deze situaties. Je collega’s zullen je bluffen en zeker niet geloven wat je zegt,” legt Friedrich uit. “In dit scenario gaat het er echt om jezelf te positioneren en vanaf het begin open te zijn. Als leider bevind je je niet langer in de wereld van de wetenschap, maar in de wereld van risicobeheer. Het is een echte mentaliteitsverandering die moet plaatsvinden.”

Trainer Jaco Friedrich.

'To really make the jump to become a leader, you have to find ways to create headspace.'

 

Headspace

Het tweede dilemma, volgens Friedrich, is het vinden van de juiste balans tussen de mentaliteit van de ingenieur om zelf oplossingen te vinden en het vinden van manieren om verantwoordelijkheden te delegeren om een brede kijk op een project en de belanghebbenden te houden. “Dit is een van de moeilijkere verschuivingen voor ingenieurs die een leidinggevende functie krijgen. Ze willen nog steeds werken zoals ze altijd hebben gedaan, maar kunnen alle bewegende delen en stukken uit het oog verliezen,” illustreert Friedrich. “Om echt de sprong te maken om een leider te worden, moet je manieren vinden om hoofdruimte te creëren. Dit betekent dat je moet leren om taken aan anderen te delegeren en hen vervolgens moet helpen door hen in het proces te coachen.”

Friedrich wijst erop dat hoewel je technische kennis een grote aanwinst is om deze situaties in goede banen te leiden, coaching meer leunt op geduld, communicatie en een hele reeks zachte vaardigheden. “Om effectief te zijn als leider, moet je een manier vinden om echt vaardigheden te ontwikkelen in diplomatie en beïnvloeding om buy-in te krijgen van de verschillende belanghebbenden,” onthult hij. “Teams zijn tegenwoordig extreem divers qua cultuur en discipline. Om alle belanghebbenden mee te krijgen in de richting die je inslaat, moet je weten hoe je ze kunt aanspreken en motiveren vanuit een positie zonder macht. Formele macht kan effectief zijn, maar is zeker geen motiverende kracht.”

Weerstand

Natuurlijk is het niet altijd mogelijk om iedereen voor je te winnen, hoe scherp je beïnvloedingsvaardigheden ook zijn. Wanneer je werkt met diverse groepen van zeer intelligente, zeer technische mensen, zul je zeker op verschillende niveaus van weerstand stuiten. Leren omgaan met deze weerstand is cruciaal om succesvol te zijn in een leiderschapsrol – en is een van de speerpunten van Friedrichs training.

“Iets waar veel ingenieurs mee worstelen is hoe ze weerstand kunnen omzetten in een positief momentum. In onze trainingen zijn deelnemers altijd verbaasd als ze horen dat maar liefst 50 procent van die weerstand eigenlijk van henzelf komt,” plaagt Friedrich. “Het komt meestal doordat iemand niet in staat is om informatie, opties en consequenties op een duidelijke en zinvolle manier te presenteren. We leren nieuwe leiders een aantal eenvoudige tactieken om zichzelf vanaf het begin in een sterke en duidelijke positie te manoeuvreren. Op die manier kunnen ze voorkomen dat ze tijd verspillen door de bal aan het rollen te brengen. Natuurlijk is er nog de andere 50 procent, maar om dat te leren moet je naar de cursus komen.”

 

Dit artikel is geschreven door Collin Arocho, tech redacteur van Bits&Chips. Trainer Jaco Friedrich.

Hoe gaat een projectleider om met drukke bazen, vierkante techneuten met grote ego’s, systeemarchitecten en eenzame uitvinders? In de technische wereld wordt dit gemakkelijker gemaakt door de gemeenschappelijke regels van de natuurkunde waar iedereen het mee eens is, volgens Wilhelm Claussen. Hij laat ook zijn licht schijnen over zijn cursus projectleiderschap aan het High Tech Institute.

Wilhelm Claussen kan je alles vertellen over wat het betekent om projectleider te zijn en hoe je met je team succes kunt boeken. Maar projectleiderschap heeft meer kanten. Je moet ook ‘beïnvloeden zonder macht’: houd het hoger management betrokken en blijf in contact met collega’s zoals systeemarchitecten. Projectleiders moeten op één lijn zitten om op het juiste spoor te blijven.

Beginnend met de bovenste lagen, dimt Claussen meteen de hoge verwachtingen. “Omdat ik in hogere managementposities heb gezeten, kan ik je vertellen dat je daar heel beperkt inzicht hebt in de projecten die lopen, omdat je voortdurend wordt heen en weer geslingerd door de verschillende calamiteiten.” Daarom is het cruciaal dat projectleiders begrijpen hoe ze naar boven communiceren, zegt hij. “Je moet dat op zo’n manier doen dat de mensen boven je je kunnen horen en begrijpen. Het is de eerste stap om geholpen te worden.”

Claussen wijst erop dat het ontzettend belangrijk is om een relatie te hebben met je projectsponsor of klant. “Die bouw je natuurlijk op in de loop van de tijd. De vraag is dan: hoe bouw je die relatie op? Communiceren met het management volgt dezelfde regels als communiceren met je team. Het belangrijkste is: wees consistent in je communicatie. Kortom, voor het management moet je eerlijk en betrouwbaar overkomen. En je moet presteren, maar daar gaat het om.”

Als verplichte voorwaarde voor consistente communicatie naar boven noemt Claussen dat de projectleider zelf op de hoogte moet zijn van de werkelijke voortgang van het project. “Je moet eerlijk antwoord geven op de vraag: lig ik op schema of lig ik niet op schema? Je moet geen slechte kwaliteit in je project accepteren, alleen maar om op tijd een vakje af te vinken, want dat gaat je achtervolgen. Beperk liever het aantal vakjes dat je in het begin moet aanvinken door een slimme projectopzet te gebruiken. Anders zal dit je veel, veel later achtervolgen. Het is ongeveer zoals de uitspraak van de Amerikaanse president Eisenhower: ‘Niemand heeft de tijd om het de eerste keer goed te doen, maar iedereen heeft de tijd om er nog eens naar te kijken en het opnieuw te doen.

 

Wat als er problemen ontstaan of dingen echt misgaan?

“Dan moet je duidelijk zijn en slecht nieuws communiceren naar het management en de sponsors boven je. En je moet zo vroeg mogelijk pijnlijke beslissingen nemen, op een moedige en evenwichtige manier. Mensen hebben de vreemde neiging om hun ogen te sluiten en een moedige beslissing te vermijden omdat ze het misschien mis hebben of bang zijn voor de gevolgen. Maar met elke vertraging rijd je verder naar de afgrond.”

“Een heel grappig Romeins gezegde luidt: het is beter om de dwaas van alle mensen te zijn dan om een beslissing uit te stellen omdat je bang bent om een dwaas te worden. Ja, beslissingen kunnen verkeerd zijn. Heb ik verkeerde beslissingen genomen? Natuurlijk. Maar op het moment dat je erkent dat je een verkeerde beslissing hebt genomen, en als je een goede staat van dienst hebt in je projectteam, kun je voor de groep gaan staan en zeggen: ‘Sorry mensen, de afgelopen vier weken zijn we de verkeerde kant opgegaan. Gisteravond heb ik dat trouwens ingezien. Daarom veranderen we vandaag. We gaan nu die kant op.’ Als je een goed team hebt, draaien ze als één man met je mee.”

Na wat tegenwind…

“Niet op dat moment, als je met professionals werkt. Het ergste komt het volgende kerstfeest, want dan zal iedereen grappen over je maken, maar dat is de prijs die je moet betalen.”

Trainer Wilhelm Claussen. Foto door Fotogen Fotostudio.

Andere regels?

“Vergelijkbaar met de communicatie met je projectteam. Zoals extra voorzichtig zijn met stilte. Als je niets hoort van een bepaalde stakeholder, projectsponsor of leverancier, hoeft dat nog niet te betekenen dat het goed nieuws is.”

 

Heb je daar ervaring mee?

“Jij noemt het ervaring, ik noem het mislukking. Ik herinner me dat ons team in Korea zat te wachten op een turbo-boosterpomp die door ons moederbedrijf werd verzonden als kritieke levering voor de productiestart van een nieuw gebouwde fabriek. De afgesproken leverdatum kwam en we gingen allemaal naar het vliegveld om de pomp op te halen. Maar toen het vliegtuig landde en het luik openging, keken we in een bijna lege laadruimte. Geen pomp. Pas toen ik woedend mijn sponsors belde, vertelden ze me dat de pomp drie weken later zou arriveren, omdat ze het apparaat dat voor ons gepland stond hadden omgeleid naar een andere bouwplaats. En natuurlijk wisten de sponsors al eerder van dat probleem, maar verzuimden ze dat te communiceren. Dus als het projectdeel – in dit geval mijn superieuren – je niet van tevoren informeert over gebreken, ontneem je jezelf alle mogelijkheden om er iets tegen te doen. Daarom moet je zelf in actie komen als je niets hoort.”

Is daar een specifiek karakter voor nodig?

“Ik heb veel verschillende karakters gezien die goede projectleiders waren. Ik denk niet dat een specifieke persoonlijkheid vereist is. Natuurlijk moet je het leuk vinden om met het onverwachte om te gaan en dingen te laten werken. Maar de zwakke plekken die ontstaan in projecten zijn altijd vrijwel hetzelfde en zelden gerelateerd aan het karakter van de projectleider alleen. Het is meestal een opeenvolging van gebeurtenissen die het project in de sloot leidt. Falen is ook een teamprestatie. Het goede nieuws is dat je het kunt leren voorkomen. Als je die essentiële zaken in de gaten houdt en een gevoeligheid ontwikkelt voor je blinde vlekken, kun je ervoor zorgen dat je project een veel grotere kans van slagen heeft, ongeacht de gekozen methode of methodiek of je persoonlijke karakter. Dat is ook wat ik uitzend in mijn cursus bij High Tech Institute.”

In hightechbedrijven werken projectleiders nauw samen met systeemarchitecten. Wat is hun relatie en hoe verschillen hun taken?

“Voor mij zijn systeemarchitecten de verzorgers en bewakers van de functionele integriteit van het systeem op alle niveaus. De projectleider is de persoon die het werk coördineert, uitlijnt en coördineert langs een tijdlijn om de functies van het systeem beschikbaar te maken voor de klant. Ik heb zeer goede ervaring in de omgang met systeemarchitecten. De projectleider biedt hen de omgeving om beslissingen te nemen, bijvoorbeeld met discussies in change control boards, ondersteunt en structureert hun verzoeken en laat hen hun input verwerken volgens een afgesproken regelset. De technische beslissingen laat ik in principe aan hen over: welke functies of features wel of niet op te nemen. Maar ik houd ze verantwoordelijk voor de technische inhoud, voor het volgen van de regels en voor de juiste afstemming. Geen eenzame cowboys!”

Kun je iets meer vertellen over de interactie met architecten? Vermoedelijk zijn er soms verhitte discussies.

“Er kunnen zeker verhitte discussies ontstaan. Het is belangrijk om deze mensen en de technische onderwerpen op een evenwichtige manier te managen. Ik zal je een voorbeeld geven. Ik had ooit een probleem met een van mijn leidingarchitecten. Door een eenzame ontwerpwijziging slaagde hij erin om de hoeveelheid overtollige warmte die uit het systeem moest worden verwijderd letterlijk ’s nachts met bijna 30 procent te verhogen. Toen ik hem hierop aansprak in het teamoverleg, antwoordde hij in feite: ‘Ik heb dat gedaan omdat het nodig is; je zou het toch niet begrijpen’. Op dat moment liep de communicatie volledig uit de hand. Ik was van plan om hem zijn maatregelen te laten uitleggen aan de andere architecten en de afgesproken regels voor afstemming te laten volgen. Hij vatte dit op als ‘deze man daagt mijn expertise uit’ en daagde op zijn beurt mijn positie als projectmanager uit.”

Hoe heb je de miscommunicatie opgelost?

“Nou, dit is het grappige gedeelte. Eerst wilde ik hem bespringen, maar gelukkig werd de miscommunicatie me net voordat ik dat deed duidelijk. Ik begon te lachen en na mijn uitleg vrolijkte hij ook op. Vervolgens schreef hij een briefje aan zijn collega’s met de details van en de redenering achter zijn ontwerpwijziging. In de CCB-vergadering van de volgende vrijdag kreeg hij toestemming van alle belanghebbenden bij het project – voor een goede bijdrage die bijna was geëindigd in een bittere strijd.”

Foto door Fotogen Fotostudio.

In technische omgevingen zijn sommige mensen vierkanter dan anderen. Is dat een uitdaging voor een projectleider?

“Ik denk het niet. We hebben het voorrecht om aan technische dingen te werken met andere goed opgeleide mensen. Uiteindelijk hebben we een objectieve set regels waar iedereen het mee eens is en dat heet natuurkunde. Zolang iedereen het eens is met deze regels heb je altijd een objectieve manier om een technisch geschil in een ontwikkelingsproject op te lossen. Soms kan het natuurlijk een beetje naar links en rechts buigen voordat je uiteindelijk tot een conclusie komt. We zijn gezegend dat er geen alternatieve feiten zijn voor natuurkunde. Of om Nobelprijswinnaar Richard Feynman aan te halen voor het Amerikaanse Congres toen NASA de ramp met de Challenger in de doofpot probeerde te stoppen: ‘Physics doesn’t care about marketing.'”

Verschillen projecten in de hightech regio rond Eindhoven van een omgeving als de auto-industrie in Duitsland?

“Ik denk dat ze allebei high-tech zijn, sterk geïntegreerd, allebei hardware gedreven met een sterke software component. Vanuit dat perspectief zijn ze relatief vergelijkbaar. In het algemeen is er een groot verschil tussen realisatieprojecten en ontwikkelingsprojecten. In een realisatieproject heb je meestal een duidelijk gedefinieerd haalbaar doel, veel productiemensen die gewend zijn om orders op te volgen en taken op een gestructureerde manier uit te voeren – je hoeft het ‘alleen maar’ op tijd af te krijgen. Ontwikkelomgevingen zijn interessanter. Daar is de weg naar succes minder duidelijk en zelfs het doel soms onzeker. En je hebt te maken met ontwikkelaars, meestal zeer intelligente individuen, die zichzelf zien als verborgen genieën – sommigen van hen zijn dat ook echt. In dit geval is de uitdaging van het leiderschap om ze allemaal mee te nemen in het gemeenschappelijke doel. Daarvoor moet je ze leiden, begeleiden, motiveren om een gezamenlijke actie te leveren.”

 

Sommigen werken elke dag aan een nieuwe functionaliteit als ze de kans krijgen.

“En als ze dat doen, moet je er constructief mee omgaan. Door jezelf af te vragen: is dit goed voor mijn klant, past dit in de integratie? Je moet dit eigenlijk al in de vroege ontwikkelingsfase stimuleren. Want dit is je enige kans om een product te maken dat anders is dan wat er al bestaat.”

Maar daar moet je heel voorzichtig mee zijn?

“Ja, daar kan ik me helemaal in vinden. Je moet het op een gestructureerde manier in evenwicht brengen. Ik vertrouw altijd op de technische experts en architecten in mijn team. Zij maken een evenwichtige en gestructureerde beoordeling van dit nieuwe idee om het te integreren, ja of nee.”

Je nieuwe cursus bij High Tech Institute is gericht op projectleiderschap, niet op projectmanagement.

“De reden om te focussen op projectleiderschap is dat projectleiderschap de kunst is om het tempo, de focus en het doel van het project te beïnvloeden. Onderweg geef je begeleiding en inzicht aan het team. Je moet de man aan dek zijn – dat is waar projectleiderschap over gaat. Projectmanagement is het geheel van middelen en methoden voor een transparante, duidelijke en gestructureerde communicatie en omkadering. Het is een soort basisvoorwaarde.”

Je geeft deze cursus in één dag. Wat nemen de deelnemers mee?

“Ik hou niet van het woord ‘lesgeven’ als het over leiderschap gaat. Deze cursus is bedoeld voor mensen die al ervaring hebben met projectmanagement en projectleiderschap. Ik zeg liever dat ik de essentie deel die ik de afgelopen twintig jaar heb opgedaan in hightech projectmanagement. Deelnemers zullen een frisse en onafhankelijke kijk meekrijgen op hoe ze hun projecten beter kunnen managen, door zich te richten op een paar aspecten om er zeker van te zijn dat ze worden gevolgd. Het is geen cursus projectbeheersing. De sleutel tot succes is om het overzicht niet te verliezen en ik laat zien hoe je dat overzicht behoudt in een complexe en snel veranderende omgeving.”

Dit artikel is geschreven door René Raaijmakers, techredacteur bij Bits&Chips. Trainer Wilhelm Claussen. Foto door Fotogen Fotostudio.