Maand: januari 2021

Vorige week gaf ik een presentatie voor een bedrijf dat midden in een strategieherziening zit. Ik heb altijd bewondering voor leiderschapsteams die de ongelooflijk moeilijke uitdaging aangaan om een stap terug te doen en te bekijken hoe de organisatie op dit moment functioneert en welke koerswijziging nodig is om in de toekomst succes te boeken. Zoals het gezegde luidt: wat ons hier heeft gebracht, brengt ons in veel gevallen niet daar.

Een van de belangrijkste discussies ging over de R&D-middelen die worden toegewezen aan het leveren van maatwerk aan enkele van de belangrijkste klanten. Grote klanten weten vaak hoe belangrijk ze zijn voor het bedrijf en onderhandelen daarom vaak heel hard over een speciale behandeling in termen van maatwerk, gratis diensten en dergelijke. Aangezien deze bedrijven een aanzienlijk deel van de inkomsten leveren, is de onmiddellijke reactie op korte termijn vaak om in te gaan op hun verzoeken.

Wanneer een bedrijf in toenemende mate afhankelijk wordt van een kleine groep machtige klanten en deze klanten hun macht uitbuiten, kan het gevolg gemakkelijk zijn dat alle R&D-middelen worden opgeslokt door het leveren van aanpassingen en verzoeken van klanten. Het resultaat zal zijn dat het aanbod van het bedrijf steeds meer commoditized wordt omdat de R&D middelen niet gebruikt worden voor het bouwen van differentiërende functionaliteit.

Natuurlijk is er niets mis met luisteren naar je klanten en begrijpen wat hun behoeften en wensen zijn. Er is echter een groot verschil tussen “customer-first” en “customer-unique” functies. Customer-first features worden aangevraagd door klanten die in veel opzichten toonaangevend zijn en toevallig de behoefte aan nieuwe functionaliteit eerder signaleren dan anderen. Zo’n functie is relevant voor meer klanten dan degene die er in eerste instantie om vroeg en dus waardevol. Een klantspecifieke functie is functionaliteit die alleen relevant is voor de klant die de functie aanvraagt. Deze functies zijn vaak een aderlating voor het bedrijf omdat het rendement ervan vrij laag is.

Bij het bedrijf waar ik de presentatie gaf, leidde de discussie tot een interessante vraag: zijn deze belangrijke maar veeleisende klanten echt de juiste klanten voor ons? In deze context bracht ik het verschil ter sprake tussen “klanten gelukkig maken” en “gelukkige klanten maken”. Het bedrijf had ongelooflijk hard gewerkt om klanten gelukkig te maken, maar waren dat echt de klanten die ze wilden bedienen? Hoewel de discussie niet tot een duidelijke conclusie leidde, was het duidelijk dat dit verre van vanzelfsprekend was.

Als onderdeel van het strategiewerk dat elk bedrijf moet verrichten, is het van cruciaal belang om het profiel te bepalen van de klant die je wilt bedienen – en wel om minstens drie redenen. De eerste is dat een bedrijf dat alles voor iedereen wil zijn, gedoemd is te mislukken. Omdat je je niet kunt onderscheiden en differentiëren zonder focus, blijft er maar één strategisch pad over: de speler met de laagste kosten zijn, en dat is een moeilijk spel.

Ten tweede moeten strategische investeringen die door een organisatie worden gedaan, zodanig worden geprioriteerd dat de vaardigheden en capaciteiten die het bedrijf heeft gebruikt om zich van de concurrentie te onderscheiden, verder worden ontwikkeld en dat de vaardigheden en capaciteiten die het bedrijf nodig heeft om verder te gaan, voldoende aandacht krijgen. Het niet strategisch zijn in deze investeringen leidt meestal tot een gepolitiseerd proces en een versnipperde reeks resultaten.

Ten derde, aangezien elk bedrijf klanten nodig heeft en het de verkoopfunctie is die deze levert, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat degenen die actief zijn in de verkoop zich bewust zijn van het profiel van de klant die het bedrijf wil bedienen. Als verkoop geen duidelijk klantprofiel heeft, leidt dit gemakkelijk tot het eerder genoemde probleem waarbij verkoop klanten specifieke aanpassingen en uitbreidingen heeft beloofd als onderdeel van het proces om “de deal te sluiten”.

Zorg er dus voor dat je, als onderdeel van je strategieproces, een duidelijk profiel opstelt van het type klant dat je wilt bedienen. En dat profiel kan vereisen dat je klanten “ontslaat” die niet langer in dat profiel passen, of ze op zijn minst in de onderhoudsmodus zet en niet investeert in verder maatwerk voor hen. Uiteindelijk is het doel niet om alle klanten gelukkig te maken, maar om de klanten die je wilt bedienen gelukkig te maken.

 

 

 

Tijdens de kerstvakantie heb ik verschillende boeken gelezen, waaronder “Sense & respond” van Jeff Gothelf en Josh Seiden. De auteurs beschrijven het verschil tussen traditionele en digitale bedrijven in termen van respectievelijk de afwezigheid of aanwezigheid van een voortdurende dialoog met de markt en de klanten. Natuurlijk hebben traditionele bedrijven interactie met de markt en praten ze met klanten, maar zodra er een productspecificatie is gedefinieerd, het product is ontwikkeld en het product klaar is voor de verkoop, gaat de discussie er vooral over om klanten zover te krijgen dat ze dat verdomde ding ook echt kopen.

Als de verkoop tegenvalt of als er veel verzoeken zijn voor wijzigingen, komt er vaak een upgrade of een volgende versie van het product. De frequentie van updates is echter meestal laag en wordt vaak gemeten in jaren. In de auto-industrie gaat een automodel meestal 5-7 jaar mee en krijgt het na 3 jaar een mid-life upgrade. Zelfs traditionele softwareproducten hebben hooguit een jaarlijkse releasecyclus.

Digitale bedrijven daarentegen zijn voortdurend in dialoog of gesprek met de markt. Door middel van verschillende meetmethoden en mechanismen leren ze voortdurend van de feedback van klanten, brengen ze veranderingen aan en meten ze hun effectiviteit. Deze mechanismen omvatten het instrumenteren van het product om te begrijpen hoe het wordt gebruikt, de mogelijkheid om verschillende functieversies aan te bieden en manieren om gebruikers aan verschillende groepen toe te wijzen. En natuurlijk gaan digitale bedrijven uit van continuous deployment (DevOps), omdat de feedbackcyclus zo kort mogelijk moet zijn en bij voorkeur in dagen en weken moet worden gemeten.

Een ander belangrijk verschil tussen traditionele en digitale bedrijven is dat de eerste zich richten op wat klanten zeggen, terwijl de tweede zich richten op wat klanten daadwerkelijk doen. Dit is een heel belangrijk onderscheid, want hoewel we onszelf allemaal zien als rationele mensen, blijkt er in bijna alle gevallen een grote kloof te bestaan tussen wat mensen zeggen en wat ze doen. Beslissen op basis van wat mensen zeggen kan je dus echt van het optimale pad afbrengen, omdat de dingen die je bouwt of toevoegt aan je product misschien geen werkelijke waarde leveren.

Van focussen op wat mensen zeggen naar wat mensen doen kan een moeilijke overgang zijn, vooral in B2B-contexten. Klanten kunnen weglopen omdat ze het gevoel hebben dat je niet naar hen luistert. Het is ook erg moeilijk om ze te vertellen dat ze misschien iets geloven over hun gedrag dat eigenlijk onjuist is. Het alternatief is echter om functionaliteit te bouwen die op de lange termijn geen bedrijfswaarde zal toevoegen.

Vooral bij embedded-systems bedrijven heerst vaak de overtuiging dat deze principes alleen van toepassing zijn op software, maar niet op elektronica en mechanica. De interessante ontwikkeling is dat steeds meer bedrijven nu mechanismen beginnen te onderzoeken om nieuwe elektronica en misschien zelfs mechanische componenten in te zetten voor producten in het veld. Natuurlijk is de releasefrequentie lager voor alles wat atomen bevat, maar het is heel goed mogelijk om ook voor dit soort componenten een dialoog met de markt aan te gaan. Het is vooral een kwestie van het juiste bedrijfsmodel vinden om dit te ondersteunen.

Velen in R&D realiseren zich niet hoe economisch R&D-budgetten zijn. Voor een bedrijf dat 5 procent van zijn inkomsten aan onderzoek en ontwikkeling besteedt, betekent dit dat elke geïnvesteerde euro 20 euro aan bedrijfswaarde moet opleveren. Het is niet genoeg dat de R&D-kosten gedekt zijn. De beste manier om ervoor te zorgen dat R&D-activiteiten 20x rendement opleveren, is door kleine stappen te zetten, voortdurend te meten of je aan de verwachtingen voldoet en onmiddellijk te veranderen als de reactie van de markt anders is dan verwacht.

Digitale bedrijven zijn voortdurend in dialoog met de markt, hebben korte feedbackcycli en richten zich op klantgedrag (in plaats van op wat klanten zeggen). Aangezien digitalisering ook voor 2021 het thema blijft, moet je je bedrijfs- en technologiestrategie evalueren om ervoor te zorgen dat je deze principes integreert en ernaar overgaat. De enige constante is verandering en niet veranderen heeft een zeer voorspelbare uitkomst: uitsterven. En wie wil dat?

 

 

Jaren geleden schreef ik samen met een paar collega’s een artikel over het BAPO-model. Het BAPO-model zegt dat de business en de bedrijfsstrategie de architectuur en technologische keuzes (A) moeten sturen. Deze moeten op hun beurt de keuzes voor processen, werkwijzen en tools (P) bepalen. Tot slot moeten deze worden gebruikt om een organisatie te definiëren die zinvol is om de bedrijfs- en technologiestrategie te realiseren (O). Hoewel dit model intuïtief heel aantrekkelijk is en in veel opzichten heel logisch, is de uitdaging dat het een belangrijk punt over het hoofd ziet: technologie wordt steeds centraler in het bedrijfsleven en de manier waarop bedrijven traditioneel met bedrijfsstrategie werken, raakt steeds meer achterhaald.

Het maakt niet uit in welke branche je actief bent, je bent een digitaal technologiebedrijf. Het succes van de kledingwinkel Zara wordt vaak toegeschreven aan haar vermogen om modetrends te detecteren en binnen enkele weken op deze trends in te spelen. De enige manier om dit te doen is door gebruik te maken van digitale technologieën. Op dezelfde manier zijn banken enorme IT-huizen en het budget voor IT is vaak even groot als, zo niet groter dan, de andere functies in een bank. De implicatie is dat het ontwikkelen van een bedrijfsstrategie zonder technologie onmogelijk is en geen zin heeft. In plaats daarvan zijn technologie en bedrijfsstrategie zo nauw met elkaar verweven dat ze één en hetzelfde moeten worden.

Een van de redenen hiervoor is dat de aard van het zakendoen aan het veranderen is van een éénrichtings, transactioneel model waarbij het bedrijf de nadruk legt op de kenmerken van het product en klanten probeert te overtuigen om het te kopen, naar een tweerichtings, continu model waarbij er een voortdurende dialoog is tussen het bedrijf en zijn klanten. Deze dialoog kan een meer kwalitatieve aanpak hebben, zoals enquêtes en vragenlijsten. Met de toenemende digitalisering van de sector neigt het echter vaak naar een meer kwantitatieve aanpak, gedreven door mechanismen om klantgedrag te meten, zoals A/B-testen.

Een tweede reden is dat digitale technologieën de automatisering van processen mogelijk maken in een mate die een paar jaar geleden nog ondenkbaar was. Variërend van robotische procesautomatisering (RPA) tot volledige AI-oplossingen, kunnen processen die een aanzienlijke menselijke inspanning vereisen tegenwoordig volledig worden geautomatiseerd, waardoor kosten en foutenpercentages worden verlaagd en zaken aanzienlijk worden versneld. En met de toenemende prevalentie van no-code en low-code oplossingen kunnen processen worden geautomatiseerd door teams die meestal bestaan uit domeinexperts met minimale ondersteuning van engineers. Dit alles beperkt zich natuurlijk niet tot de grenzen van de organisatie, maar kan en zou zich in feite moeten uitstrekken tot uw ecosysteem van partners, leveranciers en klanten.

Ten derde is het tempo van de technologische ontwikkelingen nu zo hoog dat het traditionele, tijdrovende strategieproces ook continu moet worden. We doen strategie niet één keer per jaar, maar continu. Nieuwe technologieën maken nieuwe bedrijfsmodellen mogelijk, nieuwe manieren om klanten te bedienen, enzovoort, en als je die niet onmiddellijk benut, zullen anderen dat voor je doen. Evenzo vereisen nieuwe bedrijfsmodellen nieuwe technologieën, die op hun beurt vaak nieuwe partners vereisen om mee samen te werken.

Bedrijfsstrategie en technologiestrategie worden één en dezelfde. Dit vereist dat we de traditionele scheiding tussen de zakelijke kant en de R&D-kant van het huis opheffen en een continu gesprek met de markt aangaan, ons voortdurend bezighouden met het strategieproces en voortdurend experimenteren en testen om de strategie te informeren. Vergeet niet dat je een digitaal technologiebedrijf bent, in welke bedrijfstak je ook actief bent. Dus je kunt je er maar beter naar gaan gedragen.

Een ingenieur vraagt:

Ik ben een testexpert en ik moet regelmatig heel hard mijn best doen om projectleiders te overtuigen om een bepaalde test uit te laten voeren. Ik vind het moeilijk om ze te overtuigen, vooral als de projectleider een afwijzende houding heeft. Hoe kan ik mijn dienst beter verkopen?

De communicatietrainer antwoordt:

Zelfs als er geen verkoopfunctie op je visitekaartje staat, moet je regelmatig je diensten “verkopen” aan interne klanten. Bijvoorbeeld omdat je klant je service van buitenaf kan krijgen of gewoon omdat hij je service of product helemaal niet hoeft te kopen. Verkopen is voor veel technici een vies woord. En ja, onzin verkopen of iemand bedriegen is iets wat je niet moet doen als je rustig wilt slapen. Maar als je echt iets toe te voegen hebt en de klant helpt het probleem op te lossen, moet je door de zure appel heen bijten.

Hoe doe je dat? In het verkoopproces doorloop je de stappen van het Aipa-proces: aandacht, inventarisatie, presentatie en goedkeuring. Bij de eerste stap maak je duidelijk wie je bent en wat jij of je afdeling precies aanbiedt. Hierbij is het belangrijk dat je de aandacht van de klant weet te trekken. In je introductie moet je daarom iets noemen dat je weet of waarvan je inschat dat de klant er baat bij zal hebben. Bijvoorbeeld: “Wij ontwikkelen een nieuwe test die fouten in uw proces vroegtijdig kan opsporen”.

Zodra je interesse is gewekt, ‘verdien’ je het recht om vragen te gaan stellen. De grote fout die je hier kunt maken is mensen simpelweg te vertellen hoe geweldig je dienst of product is. Je weet immers nog niet of de klant het echt nodig heeft.

Je moet op zoek gaan naar het probleem en de wens van de klant. Dit doe je door open vragen te stellen: “Wat is het probleem?”, “Waar loop je tegenaan?”, “Wat gaat er precies mis?” en ook “Welke negatieve effecten heeft dit?”. Op deze manier komt de pijn van de cliënt op tafel en dit zorgt voor motivatie om er iets aan te willen doen. Je vraagt ook naar de doelen die bereikt moeten worden. Dit creëert een creatieve spanning tussen het hier en nu (‘au’) en waar de klant naartoe wil (lachende gezichten en volle glazen). Jouw toegevoegde waarde ligt in het helpen om die stap te zetten.

Zodra het probleem op tafel ligt, ga je naar de derde stap: je oplossing aanbieden. Hierbij is het belangrijk dat je ook iets durft te beloven. Je staat immers voor je product. Als je nog geen resultaat kunt garanderen, geef dan de mate van onzekerheid aan, maar kies wel een standpunt. Zeg bijvoorbeeld: “Ik zie nog steeds een risico van tien procent dat we niet het gewenste resultaat behalen, maar ik wil ervoor gaan en het risico minimaliseren”. Wachten tot je 100 procent zeker bent is wetenschap; een positie innemen in onzekere omstandigheden is leiderschap en dat is vaak nodig.

Als je je oplossing uitlegt, reken dan niet meteen op applaus. Het is normaal dat er kritische vragen komen. Het is belangrijk om erachter te komen wat er dwars zit. Dat betekent dat je terug moet gaan naar de inventarisatiefase en open vragen moet stellen, totdat je de zorg van de klant helder hebt. Je moet dus van zenden (fase 3) terug naar vragen stellen (fase 2).

Als je voorstel voldoet aan de behoeften van de klant, ontstaat er vertrouwen en de wens om gezamenlijke afspraken te maken – de laatste fase in het Aida-proces. Je hebt de klant geholpen.

In veel industrieën is er een impliciete, vaak ondergespecificeerde architectuur van hoe de verschillende belanghebbenden in het ecosysteem met elkaar interageren. Door hun onderlinge interfaces te definiëren, is een betere afstemming mogelijk. Voor de typische interacties binnen het ecosysteem is dit erg nuttig omdat de verschillende partijen vooraf gedefinieerde verwachtingen van elkaar hebben en transacties en integraties gemakkelijker kunnen worden uitgevoerd, gebouwd en geïmplementeerd.

Het bestaande bedrijfsecosysteem wordt gecodeerd in de manier waarop een bedrijf zichzelf organiseert, inclusief de werkprocessen, workflows, automatisering, tooling en zelfs functietitels. Een bedrijf dat bijvoorbeeld embedded subsystemen voor zijn producten inkoopt bij leveranciers zal processen hebben voor het definiëren van de vereisten, inkoopprofessionals die onderhandelen over de beste deal met leveranciers en tooling voor het testen van leveringen van leveranciers, evenals voor het bijhouden van de realisatie van vereisten om contracten te ondertekenen en leveranciers in staat te stellen betaald te worden.

Er is echter een keerzijde aan deze impliciete ecosysteemarchitectuur: het heeft de neiging om innovatie en experimenten door bedrijven te belemmeren. Experimenteren met verschillende bedrijfsmodellen, DevOps introduceren voor het product gedurende zijn hele levensduur, nieuwe klantsegmenten verkennen met het product – het heeft allemaal de neiging om de bestaande relaties in het ecosysteem te verstoren. Dit kan gemakkelijk leiden tot een situatie waarin de kosten van innovatie en experimenten zo hoog zijn dat ze niet worden uitgevoerd. Dit is vooral het geval wanneer innovaties veranderingen vereisen van meerdere partners in het ecosysteem – over het algemeen is het zo dat hoe meer partners betrokken zijn, hoe minder waarschijnlijk het is dat er zelfs maar geëxperimenteerd wordt met de innovatie.

Stel bijvoorbeeld dat het eerder genoemde bedrijf besluit om niet langer gebruik te maken van een leverancier en de ontwikkeling van het subsysteem weer in eigen beheer te nemen – iets wat de afgelopen jaren in de auto-industrie is gebeurd met software voor in voertuigen. Dit is niet zomaar een technologische beslissing. Het vereist eerder veranderingen aan de tooling, het opnieuw toewijzen van mensen bij de inkoop, aanzienlijke veranderingen in de manier van werken en interne processen, evenals een mogelijk uitdagende juridische situatie met de voormalige leverancier.

Waar de architectuur bijzonder rigide is, bijvoorbeeld gedreven door regelgeving of een sterke overheidsafnemer, loopt het ecosysteem het risico afgezaagd te raken. Doordat het moeilijk is om veranderingen te integreren, is het vermogen van het ecosysteem om productiviteitsverbeterende innovaties toe te passen zo beperkt dat niet zozeer individuele spelers, maar het ecosysteem als geheel verstoord kan raken. Industrieën zoals de bouw, de gezondheidszorg en het universitair onderwijs zijn illustratieve voorbeelden van waar het tempo van innovatie in het ecosysteem bijzonder traag is en waar sommigen een fundamentele verstoring voorspellen in de nabije toekomst.

Als het gaat om de digitale transformatie van je bedrijf, vereist dit heel vaak dat de organisatie zichzelf strategisch herpositioneert in haar bedrijfsecosysteem. Digitalisering veroorzaakt vaak een overgang van een transactionele naar een continue levering van waarde aan eindklanten. Dit betekent dat bedrijven die graag gebruik maakten van groothandelaren, wederverkopers, installateurs en andere partners om hun product op de markt te brengen, nu op zoek gaan naar manieren om directe klantrelaties op te bouwen. Het verwijderen van de tussenpersonen vereist zorgvuldig beheer van de relatie met deze partners, omdat de oude, transactionele en de nieuwe, continue business vaak meerdere jaren, zo niet langer, naast elkaar moeten bestaan.

Een tweede typisch patroon is dat werk dat werd uitbesteed weer intern moet worden gebracht omdat de leveranciers niet in staat zijn hun bedrijfsmodel aan te passen aan snellere feedbackcycli, omdat er geen goed bedrijfsmodel is of omdat het bedrijf de technologie zo kritisch vindt dat ze de competentie intern willen bezitten.

Het tegenovergestelde gebeurt natuurlijk ook: een technologie en bijbehorende subsystemen die intern werden gedaan vanwege hun strategische aard, verliezen die status door digitalisering en moeten worden uitbesteed aan nieuwe partners die eerder misschien zelfs concurrenten waren.

Een vierde patroon is dat het bedrijf nieuwe partners moet betrekken om nieuwe digitale technologieën te beheren, zoals data en AI, of omdat de nieuwe positie in het ecosysteem nieuwe relaties vereist met anderen die dezelfde klanten bedienen. Dit vraagt vaak om een zorgvuldige strategie om te bepalen waar het bedrijf de markt in handen wil hebben en waar het openstaat voor partnerschappen en anderen naast elkaar wil laten bestaan.

Tot slot is er de uitdaging van startups en gevestigde, herpositionerende bedrijven die je bestaande of beoogde markt betreden. De organisatie moet beslissen of ze met deze nieuwkomers gaat samenwerken of concurreren.

De digitale transformatie vereist bijna altijd een strategische herpositionering in je bedrijfsecosysteem. Je moet een directe relatie met je eindklant hebben, nieuwe technologieën en bijbehorende nieuwe partners adopteren, je bedrijfsmodel opnieuw uitvinden, over bestaande partners heen springen zonder de relatie voor je legacy business te verpesten, enzovoort. Dit is complex en vraagt om zorgvuldige strategiebepaling en uitvoering. Maar het alternatief is dat je verstoord wordt samen met het bestaande bedrijfsecosysteem. Besteed dus, naast het uitvoeren van je nieuwjaarsvoornemens, ook wat tijd aan het nadenken over hoe je de herpositionering van je bedrijf in je bedrijfsecosysteem in gang gaat zetten. Ik wens je een voorspoedig 2021.