Posted on

Dus je bent klantgericht?

Deze week ontmoette ik voor de zoveelste keer een team dat bezig was een nieuw product op de markt te brengen en me vertelde dat ze zo klantgericht waren. Wat ze bedoelden was dat ze tijdens de ontwikkeling met een aantal potentiële klanten hadden gesproken en dat sommige medewerkers prototypes hadden gebruikt. Voor degenen die mijn artikelen regelmatig lezen, zal het geen verrassing zijn dat ik het niet eens ben met dit standpunt. Er zijn minstens drie aspecten die volgens mij cruciaal zijn om echt klantgericht te zijn: kies je klant, meet voordat je bouwt en focus op gedrag, niet op woorden.

Ten eerste is er een fundamenteel verschil tussen klanten blij maken en klanten blij maken. Veel productteams waarmee ik heb gewerkt, hebben vage en tegenstrijdige ideeën over wie hun doelklant is. Daardoor is het zeer waarschijnlijk dat binnen het team de inspanningen gericht zijn op verschillende aspecten van het product en dat feedback van elk individu dat als potentiële klant wordt gezien, onmiddellijk als de absolute waarheid wordt beschouwd.

Om klantgericht te zijn, moet de eerste stap zijn om te definiëren wie je klant moet zijn. Producten die alles voor iedereen willen zijn, zullen falen. De uitdaging van het definiëren van de klant is dat je nee moet zeggen tegen categorieën van klanten en het voelt alsof je de markt van je product beperkt. Daarnaast hebben teamleden vaak verschillende meningen en is het aangaan van constructieve conflicten extreem moeilijk in veel bedrijfsculturen. Als je echter niet weet voor wie je het product maakt, kun je niet succesvol zijn.

Ten tweede zijn investeringsbeslissingen in R&D bijna altijd gebaseerd op meningen en kwalitatieve feedback van een zeer klein klantenbestand dat bijna zeker niet representatief is voor het werkelijke klantenbestand. Het mechanisme om dit te vermijden is het meten van de respons van klanten – “signaal” – voordat je ook maar een cent investeert in het bouwen van iets. De lean startup beweging en de boeken van Steve Blank pleiten hier al tientallen jaren voor, maar in de industrie is dit nog lang niet ingeburgerd.

De algemene feedback die ik krijg als reactie op de suggestie om productconcepten en potentiële functies met klanten te testen, is drieledig. Ten eerste willen we onze klanten niet blootstellen aan slechte, onvolgroeide, onafgewerkte producten omdat dit ons merk en het beeld dat onze klanten van ons als bedrijf hebben, zal schaden. Ten tweede, wat we doen is uniek en we moeten het zo lang mogelijk geheim houden zodat onze concurrenten geen lucht krijgen van onze plannen. Ten derde wil marketing de markt graag verrassen met een bombardement aan berichten en als we vroeg naar buiten treden om te testen, weet iedereen wat er gaat komen en kan marketing zijn werk niet doen.

'There’s no correlation between system age and the level of technical debt'

Al deze redenen zijn ordes van grootte minder relevant dan een product op de markt brengen dat niemand wil en daarmee al je R&D-middelen verspillen. Elke investering in R&D, of het nu gaat om nieuwe functies in bestaande producten of geheel nieuwe producten, moet worden gedreven door een duidelijk signaal vanuit de markt.

Ten derde hechten productteams veel te veel waarde aan wat klanten zeggen. Zowel in een B2C- als in een B2B-context mislukken de meeste nieuwe producten die op de markt worden gebracht. In de sector van de fast moving customer goods (FMCG) ligt het mislukkingspercentage volgens sommige onderzoeken boven de 85 procent. Dit ondanks het feit dat elk van deze producten extreem positieve feedback kreeg van potentiële klanten. Beslissingen in productteams moeten zoveel mogelijk gebaseerd zijn op het meten van wat klanten doen, in plaats van op wat ze zeggen. Om allerlei redenen zullen klanten veel positiever zijn in hun verbale reacties dan in hun feitelijke gedrag.

Het ontwikkelen van nieuwe producten is moeilijk omdat je te maken hebt met veel onzekerheid, interne stress en negatieve feedback van de rest van de organisatie. Dit kan er gemakkelijk toe leiden dat het productteam in een X-Files stijl “Ik wil geloven” situatie terecht komt, waar alle feedback die de huidige richting niet ondersteunt wordt weggefilterd. Om echter succesvol te zijn, moet je de positieve drive in het team behouden terwijl je glashelder moet zijn over wie je klant is, datagedreven zijn in je besluitvorming en je richten op klantgedrag. Wees klantgericht, maar doe het echt!

Posted on

Bouw geen nieuwe platforms

De afgelopen maanden heb ik met verschillende bedrijven gesproken die een interessante gemene deler hadden: ze waren allemaal een nieuw platform aan het bouwen om een legacy platform te vervangen en het ging niet zo goed. Het legacy platform is vaak tientallen jaren oud en bevat functionaliteit die het resultaat is van honderden manjaren werk. En het vormt meestal de basis voor een aanzienlijk deel, zo niet het hele productportfolio.

Wanneer het nieuwe platform wordt opgestart, accepteert de organisatie dat het enige tijd (jaren) zal duren voordat het zover is dat het het legacy platform kan vervangen. Omdat het uitstellen van de productportfolio onaanvaardbaar is, zal er een continue stroom van ontwikkelingsinspanningen naar het oude platform gaan om de functies te realiseren die nu nodig zijn. Dit gebeurt natuurlijk parallel aan de inspanningen voor het nieuwe platform. Het gevolg is dat het doel voor het nieuwe platform een bewegend doel wordt omdat het oude platform voortdurend nieuwe functionaliteit toevoegt die het nieuwe platform ook moet toevoegen om gelijkwaardige functionaliteit te bereiken.

Er zijn drie mogelijke uitkomsten in dit scenario. De eerste is ook de slechtste: het nieuwe platform slaagt er niet in om voor altijd dezelfde functionaliteit te bieden. Als gevolg daarvan is geen enkele productlijn bereid om erop over te stappen. Op een bepaald moment vindt er een verandering in het management plaats, wordt de nieuwe platforminspanning opnieuw bekeken en leidt de staat van dienst tot nu toe tot een voor de hand liggende conclusie: het nieuwe platform wordt geannuleerd. Het resultaat is dat het bedrijf vastzit aan het oude platform en jaren tijd en honderden manjaren aan R&D-inspanningen heeft verloren zonder enig zakelijk voordeel.

Ten tweede wordt de platforminspanning gebruikt door één productlijn en wordt het de-facto platform voor slechts een deel van het portfolio. Voor productmanagement valt de keuze tussen het bouwen van functionaliteit voor een product dat er nu is of een potentieel product in de toekomst heel vaak uit in het voordeel van het bestaande product. Als dit continu gebeurt, leidt dit ertoe dat het platform steeds meer geoptimaliseerd wordt voor de specifieke productlijn en steeds verder achterop raakt voor de andere productlijnen. Dit kan worden gezien als een manier voor één productlijn om algemene R&D-middelen te kapen voor zijn eigen doeleinden, wat het erg aantrekkelijk maakt als strategie in bedrijven met een sterke focus op teams die leveren in hun eigen verantwoordelijkheidsgebied zonder verantwoordelijkheid te houden voor het succes van het bedrijf als geheel.

De derde situatie is wanneer senior R&D en business leiders deze patronen begrijpen en de organisatie dwingen om het legacy platform te verlaten en het nieuwe platform te adopteren. Dit leidt vaak tot grote spanningen als productlijnen worden gevraagd om nieuwe producten uit te brengen met minder mogelijkheden. De discussie leidt meestal tot veel verzoeken om “kleine” onderhoudswerkzaamheden uit te voeren op het oude platform als reactie op verzoeken van klanten en andere, zeer haalbare, redenen. Over het algemeen zullen velen in de R&D organisatie ervoor vechten om zo lang mogelijk op het oude platform te blijven. In het ergste geval wordt het legacy platform nooit buiten gebruik gesteld en blijven de platformen nog jaren of zelfs decennia naast elkaar bestaan.

'There’s no correlation between system age and the level of technical debt'

De fundamentele reden achter deze scenario’s is een mechanische mindset van het leiderschap. Het idee om generaties van platforms te hebben is misschien logisch in de mechanica en elektronica (hoewel deze platforms ook baat zouden hebben bij voortdurende evolutie), maar software is anders. Ons onderzoek toont aan dat er geen correlatie is tussen de leeftijd van een systeem en het niveau van de technische schuld, wat betekent dat nieuwe en oude systemen vergelijkbare eisen stellen aan het beheer van de technische schuld.

In plaats van te denken in termen van platformgeneraties, zou de focus moeten verschuiven naar een continu verbeterend platform met een constante stroom van refactoring-inspanningen die het platform actueel houden vanuit een technologisch en architecturaal perspectief. In plaats van een bestaand platform te laten wegzakken in een moeras van commodity en irrelevantie, moeten organisaties continu een bepaald percentage (10-25 procent) in het platform investeren om ervoor te zorgen dat het nooit vervangen hoeft te worden door een volgende generatie.

Concluderend is het bouwen van nieuwe platformen om bestaande te vervangen een zeer riskant O&O-initiatief vol risico’s en uitdagingen. Investeer in plaats daarvan voortdurend een deel van uw R&D-middelen in het refactoren van uw bestaande platform. Het beste platform is een platform dat nooit vervangen hoeft te worden omdat het altijd actueel en up-to-date is. Omdat je toegewijd bent om het zo te houden!

 

Posted on

Uw AI-businesscase vinden

Ik heb met bedrijven gewerkt aan het gebruik van AI en daarbij een interessant patroon opgemerkt: hoewel de meeste aandacht wordt besteed aan algoritmen, infrastructuur voor gegevensopslag, training en evaluatie van toepassingen, blijkt het moeilijkste deel vaak te bestaan uit het bedenken van een veelbelovend concept. Bij het verkennen van veelbelovende concepten beginnen velen zich te realiseren dat het een grote uitdaging is om het resulterende ML-model van de prototyping-fase naar daadwerkelijke implementatie te brengen, waarvoor veranderingen nodig zijn in bestaande modellen voor klantbetrokkenheid, productarchitecturen, manieren van werken, de verzamelde gegevens en vaak zelfs wettelijke beperkingen.

'Exploring promising concepts requires exploring both the potential business benefits and the expected cost'

Het verkennen van veelbelovende concepten vereist natuurlijk het onderzoeken van zowel de potentiële zakelijke voordelen als de verwachte kosten voor het introduceren van een machine- of deep-learningmodel in een product, oplossing of dienst. Mijn observatie is echter dat velen nogal worstelen met het bedenken van potentiële concepten die gebruik maken van de voordelen die ML/DL-modellen bieden.

Eerder introduceerden we het HoliDev model, dat onderscheid maakt tussen requirements-gedreven, outcome-gedreven en AI-gedreven ontwikkeling en beweert dat elk type ontwikkeling zijn eigen kenmerken heeft. AI-gestuurde ontwikkeling gedijt goed als er enerzijds voldoende gegevens beschikbaar zijn voor training en bewerking en als we anderzijds een inferentieprobleem willen oplossen dat bijzonder moeilijk op te lossen is zonder gebruik te maken van ML/DL-technieken omdat er geen duidelijke algoritmische aanpak is. In het algemeen richten we ons op drie hoofdkenmerken die de belangrijkste voorwaarden vormen voor een succesvol AI-concept, namelijk het verwijderen van hardcoded reacties, het gebruik van genegeerde gegevens en het opnieuw bekijken van negatieve RoI-gebruikscases.

Ten eerste, in situaties waar het antwoord van het systeem hard gecodeerd is, kan het een groot voordeel zijn om op elk verzoek een antwoord te geven op basis van de beschikbare informatie. Het voor de hand liggende voorbeeld is online adverteren, waar bedrijven als Google en Facebook voortdurend op zoek zijn naar nauwkeurigere profielen van gebruikers om relevantere advertenties te kunnen aanbieden in plaats van mensen een willekeurige advertentie te tonen. AI-modellen kunnen, vooral wanneer een goede algoritmische aanpak ontbreekt, betere antwoorden geven door te trainen op basis van beschikbare gegevens.

Ten tweede zijn er talloze situaties waarin beschikbare gegevens eenvoudigweg worden genegeerd omdat mensen er geen patronen in hebben kunnen ontdekken en dus een wiskundige benadering volgen om een bepaald probleem op te lossen. Een interessant voorbeeld is te vinden in regelsystemen waar verschillende bedrijven werken aan het aanvullen of vervangen van traditionele P, PI, PD en PID regelaars door AI modellen. De reden hiervoor is dat traditionele regelaars werken op basis van een theoretisch model van hoe een systeem zich zou moeten gedragen als reactie op regelsignalen. In de praktijk reageert geen enkel systeem volledig volgens de theorie en AI-modellen kunnen de kwaliteit van de regeling verbeteren door rekening te houden met alle gegevens.

Ten derde, het moeilijkste geval is wanneer de kosten voor het verzamelen van gegevens voor menselijke interpretatie een negatief rendement op investering hadden omdat de inspanning die nodig was om van de gegevens te profiteren te hoog was. Met de dalende kosten van sensoren, computermiddelen en communicatie zijn er echter steeds meer gevallen waarin het verzamelen van gegevens voor gebruik door een AI-model winstgevend wordt.

Het is in deze categorie waar de meest lonende AI business cases te vinden zijn. Een bekend voorbeeld is sentimentanalyse in sociale media. De hoeveelheid gegevens in sociale media overtreft ruimschoots het vermogen van zelfs grote teams van mensen om het sentiment rond bijvoorbeeld een product of een bedrijf bij te houden en daarom probeerden mensen het niet eens. Met de opkomst van ML-benaderingen wordt het echter volledig haalbaar om realtime dashboards te hebben van de status van het sentiment en bedrijven gebruiken deze inzichten voor het nemen van beslissingen.

Ondanks alle aandacht voor AI-algoritmen, data en training blijft het identificeren van interessante business cases en het evalueren van de haalbaarheid en wenselijkheid van elke case een van de meest uitdagende activiteiten. Ik heb drie categorieën van cases besproken die inspiratie kunnen bieden voor het identificeren van jouw AI business case.

Posted on

Susan van den Berg & Piet van Rens verkozen tot High Tech Institute’s “Leraren van het Jaar”.

Foto door Martien Schouten

Susan van den Berg MSc. en Piet van Rens MSc., het docentenduo van de design principles in-company training, zijn tijdens de jaarlijkse bijeenkomst van High Tech Institute in Eindhoven uitgeroepen tot “Docent van het Jaar”. Hun training kreeg veel lof en een 9,8 als totaalcijfer, terwijl het duo als docent een 9,4 scoorde.

In oktober 2019 werd het duo gevraagd om naar Wilton in de VS te komen om een in-company editie van de training “Design principles for precision engineering” te geven aan een groep van 18 medewerkers. Op de vraag of de cursus werd aanbevolen voor anderen, antwoordden de deelnemers met een nadrukkelijke 9,8 punten uit een mogelijke 10, en gaven ze de docenten een score van 9,4. Respondenten gaven ook verschillende lovende opmerkingen. “Trainers waren erg behulpzaam en begrepen echt wat er werd onderwezen. Goed georganiseerd, geweldig lesmateriaal,” merkte een van de cursisten op. Een ander merkte op dat de discussies met de instructeurs erg waardevol waren. Andere positieve commentaren: “Ik zou deze training aan alle nieuwe medewerkers aanraden” en “Geweldige training voor mij op dit punt in mijn carrière. Ik wou dat ik dit eerder had geleerd.”

Susan van den Berg doceert werktuigbouwkunde aan de Fontys Hogeschool voor Engineering en Piet van Rens heeft een lange staat van dienst in de werktuigbouw of industriële techniek en gaat binnenkort met pensioen. Beiden maken deel uit van het docententeam voor de mechatronica opleiding “Ontwerpprincipes voor precisietechniek“. De 5-daagse cursus voor alle ingenieurs die betrokken zijn bij mechanisch, mechatronisch en systeemontwerp richt zich op het herkennen en analyseren van mechanismen met een voorspelbaar en reproductief gedrag.

De jaarlijkse bijeenkomst van het High Tech Institute met klanten en docenten vond plaats op 10 februari bij BCN in Eindhoven. De selectie van de “Docent van het Jaar” award is gebaseerd op alle evaluatieformulieren van de training.

Posted on

High Tech Institute’s resultaten 2019: een jaar van groei

High Tech Institute ervaart een toenemende belangstelling voor zijn technische en leiderschapstrainingen.

In 2019 verwelkomde de organisatie 44 procent meer ingenieurs, onderzoekers, architecten, ontwikkelaars, technische groepsleiders en managers in haar cursussen – zie onderstaande grafiek. De totale inkomsten stegen met 23 procent van 2018 naar 2019.

Zowel de reguliere cursusedities (trainingen met open inschrijving) als het aantal incompanytrainingen nam toe. Van de in totaal 33 in-company edities vonden er 9 plaats op locaties over de Nederlandse grenzen.

High Tech Institute verwacht een aanhoudende en toenemende vraag naar haar trainingen in 2020. We kijken ernaar uit om de groei te blijven faciliteren van zowel individuen als teams die professioneel werken in technologische organisaties.

Posted on

Waarom je strategie faalt

De afgelopen weken heb ik meerdere situaties meegemaakt waarin een organisatie (industrieel of academisch) simpelweg geen bedrijfsstrategie heeft of een strategie met betrekking tot een belangrijk gebied voor hun bedrijf. Bij navraag en vragen over de strategie heb ik ten minste drie soorten antwoorden gezien.

Ten eerste zeggen de leiders in het bedrijf dat er **een strategie is** en dat ik het mis heb als ik iets anders beweer. Hoewel ik het in mijn leven al vaak mis heb gehad, moet een strategie volgens mij duidelijk aangeven welke taken en kansen voorrang moeten krijgen op andere en vooral waar we geen tijd, energie en middelen aan moeten besteden. Een strategie die niet specificeert wat we niet moeten doen, om Michael Porter te parafraseren, is geen strategie.

Ten tweede geeft het bedrijf toe dat de strategie op hoog niveau is en niet operationeel, maar het verdedigt zichzelf door te beweren dat het belangrijkste succes in de markt is om klantgericht te zijn en dat het daarom moet reageren op de verzoeken van klanten in plaats van zijn eigen koers te bepalen. Het is duidelijk dat dit een misvatting is omdat bedrijven hierdoor in de val trappen van “klanten tevreden stellen”. Het is onmogelijk om iedereen tevreden te stellen. In plaats daarvan moet je kiezen wat voor soort klanten je wilt en je vervolgens richten op het gelukkig maken van die klanten. Dit is natuurlijk een strategische keuze.

Ten derde, vooral in nieuwe gebieden waar het bedrijf geen gevestigde zaken heeft, beweren leiders dat het onmogelijk is om een strategie te formuleren omdat niemand weet hoe de markt zich zal ontwikkelen. Hierdoor worden ze echter de speelbal van meer proactieve, strategische concurrenten die dicteren hoe de markt zich zal ontwikkelen. Het is belangrijk om een Alice in Wonderland-situatie te vermijden waarin, omdat je niet weet wat je wilt, elke richting even goed is.

Hoewel deze reacties begrijpelijk en menselijk zijn, leiden ze tot een aantal ernstige problemen voor het bedrijf. Ik heb er in de loop der jaren minstens drie meegemaakt.

Ten eerste handelt het bedrijf tactisch en opportunistisch. Door het gebrek aan een duidelijke strategie nemen individuen op alle niveaus in de organisatie tactische beslissingen die hen op korte termijn het meeste voordeel opleveren zonder de gevolgen op lange termijn in overweging te nemen. Dit resulteert in een opeenstapeling van architecturale, technische en processchulden in de organisatie en in de relaties met klanten en andere deelnemers aan het ecosysteem, wat na verloop van tijd enorme nadelen met zich meebrengt door verminderde wendbaarheid van het bedrijf, onredelijke verwachtingen van anderen en tal van andere gevolgen.

Ten tweede bestaat er een aanzienlijk risico dat verschillende teams in het bedrijf tegenstrijdige lokale strategieën nastreven en bijgevolg elkaars inspanningen tenietdoen, waardoor het bedrijf soms aanzienlijke middelen verspilt zonder enig zakelijk voordeel. Het verbranden van middelen zonder dat dit zakelijke voordelen oplevert, is uiteraard de snelste weg naar een faillissement.

'The “strategy in use” will become whatever everyone feels like'

Ten derde, zelfs als geen van de bovenstaande effecten zich voordoen in uw organisatie, zullen alle werknemers op elk moment veel meer werk hebben dan ze ooit zouden kunnen hopen te volbrengen tijdens de werkuren. Als er geen duidelijke strategie is, zullen individuen willekeurig prioriteiten stellen op basis van persoonlijke voorkeuren, opportuniteit en andere factoren. De “strategie in gebruik” wordt dan dus waar iedereen zin in heeft. In de praktijk leidt dit ertoe dat mensen doen wat ze gisteren deden, wat betekent dat het bedrijf in het verleden blijft steken en er niet in slaagt te evolueren en te reageren op veranderingen in de markt.

Concluderend, het ontwikkelen en communiceren van een duidelijke en actiegerichte strategie die tastbare keuzes weergeeft is een cruciaal hulpmiddel om grote groepen mensen op één lijn te krijgen. Het alternatief is om iedereen te micromanagen, waardoor je je beste mensen kwijtraakt omdat niemand graag te horen krijgt hoe hij zijn werk moet doen. Een succesvolle strategie definieert een duidelijk wat en waarom en laat het aan individuen en teams over om uit te zoeken hoe.

Posted on

Bouwen aan een fundament voor het Nederlandse hightech ecosysteem

Training adviesgericht verkopen - Testimonial van NTS
Ondanks de concurrentie uit China en de VS blijft Nederland een belangrijke rol spelen in de wereld van hightech. Patrick Strating van de NTS gelooft dat het begint met hightechbedrijven die nauwe banden hebben met technische topuniversiteiten en verder met ambitieuze werknemers die gedijen bij een leven lang leren door middel van training. De NTS organiseert van tijd tot tijd de training Consultative Selling.

Ongeveer vijf jaar geleden begon NTS aan een nieuwe missie: uitgroeien tot een toonaangevende leverancier van machineapparatuur voor ’s werelds beste OEM’s. Om dit te bereiken, startte het Eindhovense bedrijf een reeks overnames om alle benodigde expertise en vaardigheden in huis te halen om zeer nauwkeurige onderdelen, apparatuur en machines te bouwen. “Ons doel is om te functioneren in het state-of-the-art domein en daarbuiten, waar technologische grenzen worden verlegd”, legt NTS’ Technology Manager of Development & Engineering, Patrick Strating, uit.

Dit ambitieuze plan brengt echter unieke uitdagingen met zich mee. Toen de NTS groeide, bestond het uit een aantal afzonderlijke satellietlocaties, elk met een andere focus en expertise – wat moeilijk kan zijn als je probeert een samenhangend team en visie op te bouwen.

“Ons verhaal is echt een verhaal van integratie. NTS is opgebouwd uit afzonderlijke entiteiten. Het waren leveranciers van frames en plaatwerk, leveranciers van metalen precisieonderdelen en verschillende engineering units,” beschrijft Strating. “Om een geïntegreerde leverancier van apparatuur te worden, moet je de complexiteit van de hele ontwikkelings- en productieketen beheersen. Daar is veel meer voor nodig dan alleen geschoolde mensen die supply chain-werk uitvoeren of metalen onderdelen bewerken; er is behoefte aan werknemers die volledig op de hoogte zijn van technologie en context, en die kunnen werken met complexiteit terwijl ze oog houden voor wat onze klant wil.”


Foto door Vincent van den Hoogen.

Proactief

NTS realiseerde zich dat er een taak op het spel stond en koos voor een oplossing in twee stappen. Ten eerste, het opleiden van de werknemers, zowel vanuit het perspectief van het bedrijf als van de klant, over de nieuwe realiteit van een eersterangsleverancier van gespecialiseerde systemen. Ten tweede moest er op de arbeidsmarkt gezocht worden naar opkomend talent met moderne vaardigheden. “Om de complexiteit van de machines te begrijpen, hadden we een geleidelijke opbouw nodig van zowel training van bestaande mensen als het aantrekken van nieuwe mensen met meer geavanceerde multidisciplinaire vaardigheden en een passie voor levenslang leren,” benadrukt Strating.

“Bij NTS bieden we een uitgebreid trainingsprogramma voor werknemers met individuele coaching, technische mentorschappen en training. Daarnaast hebben we programma’s om vakmanschap op onze productielocaties te stimuleren. We zien het als een noodzaak om uitgebreide training aan te bieden omdat het onze werknemers een soort basis of fundament geeft op technisch gebied. Maar onze echte hoop is dat het hen ook inspireert om hun scope te blijven verbreden, te blijven leren en mee te blijven bewegen met onze klanten. We werken met uitdagende bedrijven als ASML, Philips en Zeiss, dus het is noodzakelijk dat we op de hoogte blijven en hen zelfs helpen begeleiden met onze expertise.”

Om hun vakkennis op te bouwen en te behouden, volgen de werknemers van NTS vaak technische trainingen op het gebied van optica, mechatronica en systeemontwikkeling. Maar misschien verrassend is het voordeel dat het bedrijf ziet in het benadrukken van sociale trainingen zoals soft skills en verkoop. “Neem de training consultative selling voor technologieprofessionals. Dat gaat echt over het begrijpen van je product en hoe het zich verhoudt tot de behoeften en waarden van de klant,” illustreert Strating.

Check out the training

“Het is onderdeel geweest van de migratie van NTS. Vijf jaar geleden waren we als leverancier meer reactief. Een klant kwam naar ons toe met een probleem en wij besteedden veel tijd aan gesprekken om volledig te begrijpen wat er nodig was. Nu kunnen we proactiever zijn. We gaan samen met onze klanten aan de slag en proberen echt onze kennis te vergroten en samen met hen te innoveren. Doordat we een solide systeemengineeringbasis hebben en dezelfde taal spreken als onze klanten, kunnen we onze productie-expertise inbrengen. Uiteindelijk willen onze klanten dat kritieke apparatuur wordt geleverd en onze brede maar toch gedetailleerde productie-expertise is onze belangrijkste troef.”

Zou je zeggen dat training een middel is om je klanten voor te blijven?

“Niet noodzakelijkerwijs. Voor sommige opleidingen kan dat waar zijn. Maar voor de meer conventionele cursussen, zoals mechatronica of systeemengineering, is het echt nodig om een gemeenschappelijke basis te creëren. Onze ingenieurs moeten dezelfde soort taal spreken als onze klanten,” zegt Strating. “Je merkt dat er in onze industrie een soort gespecialiseerd lingo en gemeenschappelijke benaderingen van problemen zijn en dit is echt waar de waarde van technische training ligt. Maar dit dient niet alleen de NTS, het dient het hele hightech ecosysteem van de regio.”

Concurrerend

Strating is van mening dat de Nederlandse manier van werken een echt differentiatiepunt is ten opzichte van andere regionale ecosystemen. Voor hem zijn Nederland en België erg verbonden, communicatief, competitief en collegiaal. “We zijn min of meer van elkaar afhankelijk omdat we elkaar allemaal bevoorraden. Natuurlijk kunnen we concurrerend zijn, maar uiteindelijk werken we allemaal met dezelfde klanten en zij profiteren van de samenwerking en afstemming van hun leveranciers,” zegt Strating. “Nederlandse bedrijven wisselen voortdurend ideeën, best practices en personeel uit. We merken dat als we dingen beter blijven doen als we een gemeenschappelijke taal delen op het gebied van technologie en engineeringmethoden, en als we gemeenschappelijke mensen hebben die wendbaarheid tonen om hiaten binnen ons ecosysteem aan te pakken, het ons helpt te concurreren met toeleveringsketens in China en de VS die groter zijn.”

'High Tech Institute has strong roots within these universities and is able to incorporate modern technology approaches in their high-quality, professional and technical trainings.'

Bij het beschrijven van hoe de Nederlandse hightechcultuur is opgebouwd, wijst Strating op de rol van de technische scholen. “Ik denk dat de drie technische universiteiten de hightech basis vormen in Nederland. Zij zijn verantwoordelijk voor het vormen van onze toekomstige innovators en geven hen de gemeenschappelijke bouwstenen om te slagen in deze industrie. Ik denk dat het belangrijk is dat we dat als bedrijven blijven erkennen, maar ook met deze instellingen samenwerken in verschillende vormen van industriële samenwerking,” zegt Strating. “Dat is een van de redenen waarom we ons tot High Tech Institute wenden voor training. Zij hebben sterke wortels binnen deze universiteiten en zijn in staat om moderne technologische benaderingen te integreren in hun hoogwaardige, professionele en technische trainingen. Dat is voor ons een belangrijk criterium.”

Flexibel

Vooruitkijkend naar de komende vijf jaar heeft NTS de ambitie om haar expertise te gebruiken om voorop te lopen in het combineren van hightech engineering met productie. Hiervoor zijn hoogopgeleide werknemers nodig die niet alleen de behoeften en uitdagingen van de klant begrijpen, maar ook het vermogen hebben om de engineeringcyclus te doorlopen en klanten te verbinden met hun roadmap, helemaal tot aan de eindgebruiker.

“We willen de werelden van klanten, technische mensen en precisieapparatuur samenbrengen. Hiervoor zijn ongelooflijk getalenteerde en creatieve werknemers nodig die bereid zijn om de technologie uit te breiden om de kloven te overbruggen. Die mensen zijn niet zo gemakkelijk te vinden; ze moeten ontwikkeld worden en wij geloven dat training en coaching ons daarbij helpen,” zegt Strating. “Trainingen zijn belangrijke stukjes van de puzzel. Ze dragen bij aan het creëren van flexibele mensen met een technische mindset die het verschil willen maken door deze hele keten te begrijpen en te optimaliseren. Dat is waar we in willen uitblinken. Dat is hoe we de marktpositie van de NTS zullen laten groeien terwijl we proberen de beste te zijn in het spelen van dit ingewikkelde wereldwijde spel.”

Dit artikel is geschreven door Collin Arocho, tech redacteur van Bits&Chips.

Recommendation by former participants

By the end of the training participants are asked to fill out an evaluation form. To the question: 'Would you recommend this training to others?' they responded with a 9.1 out of 10.