Maand: november 2021

Dynamica speelt een sleutelrol in de algehele systeemprestaties. Ontwerpkeuzes kunnen grote gevolgen hebben. Daarom is het belangrijk om vanaf het begin de juiste richting te kiezen en het concept te onderbouwen met modelleringstechnieken. “Je moet rekening houden met alle krachten en storingen en de sensoren en actuatoren op de juiste manier positioneren. Trainers Dick Laro en Adrian Rankers vertellen over hun training Dynamica en modelleren.

Met elke opeenvolgende generatie wordt de lat voor hightech machines hoger gelegd. Het nieuwe systeem moet sneller of nauwkeuriger werken. Ontwerpkeuzes uit het oorspronkelijke ontwikkelingsproces kunnen ongelukkig uitpakken. Eigenfrequenties en trillingen, die in de eerste machine nog verwaarloosbaar waren, gooiden plotseling roet in het eten. Bij een nauwkeurigheidsniveau van meestal rond de tien micrometer wordt het een echte uitdaging om de dynamica van het systeem onder controle te houden met standaard ontwerpregels.

Ontwerpers kennen de dynamica misschien nog van school en hebben misschien zelfs al wat berekeningen gedaan, maar ze missen vaak de knowhow om die kennis te vertalen naar hun huidige fysieke machineontwerp. “Hoe verhoudt de dynamica zich tot fouten in het systeem en tot stabiliteitsproblemen in je regelkring? Hoe modelleer je dat? En hoe kun je die modellen vervolgens gebruiken om tot een beter systeem te komen?”, zegt Dick Laro, systeemarchitect bij MI-Partners en docent bij High Tech Institute. Tijdens de training ‘Dynamics and modelling‘ (DAM) krijgen studenten antwoord op deze vragen. “We leggen de link tussen theorie en praktijk, en tussen de verschillende subdisciplines. Hoe werkt de dynamica samen met regeltechniek? En hoe past het mechatronisch ontwerp in dat plaatje?”

Laro en co-leraar Adrian Rankers gebruiken de methode om klein en eenvoudig te beginnen en later uit te breiden. “Ik begin altijd met een fles aan een elastiek – een heel basaal massaveersysteem”, zegt Rankers. “Als je de basisdynamica hiervan begrijpt, ben je al een heel eind op weg. Daarna moet je begrijpen hoe je trillingen van complexere objecten kunt beschrijven.” Hij pakt een vel papier, begint het te buigen en te draaien en zegt: “Hier zitten allerlei modusvormen in; vormen die je kunt beschrijven met modale analyses. Om een stabiel systeem te ontwerpen moet je het begrijpen, zien dat het ene punt sneller beweegt dan het andere en dat er zelfs punten zijn die in tegengestelde richting bewegen. Dit heeft onder andere gevolgen voor de locatie van de actuator en de sensor.”

Interferenties

Volgens Rankers zijn er twee redenen waarom het zo belangrijk is om al die modusvormen tot in detail te begrijpen. “De ene kant van het verhaal is dat trillingen leiden tot versnellingen en dus tot krachten. Die kunnen je besturing ernstig belemmeren. Bovendien wordt er een kracht overgedragen wanneer twee verbonden onderdelen met elkaar bewegen. Maar die overdracht is nooit 100 procent; er zit altijd enige vervorming in die onderdelen, zeker op micrometer- en nanometerniveau.”

“De andere kant is dat je in alle systemen te maken hebt met storende krachten,” vervolgt Rankers. Denk aan kabels die blijven trillen, wrijving, allerlei krachten uit het proces en natuurlijk externe verstoringen zoals vloertrillingen en akoestische prikkeling. Met al die krachten moet je rekening houden. “En elke kracht heeft een tegenkracht. Een podium duwt tegen een machineframe dat een reactiekracht teruggeeft. Na een tijdje schudden die twee vrolijk door elkaar.”

Als je al die verstorende krachten kent, wil je ze beheersen. “Met een duur meetsysteem kun je de relatieve positie van objecten nauwkeurig bepalen. Vervolgens probeer je dingen recht te zetten met corrigerende krachten,” legt Rankers uit. “Dat wil je doen met een zo hoog mogelijke frequentie en zo stijf mogelijk. Dat betekent een hoge bandbreedte in je regelkring. Dan heb je een stijve koppeling tussen die twee objecten. Er zijn echter grenzen die onder andere bepaald worden door instabiliteit in de regelkring. En juist die trillingen kunnen regellussen instabiel maken.”

Magische woorden

Het uiteindelijke doel is om inzicht te krijgen in alle trillingen in een systeem. “Vanuit de modale theorie kun je alle complexe mechanische systemen beschrijven als een som van een massa-veersysteem,” zegt Laro. “Sommige hebben een fase die overeenkomt, andere bewegen in de tegenovergestelde richting, wat de dynamica moeilijker maakt. Toch kun je het grotere systeem opbouwen uit eenvoudiger te begrijpen subsystemen. We leggen in de cursus uit hoe je dat doet.”

Dick Laro.

FEM-tools zijn prima in staat om de modi van die subsystemen te berekenen. “Dat is leuk, maar je ontwerpt een machine niet op basis van modusvormen”, waarschuwt Laro. “Het is zeker niet voor de hand liggend hoe je die deelresultaten weer aan elkaar koppelt. Hoe verhoudt die modusvorm zich tot een overdrachtsfunctie en een systeemfout? Hoe verhouden de modusvorm en de eigenfrequentie zich tot de bandbreedte? En meer praktisch, waar moet ik mijn sensor en actuator plaatsen om die ene storende modus te kunnen onderdrukken?”

Rankers beantwoordt de laatste vraag: “Het zal waarschijnlijk als een no-brainer klinken dat het een goed plan is om een systeem in het massamiddelpunt aan te drijven. Maar dat is niet altijd een optie. Misschien zit er een optisch element in de weg en moet je de kracht op een van de hoeken laten werken. Is dat ook goed en wat is het effect op de algehele stabiliteit van het systeem? En waar ga je meten? Misschien is diagonaal tegenovergesteld het beste, omdat je daar dicht bij het punt van interesse bent, bijvoorbeeld dicht bij de wafer. Dan meet je niet per se op de plek waar je het systeem bedient, dus krijg je te maken met allerlei modes die de kans op instabiliteit vergroten.”

Adrian Rankers.

“Je zult het systeem moeten modelleren om in te schatten of je ontwerpkeuzes wel of niet zijn toegestaan,” vervolgt Rankers. Tijdens de training ‘Dynamics and modelling’ van het High Tech Institute experimenteren deelnemers hands-on in het simulatiepakket 20-Sim. Laro: “Hoe erg is het als ik niet in het massamiddelpunt actueer, maar er een centimeter vanaf zit? Hoe ver kun je gaan en wat gebeurt er als je te ver gaat? Modelleren en evalueren, dat zijn de toverwoorden, want het is heel gemakkelijk om dingen te verknoeien.”

Weer Rankers: “Je begint altijd met een lijst van eisen en wensen, meer niet. Vervolgens moet je goed afwegen wat de juiste keuzes zijn en wat je beter kunt vermijden. Wat dat betreft is het een knock-out race. Omdat je begrijpt wat er gebeurt in de dynamiek en hoe je kunt corrigeren voor eventuele verstorende krachten, kun je al in een vroeg stadium een goede inschatting maken. Sommige ideeën zien er beter uit dan andere, dus ga voor die ideeën. In 2D, in 3D, totdat je bij de eindige-elementenanalyse komt. Daarom optimaliseer je het systeem, maar je kunt er geen keuzes mee oplossen die fundamenteel verkeerd zijn. Op conceptueel niveau moet je ontwerp goed zijn.”

Vier essentiële tips

1. Geen enkel onderdeel is oneindig stijf. Een blok metaal en zelfs een brok graniet hebben interne modusvormen en kunnen vervormen. Een vuistregel is dat als je een bandbreedte van 200 Hz in je regelkring wilt bereiken, alle andere trillingen – inclusief de interne – een factor 10 hogere frequentie moeten hebben.
2. Een geleider heeft ook geen oneindige stijfheid. In ieder geval wil je helemaal niet vertrouwen op die stijfheid. In een lineair systeem betekent dit dat je in het massamiddelpunt wilt actueren. Stel het onderdeel zo in dat het precies doet wat je wilt, zelfs zonder die geleiding.
3. Denk aan de massaverhoudingen. Bij de CD-actuator bijvoorbeeld bleek dat een nachtmerrie. In de eerste generatie was alles volumineus en was er geen probleem, maar in latere generaties was er een behoorlijke uitdaging omdat de massa van het deel dat moest bewegen de massa van de ‘vaste’ wereld benaderde.
4. Wees je bewust van de reactiekrachten. De kracht waarmee je bijvoorbeeld het podium aandrijft, heeft altijd een tegenkracht. Die kracht gaat naar het machineframe en waarschijnlijk ook naar het sensorblok dat eraan vastzit. Kortom, je prikkelt het sensorblok door de reactiekracht. En een trilling van het sensorblok is net zo goed te zien in het sensorsignaal als wanneer het podium beweegt. Je moet dus het volledige reactiepad opnemen.

Dit artikel is geschreven door Alexander Pil, technisch redacteur van High-Tech Systemen.

We werken in het tijdperk van integratie, waarin eenzame uitvinders alleen met een goed team impact kunnen hebben. In dit tweede interview vertelt Wilhelm Claussen, trainer projectleiderschap bij High Tech Institute, over de veranderende omgeving van systeemintegratie, hoe culturele diversiteit projectteams ten goede komt en de uitdaging die hij specifiek voor Nederlanders ziet.

Toen Wilhelm Claussen tien jaar geleden tegen zijn broer zei dat hij een productielocatie in Nederland ging opzetten, werd hij in zijn gezicht uitgelachen. Op dat moment runde zijn broer een fabriek voor het bouwen van speciale machines in Duitsland, waar enkele honderden mensen werkten. Zijn advies was: produceer nooit in Nederland; je krijgt alleen losse onderdelen die door individuen zijn gemaakt en soms werken ze zelfs.

“De algemene perceptie dat Duitsers meer procesgericht en gedisciplineerd zijn en Nederlanders chaotischer en creatiever, heeft een kern van waarheid,” geeft Claussen toe als hem gevraagd wordt naar de impact van cultuurverschillen in projecten. “Ik waardeer het altijd om met Nederlanders te werken. Ze durven meer, zijn meer geneigd om naar mogelijkheden te zoeken in plaats van met redenen te komen waarom iets niet kan werken.”

Projectleiders kunnen van beide profiteren, stelt Claussen, maar je moet ze wel in balans brengen. “Vooral bij ontwikkelingsprojecten zie je meteen dat er een bepaalde periode is waarin je verandering moet omarmen. In het begin heb je creativiteit nodig en wil je een positieve drive voor nieuwe ideeën stimuleren. Later in een project komt er natuurlijk een moment dat je ervoor moet zorgen dat je gestructureerd te werk gaat.”

Trainer Wilhelm Claussen. Foto door Fotogen Fotostudio.

Kan dit chaotische gedrag van de Nederlanders een belemmering zijn in projecten?

“Ik zou niet zeggen een belemmering. Waar ter wereld je ook succesvol wilt zijn in welk project dan ook, je moet altijd accepteren dat de mensen in je team de beste mensen zijn die je op dat moment kunt hebben. Je hebt een doel en je moet presteren. De uitdaging is om mensen in dezelfde richting te krijgen met hetzelfde tempo, met hetzelfde gevoel voor kwaliteit en met hetzelfde doel. Dat is wat je nodig hebt om op gang te komen. Daarvoor moet je de culturele verschillen benutten om ervoor te zorgen dat de juiste persoon op de juiste plaats zit in je project.”

Wat heeft je broer niet gezien?

“Ten eerste denk ik dat hij gewoon zijn stereotype koesterde dat Nederlanders nooit in staat zijn om rechtuit te lopen op een rechte lijn. In dat specifieke geval was ik een productieproces aan het opzetten en dat heeft altijd zijn eigen uitdagingen. Om dingen voor elkaar te krijgen, moet je voor elke plek de juiste medewerker vinden. Dat is overal ter wereld hetzelfde. Waar het op neerkomt is dat ons team slaagde, de producten op de markt bracht, alle concurrentie voor was en de eerste was op de markt.”

Maar er is een toenemende uitdaging voor de ‘Nederlandse manier van werken’, waarschuwt Claussen. “Als we kijken naar de huidige innovatieprocessen in technologie, zijn de meeste combinaties van bekende dingen. Om een innovatie te laten werken in een product dat nuttig is voor een klant, moet het gehoorzamen aan en een heleboel reeds bestaande interfaces volgen, want meestal zijn we niet aan het innoveren, maar zijn we vooral bezig met het netjes integreren van dingen.”

Is dit het tijdperk van integratie?

“Ik denk dat we het precies zo moeten noemen, het tijdperk van integratie. Zelfs een fundamenteel nieuwe uitvinding moet verbinding maken met een heleboel interfaces en aan regels gehoorzamen voordat het nuttig wordt voor de klant. Dat betekent dat je veel discipline en structuur moet behouden voordat je daadwerkelijk beloond wordt met de voordelen van nieuwe bijdragen.”

Waarom is dat zo moeilijk?

“Omdat het betekent dat niemand meer een individuele uitvinder kan zijn. Naast het hebben van een briljant idee, wat een individuele daad van creativiteit blijft, moet de uitvinder samenwerken met een team van verschillende mensen en disciplines om de uitvinding te laten werken. Elke bijdrage past tegenwoordig in een architectuur met bestaande interfaces. Dat betekent dat de verplichte voorwaarde voor het verkrijgen van een werkend systeem is om te begrijpen hoe alle blokken of elementen synergetisch samenwerken met je nieuwe functionaliteit, oplossing, idee of concept. De eerste auto’s werden bijvoorbeeld gemaakt door slechts een paar mensen, visionaire maar eenzame uitvinders en investeerders. Als je nu naar een Daf-truck kijkt, zie je een systeem met een enorm aantal complexe elementen met interfaces waaraan je je moet houden en waarmee je feilloos moet werken. Eenzame uitvinders kunnen gewoon niet meer in hun eentje uitblinken.”

En alle basiselementen zijn min of meer uitgevonden?

“Zeker niet. Als je dat zegt, onderschat je de creativiteit van een geniale ontwikkelaar die met een compleet nieuw concept komt. Het punt is dat zijn nieuwe concept eerst geïntegreerd moet worden om bruikbaar te worden. In engineering blijven we nieuwe oplossingsprincipes uitvinden. Ik denk niet dat hier ooit een einde aan komt, maar het zal een grotere uitdaging worden om deze te integreren en te ontwikkelen tot een product.”

En u veronderstelt dat dit voor Nederlanders een grotere uitdaging is dan voor Duitsers?

“Als ik het heb over de ‘Nederlandse manier van werken’, dan heb ik het niet over de Nederlanders als volk. Ik heb het over een manier van werken die wordt gekenmerkt door een lage hiërarchie, een hoge mate van individualisme en een optimistische en pragmatische houding ten opzichte van het nemen van risico’s op weg naar nieuwe horizonten. Het is dezelfde moedige houding die de voorouders van de huidige ontwikkelingsingenieurs eeuwen geleden ertoe bracht om aan boord te klimmen van kleine houten zeilbootjes – gek, zeg ik – en op weg te gaan naar Oost-Indië. Dat is op zich een heel positieve houding. Maar in het tijdperk van integratie moet het gepaard gaan met serieuze inspanningen op het gebied van kwaliteit, structuur en snelheid in systeemintegratie om van een uitvinding een perfect functionerend, verkoopbaar product te maken. En mijn observatie is dat de kunst van integratie een onderwerp is waar we van anderen kunnen leren, namelijk van de Aziatische omgeving. Onze taak in de ontwikkeling in Centraal-Europa zal zijn om de voordelen van de ‘Nederlandse manier van werken’ niet te verliezen en professioneel en snel te blijven in systeemintegratie. Dit vraagt om nieuwe kwaliteiten in projectleiderschap om al die jazz in een gezonde relatie met elkaar te houden. Dat wil zeggen, Duitsers of wie dan ook kunnen ook ‘op de Nederlandse manier’ werken en zullen voor dezelfde uitdagingen komen te staan. Ik ben daar een voorbeeld van.”

Lijkt uitvinden meer op het combineren van bekende technologieën en wordt systeemengineering complexer?

“Ik hou niet van het woord ‘complex’ omdat het een relatief onscherpe term is, vaak gebruikt in de context ‘moeilijk en niet duidelijk zijn’. Ik merk op dat we tegenwoordig subsystemen integreren om heel specifieke doelen te bereiken. Dat leidt tot een compleet nieuwe manier van het beheren van productlevenscycli en systeemintegratievereisten. Ik zie deze race naar complexiteit niet eindeloos doorgaan. We zullen meer doelgericht gaan bouwen.”

“Bijvoorbeeld: 25 jaar geleden bouwden leveranciers van auto’s tien verschillende waterpompen waaruit autofabrikanten konden kiezen. Ze werden met een externe beugel aan de motor bevestigd en ze waren klaar voor gebruik. Tegenwoordig heeft elke variant van een autotype een geavanceerde toeleveringsketen voor zijn eigen geoptimaliseerde waterpomp. Als je een Volkswagen Golf met verbrandingsmotor koopt, is er een pomp voor elke variant van die motor. Kortom: het onderdeel zelf kan minder complex worden. Het kan eenvoudiger worden omdat het minder doelen moet vervullen dan elk van de vroegere tien varianten van waterpompen, die in principe alles moesten doen.”

Wat is hiervan de oorzaak?

“De drijvende kracht achter dit soort scheiding van varianten is het feit dat we alleen volledig geïntegreerde producten gebruiken. Klanten willen een perfecte auto, geen perfecte waterpomp. Daar betalen ze niet voor. Dat betekent in feite dat de waterpomp net goed genoeg moet zijn voor het gebruikersprofiel van de autokoper.”

Als het gaat om systeemontwerp, is er een groot verschil tussen het bouwen van speciale machines en hoogwaardige consumentenproducten zoals auto’s, zegt Claussen. In de consumentenmarkt kun je de levensduur van componenten ontwerpen. “De achterlichten van moderne auto’s zijn ontworpen om gedurende de hele levensduur van het supersysteem te werken. Je kunt geen afzonderlijke LED’s meer vervangen, alleen de complete module. Je moet dus in detail het verouderingsgedrag en de belangrijkste redenen waarom je apparaten defect raken begrijpen – als onderdeel van je ontwerp- en ontwikkelingsproces.”

In de speciale machinebouw zegt Claussen dat hij tot nu toe niemand heeft gezien die ontwierp voor betrouwbaarheid. “Ontwerpen voor een bepaalde levensduur van het complete systeem, bedoel ik. Als je plasma-depositieapparatuur, een extruder of een waferscanner koopt, zijn ze gebouwd om te kunnen worden gerepareerd en geüpgraded. De gekozen systeemarchitectuur maakt het dus mogelijk om de levensduur bijna onbeperkt te verlengen. Dit is een systeemkeuze die je weloverwogen en heel vroeg in het project moet maken.”

“Een goede projectleider vraagt herhaaldelijk aan de ontwikkelaars: wat zijn de gevolgen voor de klant die jouw product gebruikt?” Foto bij Fotogen Fotostudio.

Jij en je ontwikkelteam moeten vanaf het begin begrijpen wat je product uiteindelijk gaat worden?

“Daarom helpt het niet als je alleen maar zegt dat systems engineering complexer wordt. Je moet bewust fundamentele keuzes maken op schalen als ‘indefinite lifetime’ concepten versus ’the first fail that kills the system’ concepten. En dit gebeurt heel vroeg in het project, wanneer er nog veel onzekerheid en ambiguïteit is.”

“Hier komt een goede projectleider om de hoek kijken. Hij moet de benodigde expertise bij elkaar krijgen op één tafel en moet zijn mensen in een hoek drijven waar de meeste ontwikkelaars zich ongemakkelijk voelen, door ze herhaaldelijk te vragen: wat zijn de gevolgen van je beslissing voor de klant die je product gaat gebruiken? Zal het hem helpen zijn probleem op te lossen? Zal hij er blij mee zijn of niet? Komen de wensen van de klant overeen met het product dat je zelf voor ogen hebt?”

Waarom voelen ontwikkelaars zich daar zo ongemakkelijk bij?

“Als je naar het conventionele onderwijs kijkt, wordt de meeste ingenieurs geleerd om naar beneden in hun systeem te kijken. Ze zijn experts in het leveren van gedetailleerde oplossingen voor problemen die iemand anders hen gaf. Nu, in het tijdperk van integratie, moeten we dit omdraaien om effectief en efficiënt te zijn met onze oplossingen. Als we het omdraaien en ingenieurs vragen of ze op het punt staan het juiste probleem voor de waarde van de klant op te lossen, zullen de meesten zich in het begin ongemakkelijk voelen. Het goede nieuws is: Ik heb nog nooit meegemaakt dat een slim engineeringteam niet in staat is dit soort vragen te beantwoorden als ze eenmaal het belang ervan inzien en de weg ernaartoe herkennen.”

Dus een projectleider moet herkennen met wat voor soort project hij te maken heeft en dienovereenkomstig prioriteiten stellen?

“Dit is precies wat ik verwacht van een goede projectleider. Dat hij het probleem in stukken kan snijden. Daarbij gaat hij bewust na wat de juiste aanpak is voor welk deel van zijn project. Als hij dat niet kan, wordt het een mislukking. Als hij dat wel kan, wordt het een spannende rit.”

Om uit te leggen wat dit betekent voor projectleiders, trekt Claussen een vergelijking met droppende parachutisten. “Als ze in een veld landen nadat ze uit een vliegtuig zijn gesprongen, beginnen ze niet alle kanten op te rennen. Het eerste wat ze moeten doen is rondkijken, informatie verzamelen en begrijpen waar ze zijn. Dat is precies wat een goede projectleider doet. Hij zorgt er eerst voor dat de mensen in zijn groep begrijpen waar ze zijn en waar ze naartoe moeten. Dat is altijd stap één. Als je je daaraan houdt, is het volgens mij totaal irrelevant of je nu een waterpomp of een röntgenscanner ontwikkelt. Omdat je de mensen in je team brengt die ervaring hebben met het maken van een pomp of een röntgenapparaat. Een projectleider hoeft daar niet alle ervaring voor te hebben. Ik zou zelfs zeggen dat het belangrijker is om een goed ontwikkeld bewustzijn te hebben van de beperkingen en blinde vlekken van jezelf en je team. En natuurlijk moet je een methodologie opstellen om alle relevante aspecten van de systeemarchitectuur te verwerken voordat je aan de slag gaat. Vervolgens kun je heel bewuste keuzes maken voor alle verschillende aspecten binnen je systeemarchitectuur, waaronder betrouwbaarheid, prestaties, redundantie, repareerbaarheid enzovoort. Al deze beslissingen moeten aan het begin van je ontwikkeling worden genomen. Structuur aanbrengen effent de weg naar succes. En als de ontwikkeling slaagt, geeft dat veel voldoening.”

Dit artikel is geschreven door René Raaijmakers, tech-redacteur van Bits&Chips.

Trainer Kees Rijssenbeek van het High Tech Institute, die zijn 3e carrièrekans waagt, heeft zijn draai gevonden. Nu steekt hij zijn energie in het helpen van technische geesten bij uitdagende sociale interacties en geeft hij ze de tools en knoppen om hun aanpak te verfijnen.

Na een paar jaar fusies, overnames en arbeidsrecht bij het Nederlandse kantoor van de Amerikaanse multinational Baker McKenzie, realiseerde Kees Rijssenbeek zich dat ondernemingsrecht niet zijn ding was. “Achteraf gezien denk ik dat je zou kunnen zeggen dat het bedrijf veel duidelijker was over het feit dat het niet mijn ding was – meer nog dan ikzelf,” herinnert Rijssenbeek zich gekscherend. “In de advocatuur klim je omhoog of lig je eruit. En terwijl ik net het idee had om partner te worden, bleek het kantoor niet dezelfde visie te hebben, dus lag ik eruit, samen met ongeveer tweederde van mijn collega’s.” Rijssenbeek vervolgt: “Het bleek een zegen in vermomming. Terugkijkend zou ik nooit gelukkig worden van 80-urige werkweken met bergen juridisch papierwerk.”

Kees Rijssenbeek: “Ik kwam tot het besef dat het spannendste en interessantste deel van al mijn banen de persoonlijke menselijke interactie was.”

Voor zijn volgende stap waagde Rijssenbeek zich in het retaildomein, waar hij deel uitmaakte van het marketing- en commerciële team van het cosmeticamerk Rituals. Dit was in de begindagen van het merk, toen het net bezig was naam te maken en slechts één kantoor in Amsterdam had met ongeveer tien medewerkers. “Hoewel het een grote verandering was ten opzichte van het bedrijfsrecht, merkte ik dat ik hetzelfde gevoel had. Voor het grootste deel was het gewoon een baan en gaf het me niet echt energie,” herinnert Rijssenbeek zich. Toen begon hij na te denken over wat zijn interesse zou kunnen wekken. “Ik begon in mijn vrije tijd personal training te volgen om te ontdekken wie ik was en wat ik wilde. Ik kwam tot het besef dat het spannendste en interessantste deel van al mijn banen de persoonlijke menselijke interactie was.”

“Als ik terugkijk op dit deel van mijn leven, realiseer ik me twee dingen. Ten eerste ben ik altijd geïnteresseerd geweest in het leren over mensen en ik ben goed in luisteren en echt horen wat ze te zeggen hebben. Natuurlijk heeft het feit dat ik in het trainingsvak terecht ben gekomen me geholpen om tot dat besef te komen,” stelt Rijssenbeek. “Het tweede is dat ik eigenlijk aandelen in Rituals had moeten kopen toen het nog zo klein was. Ik denk dat we achteraf veel leren.”

 

Jaloers

Rijssenbeek is al tien jaar actief op het gebied van professionele training en lijkt zijn roeping, of zijn kopje thee, te hebben gevonden. Drie jaar geleden sloot hij zich aan bij het team van het High Tech Institute waar hij de training “Effectieve communicatievaardigheden voor ingenieurs” geeft om technische mensen te helpen enkele van de grootste communicatie-uitdagingen en -valkuilen onder de knie te krijgen. Maar het werken met dit specifieke publiek van zeer technische mensen maakt hem een beetje jaloers.

“Ik wil niet te veel generaliseren, maar iets wat me opvalt bij veel technische mensen is dat ze een paar eigenschappen hebben waar ik behoorlijk jaloers op ben. Een daarvan is dat ze behoorlijk bescheiden zijn en een goed inzicht hebben in de beperkingen van wat ze weten en wat ze nog niet begrijpen, of het nu gaat om de natuurwetten, de wetten van de fysica of daarbuiten. Ze zijn ook bedraad met een heel echt verlangen om problemen op te lossen,” illustreert Rijssenbeek. “Er is een soort afwezigheid van de hele politieke manier om met elkaar om te gaan. Ze zijn geïnteresseerd in: werkt het? Als dat zo is, geweldig, dan gebruiken we het. Zo niet, dan gaan we terug naar de tekentafel om een oplossing te vinden. Het gaat er niet om dat we alle eer krijgen. Dat is zeker niet het geval in bedrijfsrecht en marketing.”

 

Knoppen

Toch zijn er ook een aantal veel voorkomende obstakels die voor veel technische mensen een uitdaging blijken te zijn, vooral in de communicatie. Bijvoorbeeld, veel tijd doorbrengen in cirkelgesprekken en nergens komen, moeite hebben om buy-in te krijgen van belanghebbenden of te kritisch overkomen bij het geven van feedback. Terwijl in de technische wereld de meeste problemen kunnen worden gekwantificeerd en berekend, waarbij gegevens worden gebruikt om aannames te doen, kan het bij persoonlijke communicatie een grotere uitdaging zijn als je niet weet welke signalen je moet oppikken. En het is daarom dat Rijssenbeek deelnemers aan trainingen wil helpen begeleiden.

“Van miscommunicatie tot persoonlijke problemen of mensen die gewoon een slechte dag hebben, er zijn een aantal factoren die de interpersoonlijke communicatie beïnvloeden. Waar deze training over gaat, is het aanleren van een aantal van deze basisknoppen die kunnen worden bijgesteld om mensen te helpen effectiever te communiceren,” benadrukt Rijssenbeek. “De eerste en waarschijnlijk belangrijkste knop is actief luisteren. Hoe eenvoudig het ook klinkt, actief luisteren wordt vaak volledig over het hoofd gezien en ondergewaardeerd.”

Volgens Rijssenbeek denken mensen in de hightechsector, wanneer ze omringd worden door zeer intelligente experts, vaak dat ze op één lijn zitten en het eens zijn geworden, om er later achter te komen dat ze het gesprek heel anders hebben geïnterpreteerd. “Maar al te vaak trappen we in de valkuil dat we blijven hangen op zenden in plaats van ontvangen of echt luisteren. Actief luisteren vergt oefening en inspanning en vereist dat iemand zijn verlangen om in te springen uitschakelt, om echt te horen en te begrijpen wat iemand zegt,” legt Rijssenbeek uit. “De makkelijkste manier om dit te doen is om aandachtig te luisteren en dan een samenvattend antwoord te geven om er zeker van te zijn dat je het begrijpt. Het klinkt misschien makkelijk, en dat kan het ook zijn, maar dat is een van de meest effectieve onderdelen van de training.”

Een andere knop die wordt gebruikt om effectieve communicatie te bevorderen zijn de non-verbale signalen, zoals lichaamstaal en gezichtsuitdrukkingen die we gebruiken om te communiceren. “Non-verbale signalen kunnen moeilijk zijn voor technische mensen om op te pikken. Omdat velen van hen geneigd zijn zich meer op de inhoud dan op de interactie te richten, hebben ze vaak de verwachting dat anderen dingen hetzelfde zien als zij. De werkelijkheid daarentegen suggereert iets anders,” zegt Rijssenbeek. “Daarom besteden we het grootste deel van de training aan het oefenen van deze en andere vaardigheden. Dit is geen cursus gebaseerd op theorie en eindeloze discussies, het gaat om het in de praktijk brengen en proberen nieuwe gewoonten op te bouwen om beter te kunnen communiceren op een technische werkplek.”

Dit artikel is geschreven door Collin Arrocho, tech editor van Bits&Chips.

Als projectleider moet je duidelijk zijn over je persoonlijke grenzen, zegt Wilhelm Claussen. Hij heeft ervaring opgedaan in de halfgeleider-, automobiel- en speciale apparatuurindustrie en begint nu als trainer in projectleiderschap bij High Tech Institute. In dit interview vertelt Claussen wat een projectleider maakt en wat je wel en niet moet doen.

“Met de juiste instelling, de juiste focus, de juiste draai in het juiste team, kun je vrijwel alles doen, ongeacht de culturele achtergrond van de mensen in je team.” Wilhelm Claussen stelt het onderwerp aan de orde als hem wordt gevraagd naar wat van invloed is op ontwikkelingsprojecten. Volgens hem is leiderschap de belangrijkste component. De term duikt steeds weer op in ons gesprek. Claussen heeft zelf veel ervaring op dit gebied, omdat hij zijn hele carrière leiding heeft gegeven aan technische ontwikkelingsprojecten in de auto-industrie, de halfgeleiderindustrie en speciale apparatuur.

Om met de basis te beginnen, benadrukt Claussen dat hij projectmanagement graag scheidt van projectleiderschap. “Projectmanagement is administratie. Het bouwt een omgeving voor de uitvoering van het project. Het leiderschapsgedeelte gaat over de mensen. Het geeft ze een focus, het juiste tempo en het juiste doel. Om het anders te formuleren: slecht projectmanagement met goed projectleiderschap kan nog steeds de overhand hebben en goede resultaten opleveren. Goed management met slecht leiderschap zal resulteren in een goed gedocumenteerde ramp.”

In dezelfde geest stelt Claussen dat het succes van een project niet afhankelijk is van de gekozen methodologie – Prince2, waterval, Agile of wat dan ook. “De essentie van succes in projecten is leiderschap, het van tevoren herkennen en aanvoelen als er iets ontbreekt of vreemd uitziet.”

Trainer Wilhelm Claussen. Foto door Fotogen Fotostudio.

Onberispelijke uitvoering

Claussen begon zijn carrière halverwege de jaren negentig in de Dresden wafer fab voor DRAM geheugenchips van Siemens Semiconductors. “Dat klinkt misschien saai en traditioneel, maar op dat moment ervoer ik een omgeving met een echte startup-mentaliteit. Siemens had bijna de trein gemist in de race om micro-elektronica en kreeg een laatste kans om te slagen.”

Tegen de tijd dat de chipactiviteiten in 1999 werden ondergebracht in Infineon, was Claussen bezig met het opzetten van waferfabrieken over de hele wereld. “In principe brachten we procestechnologie over van Dresden naar fabrieken in de VS, China en Taiwan.”

De grote uitdaging was om de technologie foutloos te kopiëren terwijl deze nog in ontwikkeling was. “Het was zeer dynamisch en moest in een extreem hoog tempo gebeuren. Vooral in de DRAM-business is snelheid belangrijk. Elke maand vertraging vertaalt zich direct in lagere marges. De belangrijkste taak was om een robuuste maar flexibele projectstructuur op te zetten die het mogelijk maakte om een productieproces van zeshonderd afzonderlijke stappen over te dragen en het te laten werken op een andere locatie duizenden kilometers verderop. En dat terwijl het proces zelf nog in ontwikkeling was. Dat betekende dat we flexibel moesten zijn voor aanpassingen die uit Dresden kwamen met betrekking tot recepten, gereedschappen, volgordeveranderingen en al deze dingen, terwijl we scherp en duidelijk moesten zijn over de verificatie van de resultaten op ons product.”

Gevraagd naar het belang van een vlekkeloze projectuitvoering hier, antwoordt Claussen: “Het is eigenlijk heel simpel. Als je iets verkeerd doet, is de chip dood. Als je ook maar een detail mist in een van je zeshonderd processtappen, is het resultaat heel duur schroot. We brachten de processen over naar buitenlandse fabrieken. Daar kregen we te maken met andere regelsets, andere toolsets, andere talen en, last but not least, een andere mentaliteit van de ingenieurs.”

Later in zijn carrière werkte Claussen in de auto-industrie en voor bedrijven in speciale apparatuur zoals ASML en Roth & Rau (nu Meyer Burger).

Buitenaanzicht

Als we het hebben over de do’s en don’ts in projectleiderschap, geeft Claussen vier aandachtspunten. Het eerste: verlies nooit de hoofdlijn uit het oog. “In twee minuten moet je kunnen uitleggen wat de belangrijkste stappen zijn en hoe je de doelen wilt bereiken. Op het moment dat je je realiseert dat je dat niet kunt, moet je je strategie heroverwegen. Grappig genoeg doe ik dat in het dagelijks leven ook wel eens. Gewoon om te kijken of ik het allemaal nog wel aankan. Zodra ik merk dat ik mijn project niet meer in twee minuten kan samenvatten, gaan mijn alarmbellen af en begin ik mijn project te heroverwegen. Anders wordt je doodziek van complexiteit. Je gaat fouten maken, ziet dingen over het hoofd en aan het eind van de dag ben je uitgeput en zijn je producten dood.”

De tweede valkuil is het blindelings aanvinken van vakjes. “Controleer, controleer en controleer nog eens. Zorg dat je op de hoogte bent van de werkelijke voortgang van het project.” Claussen legt uit dat het hierbij gaat om het creëren van een onbevooroordeelde en onafhankelijke blik van buitenaf op het project. “Want je moet inzien dat op het moment dat je een bepaalde volgorde of manier van vragen naar de projectvoortgang volgt, het systeem zich gaat buigen om aan jouw verzoek te voldoen.”

Claussen ontwikkelde zijn eigen methoden om dit te voorkomen. “Ik dwing mezelf vaak om de manier waarop ik naar de voortgang van het project kijk te veranderen. En door dat te doen, ben ik in staat om de manier waarop het team de voortgang rapporteert in twijfel te trekken. Ik doe dit om te begrijpen of de mensen daadwerkelijk op tijd leveren en of de rapportages redelijk correct zijn.”

“Mensen in een automobielbedrijf zouden beloond kunnen worden voor het monteren van wielen op auto’s, omdat dit in dit bedrijf het laatste zou moeten zijn wat je doet in de productie”, illustreert Claussen. “Als je metriek van projectsucces gebaseerd is op het monteren van vier wielen op elke auto, dan creëer je een intrinsieke kans voor mensen om zich aan te passen aan de metriek in plaats van aan de echte vooruitgang door wielen te monteren op zelfs onafgewerkte auto’s. Dit is normaal menselijk gedrag en als projectleider moet je de mensen belonen voor het monteren van wielen op elke auto. Dit is normaal menselijk gedrag en als projectleider moet je dit soort verstoringen voortdurend voorkomen. Als je een rapportageverzoek publiceert, zullen mensen natuurlijk proberen om er goed uit te zien in deze rapportage. En ze zullen altijd rapporteren op de manier die de vorige keer succesvol was. Dat moet je dus zien te voorkomen, want je wilt er zeker van zijn dat niemand klakkeloos hokjes afvinkt en dat mensen de echte vooruitgang rapporteren die ze hebben geboekt.”

Claussens derde punt is ook een ‘don’t’: stel vereiste beslissingen nooit uit, hoe moeilijk en pijnlijk ze ook zijn om te nemen en te communiceren. “Natuurlijk kun je daar tegenwind en haperingen verwachten. Dit is waar echt leiderschap over gaat. Je moet dit vroeg en slim doen. Want dit is een delicaat onderwerp, dat ook je carrière ernstig kan beperken als je dit verkeerd doet. Niettemin is het uiterst belangrijk om vroeg te handelen nadat je je ervan bewust bent geworden. Met een vroege beslissing en een vroege manoeuvre kun je de beenruimte behouden om tegengas te geven.”

Zijn vierde en laatste advies: neem nooit aan dat geen nieuws goed nieuws is. “Het feit dat je niets hoort van een bepaald projectonderdeel betekent niet dat ze vooruitgang boeken. Stilzwijgen is altijd stilzwijgen. Later zal het je zeker achtervolgen. Het is eigenlijk een broertje van de derde regel omdat de personen die hun probleem niet communiceren in feite de beslissing om te communiceren uit de weg gaan. Als leider moet je dit herkennen. Je moet begrijpen: wacht even. Deze jongens hebben al twee weken niet met me gepraat. Waarom is dat? Er kan een heel eenvoudige reden zijn. De persoon die het rapport maakt kan een persoonlijk probleem hebben gehad, maar er kan ook een groot probleem zijn waar ze niet graag over praten.”

Ben je ooit op een punt gekomen waarop je je project niet meer kon verdedigen?

“Zeker. En op dat moment heb je maar twee opties. Ten eerste, geef je project een nieuwe vorm, benader je sponsors en belanghebbenden en zorg ervoor dat je een nieuw commitment krijgt voor wat je probeert te veranderen. Als dat niet werkt, komt de tweede optie om de hoek kijken: je moet je opdracht teruggeven en vertrekken. Dit is een van de weinige dingen waar Donald Trump gelijk in had: je moet altijd bereid zijn om weg te lopen van de tafel. Anders word je een slachtoffer. Slachtoffer worden is een van de valkuilen waar ik veel projectleiders in heb zien vallen – inclusief mijzelf.”

Het is nogal een grote val.

“Ja, en dat kan tot veel frustratie leiden.”

Nogmaals: je moet het lef hebben om weg te lopen?

“Ja. Dat zul je niet snel doen, maar het is heel belangrijk voor je persoonlijke welzijn. Je moet je grenzen kennen en dat communiceren naar je stakeholders: dat is de rode lijn die ze niet mogen overschrijden.”

Claussen geeft een voorbeeld uit de tijd dat hij bij een bedrijf werkte dat speciale machines ontwikkelde voor de zonne-energie-industrie. Vanuit Korea leidde hij de projecten voor de Indiase en Aziatische vestigingen. “Dat was op zich al heel veel werk. Plotseling kreeg ik een telefoontje om ook een project te redden dat ze in Spanje hadden lopen. Ik zei tegen ze: omdat jullie nu niemand anders hebben om het op te lossen, doe ik dit voor drie maanden, maar niet langer. Naast reizen naar Shanghai, Incheon en Hyderabad, begon ik regelmatig naar Madrid te vliegen. Na zes weken merkte ik dat mijn management niets had ondernomen om de situatie te verbeteren. Ze hadden hun deel van de afspraak gewoon niet nagekomen en dus herinnerde ik hen eraan: Ik doe dit nog zes weken en als jullie de situatie niet veranderen, vertrek ik. Raad eens wat er gebeurde? In de resterende tijd deden ze nog steeds niets. Dus ben ik weggegaan.”

Waren ze verrast?

“Dat waren ze zeker. De boodschap die ik wil overbrengen is dat je jezelf moet beschermen en dat je duidelijk moet zijn over wat je rode lijnen zijn. Je moet deze rode lijnen communiceren naar de belanghebbenden en deelnemers aan het project zodat ze ernaar kunnen handelen. Natuurlijk voelde ik me een beetje een verrader toen ik wegliep bij mijn team op locatie, want we waren een goede ploeg. Toch was het de juiste beslissing.”

Zijn deze situaties niet eigen aan een projectleider?

“Deze situaties komen in veel projecten voor. En dat is precies waarom het zo belangrijk is voor projectmanagers om er constructief mee om te gaan. Om dat te doen, heb je een bepaalde mindset en paraatheid nodig. Als projectmanager of projectleider voel je voortdurend de druk om sneller te zijn, minder middelen te gebruiken, goedkoper te zijn, sneller op de markt te komen. Als je echter duidelijk bent over je grenzen en beperkingen, dan vergroot je je kansen om mensen aan de andere kant van de tafel duidelijk te maken wat commitment betekent voor een project. Commitment betekent in feite dat je ermee instemt om het pad te volgen dat je hebt uitgestippeld om het doel van het project te bereiken – niets meer en niets minder. Wanneer de verwachtingen van mensen van jou als projectmanager te vreemd, te raar en te schurend worden, moet je de grens overschrijden en zeggen: ‘Bedankt, maar nee bedankt.

“Op dit kruispunt is het heel nuttig om te beseffen dat engagement geen eenrichtingsverkeer is. Het is een soort prestatiecontract in twee richtingen. Je sponsors kunnen niet willekeurig de scope of een ander overeengekomen deel van het project veranderen en van jou verwachten dat je blindelings volgt. Als de regels die zijn afgesproken door jou en je belanghebbenden of projectsponsors worden overtreden, moet dat consequenties hebben. Als je niet onmiddellijk actie onderneemt op die overtredingen, zullen ze de volgende maandag opnieuw begaan worden.”

Claussen benadrukt dat dit niets te maken heeft met weglopen of verantwoordelijkheid ontlopen. “Het gaat ook niet om weigeren te veranderen. Ik heb het over een ernstige schending van de afgesproken regels door de mensen die je je orders hebben gegeven zonder opnieuw te onderhandelen of bij te sturen. En dat is waar je duidelijk moet zijn over waar je grenzen liggen.”

Is trouw blijven aan jezelf belangrijker dan je carrière?

“Dat is een vraag die iedereen voor zichzelf moet beantwoorden. Ik denk dat het belangrijk is dat je je eigen rode lijnen kent en dat anderen weten dat je ze serieus neemt. Hoe machtig de stakeholders en projectsponsors ook lijken, ze hebben de projectmanager nodig om iets gedaan te krijgen. Dus je moet aan het begin duidelijk zijn hoeveel je belooft en hoeveel je zult leveren, en je moet ook de andere ‘aannemers’ verantwoordelijk houden voor het nakomen van hun beloften.”

Dit artikel is geschreven door René Raaijmakers, tech-redacteur van Bits&Chips.