Posted on

Regel 1: Verduidelijk je doel

Een van de prachtige aspecten van de westerse samenleving is dat als je bereid bent om te werken en een fatsoenlijke set relevante vaardigheden hebt verworven, je altijd wel een manier kunt vinden om in je levensonderhoud te voorzien. Ik weet zeker dat er uitzonderingen zijn, maar ik denk dat dit voor velen van ons in grote lijnen het geval is. Als je eenmaal op dat punt bent aangekomen, wordt de vraag waar je aan wilt werken. Wat is het werk dat de moeite waard voelt om je levensenergie aan te besteden?

Er zijn veel antwoorden in onze cultuur, waaronder een hoop geld verdienen, een carrière hebben die anderen met ontzag vervult of manieren vinden om in de publieke belangstelling te komen zodat je een reputatie kunt opbouwen. Anderen zien werk als een noodzakelijk kwaad waar we zo min mogelijk tijd aan moeten besteden. In plaats daarvan moeten we manieren zoeken om zo min mogelijk tijd aan werk te besteden en tijd aan andere activiteiten, zoals ontspanning of vrijwilligerswerk.

Tijdens de meeste grote vakanties, zoals de zomer en rond Kerstmis, ontmoet ik vaak mensen die ongelooflijk blij zijn om een tijdje niet te hoeven werken. Als je een beetje peilt, is de manier waarop velen over hun baan, collega’s en verantwoordelijkheden praten niet erg positief. De vakantie wordt gezien als een ontsnapping uit de “levende hel”, zoals iemand het noemde, of de “gevangenis” waar ik anderen naar hoorde verwijzen. Ik vraag me vaak af waarom iemand in een positie blijft die hij duidelijk haat of waar hij niet tevreden over is. Waarom zou je niet kiezen voor een leven waaruit je niet wilt ontsnappen?

Dat brengt me bij de eerste regel voor succes in een digitale wereld: verduidelijk je doel. We worden allemaal gedreven door extrinsieke en intrinsieke motivatoren. De extrinsieke motivatoren zijn diegenen die een vorm van externe beloning geven, dat wil zeggen een vorm van beloningsgedreven gedrag. Je intrinsieke motivatie komt puur van binnenuit en verwacht geen externe beloning. Het uitvoeren van het werk brengt zijn eigen beloning met zich mee omdat het in lijn is met je waarden, je doel en wat je als zinvol ervaart.

Nadat ik de academische wereld had verlaten om bijna tien jaar in het bedrijfsleven te werken, in verschillende functies op het niveau van vicepresident, werkte ik meer uren dan ik ooit in mijn leven daarvoor had gedaan. Desondanks kon ik niet stoppen met het schrijven van onderzoeksartikelen. Ik bleef er ’s avonds laat, in het weekend en tijdens vakanties mee bezig en hoewel mijn productiviteit drastisch daalde ten opzichte van toen ik nog in de academische wereld werkte, slaagde ik er nog steeds in om 4-6 artikelen per jaar te publiceren. Ik realiseerde me dat het schrijven van onderzoeksartikelen mijn manier is om inzicht te krijgen in complexe, chaotische onderwerpen en ik geniet van de intrinsieke beloning van het creëren van modellen of raamwerken die me helpen om de chaos te begrijpen en er orde in te scheppen. Een van mijn intrinsieke motivaties is om onderzoek te gebruiken om nieuwe inzichten te creëren en die met anderen te delen.

'You can’t figure out what your purpose is by sitting in a chair and thinking'

Uit deze ervaring leerde ik dat ik mijn doel en intrinsieke motivatie niet kon verduidelijken door in een ivoren toren te zitten en dingen door te redeneren. Ik moest actief experimenteren met verschillende rollen, activiteiten en contexten om te ervaren wat voor mij werkt en me energie geeft en wat minder goed werkt en het leven uit me zuigt. Sommige mensen weten al vroeg in hun leven waar ze hun leven op willen richten, maar velen zijn minder duidelijk. Mijn advies aan hen is om meer te experimenteren. Je kunt er niet achter komen wat je doel is door in een stoel te zitten en na te denken. Je moet naar buiten gaan en dingen doen. Zoals Steve Jobs zei in de afsluiting van zijn toespraak aan Stanford in 2005: blijf hongerig; blijf dwaas.

De reden waarom ik geloof dat het verduidelijken van je doel zo belangrijk is in een digitale wereld is drieledig. Ten eerste is de concurrentie in veel opzichten veel sterker omdat we allemaal verbonden zijn in een wereldwijd netwerk. In plaats van te concurreren met anderen in je dorp, stad of dorp, concurreer je nu op wereldniveau. Zoals het gezegde luidt: als je in China (of India, wat dat betreft) één uit een miljoen bent, zijn er nog steeds duizend mensen die net zo goed zijn als jij. Om succesvol te zijn, moet je werken op de top van je kunnen. En dat lukt alleen als je volledig op één lijn zit met het werk. Dat gebeurt alleen als je intrinsiek gemotiveerd bent en 100 procent in het spel zit, wat afstemming op je doel vereist.

Ten tweede maakt digitalisering niet alleen de automatisering van arbeiderswerk mogelijk, maar nog meer van witteboordenwerk. ML/DL-modellen zijn al beter in het diagnosticeren van medische beelden dan radiologen. NLP algoritmes zijn beter in het scannen van documenten dan advocaten. Algoritmes voor autonoom rijden zijn nu al beter dan de meeste bestuurders in alle situaties behalve een heel klein aantal en zullen binnenkort de mens in alle contexten overtreffen. Het gevolg is dat elke taak die repetitief is en beschreven kan worden in een proces, geautomatiseerd zal worden. De herhaling zorgt voor het genereren van gegevens die ML/DL-modellen nodig hebben voor training en het proces geeft een basisstructuur voor algoritmes om in te werken. Om relevant te blijven, moet je je energie steken in de taken die al je menselijke vaardigheden en capaciteiten vereisen.

De derde reden heeft te maken met zelfverwerkelijking. De piramide van Maslov is een bekend raamwerk om hierover te redeneren en zodra de basis is gelegd, wat het geval is voor de meesten van ons, is de focus gericht op het groeien als mens en als professional naar je volledige potentieel. Alles minder dan dat is een verspilling van menselijke levensenergie. Dat vereist dat je begrijpt in welke richtingen je wilt groeien en dan eigenaarschap neemt van die reis en niet toestaat dat excuses, zoals anderen de schuld geven, in de weg staan.

Ik geloof dat we allemaal in dit leven zijn gekomen om iets te bereiken. Iets dat de wereld een betere plaats zal geven nadat je deze sterfelijke spiraal hebt verlaten. Iedereen die ik ontmoet wil dat zijn leven iets betekent. Maar behalve de gelukkigen worden we niet op een ochtend wakker met een volledig duidelijk begrip van ons doel. Het vereist actieve verkenning en, op een bepaald moment, het kiezen van een doel dat, gebaseerd op je beste begrip van je intrinsieke motivatoren en wat je als zinvol ervaart, je beste benadering is. Dat doel kan na verloop van tijd veranderen, maar voor een tijdje heb je tenminste een noordster om bij te zeilen.

Mijn professionele doel in het leven is om de toepassing van digitale technologieën in de software-intensieve industrie te helpen versnellen. Ik geloof dat technologie over het algemeen een kracht ten goede is in de wereld en als enige verantwoordelijk is voor de verbazingwekkende vooruitgang die de mensheid de afgelopen eeuw heeft geboekt. Op dit moment zijn digitale technologieën het belangrijkst omdat ze zoveel onbenut potentieel in zich dragen. Ondanks alle kritiek op grote bedrijven, zijn het bedrijven die technologieën op de markt brengen en daarmee de bijbehorende maatschappelijke voordelen creëren. Dus waar ik kan helpen om de introductie van nieuwe technologieën in onze samenleving door de industrie te versnellen, help ik de levenskwaliteit van de mensheid te verbeteren en onnodig menselijk lijden te verminderen. En dit professionele doel is waarom ik ervoor heb gekozen om Software Center te runnen, waarom ik in de raad van bestuur van verschillende bedrijven zit en waarom ik in startups investeer. Naar mijn beste weten is dit op dit moment het beste gebruik van mijn tijd en energie.

Ik realiseer me dat sommigen of zelfs velen het hier volledig mee oneens zullen zijn, maar het was nooit de bedoeling om jou te overtuigen van mijn doel. Het doel is om mij te overtuigen van mijn doel en het werkt voor mij als leidraad voor mijn acties en hoe ik mijn tijd indeel. En geloof me, het heeft me vele, vele jaren gekost om zover te komen en mezelf mijn doel te verduidelijken.

Mijn uitdaging aan jou is om het doel dat je voor je leven kiest te verduidelijken. Welke acties onderneem je om dat doel te bereiken? En als je ook maar een beetje een spirituele kant hebt, wat is dan de reden dat je hier bent, in dit leven, en leef je naar dat doel? In een wereld waar de mogelijkheden schijnbaar oneindig zijn, heb je richting nodig om ervoor te zorgen dat je je tijd en energie op de best mogelijke manier gebruikt, zodat je aan het einde van je leven tevreden kunt zijn met hoe je dat geweldige geschenk van het leven hebt gebruikt. Zoals Robert Byrne ooit zei: het doel van het leven is om een doelgericht leven te leiden.

 

Posted on

Gratis webinar 10 mei – Ontwikkelingsprogramma voor systeemarchitecten

High Tech Institute organiseert op 10 mei 2021, 17.00 uur (GMT+2) een webinar waarin het nieuwe System Architect Development Program, genaamd ‘System Architecting Masters’ zal worden geïntroduceerd.

 

De essentie voor leiderschap in veeleisende ontwikkelomgevingen

Het negen maanden durende programma System Architecting Masters (Sysam) richt zich op praktische no-nonsense systeemarchitectuur en op de essentiële leiderschapsvaardigheden die essentieel zijn voor het uitoefenen van deze rol als systeemarchitect in technische ontwikkelomgevingen.

Sysam biedt een diep meeslepende, rigoureuze ervaring voor professionals in onderzoeks-, ontwikkelings- en engineeringorganisaties die zinvolle verandering teweeg willen brengen in zichzelf, hun teams en hun organisaties. Bekijk de volledige beschrijving hier.

Voor wie?

Professionals in een technische ontwikkelings- en engineeringomgeving met:

  • minstens vijf jaar ervaring
  • ten minste een half jaar ervaring in een systeemarchitectuur- of systeemengineeringsfunctie of een leidinggevende functie waarbij je moet communiceren met een team, klanten en management
  • een ambitie om je leiderschapsvaardigheden naar een hoger niveau te brengen en je algehele effectiviteit te verbeteren

Indicatoren
Sysam helpt je om veelvoorkomende valkuilen bij systeemontwikkeling en engineering te vermijden. Wellicht herkent u een aantal van de hieronder genoemde.

  • timing is een probleem. Projecten lopen uit en overschrijden het budget;
  • producten niet voldoen aan de eisen van de klant;
  • Technische beslissingen worden te veel los van andere belangrijke aspecten van het bedrijf genomen;
  • technische leiders zijn niet zichtbaar genoeg in de organisatie;
  • het is niet duidelijk waar de verantwoordelijkheden van de system engineer of systeemarchitect beginnen en eindigen;
  • systemen niet voldoen aan de verwachtingen van de belanghebbenden, niet alleen vanuit functioneel oogpunt, maar vooral vanuit het oogpunt van kwaliteit.
Webinar overzicht

 

Posted on

10 regels om te gedijen in een digitale wereld

Digitalisering richt zich vaak op nieuwe producten, oplossingen en servicemogelijkheden door het gebruik van software, gegevens en kunstmatige intelligentie. Hoewel dit een volledig relevant en geldig standpunt is, hebben velen de neiging te vergeten dat niet alleen het aanbod verandert. De mensen die in een digitale wereld werken, moeten ook veranderen. Onze prioriteiten, normen, waarden, praktijken en routines moeten veranderen naarmate we overgaan van de traditionele naar een digitale wereld.

Tijdens mijn gesprekken met grote aantallen mensen die bij zeer uiteenlopende bedrijven werken, stuit ik regelmatig op denkwijzen en standpunten die duidelijk in de oude wereld zijn ingesteld, in plaats van in de digitale wereld. Als je niet nadenkt over de filosofie waarmee je je professionele leven benadert, kun je gemakkelijk irrelevant en verouderd raken. Dit beperkt iemands professionele kansen.

Dit jaar heb ik veel nagedacht over de verschillen tussen de traditionele en de digitale wereld vanuit een persoonlijk en professioneel perspectief. Wat betekent digitalisering voor de typische professional in de industrie? Hoe moeten we de manier waarop we werken en werken aanpassen? Een manier waarvan ik dacht dat het nuttig zou zijn om dit aan te pakken is door een aantal regels op te stellen over hoe te handelen, gebaseerd op mijn ervaring. Samen vatten deze de essentie van de vereisten om te gedijen in een digitale wereld.

1. Verduidelijk je doel

In een snel veranderende wereld gaan sommige dingen langzamer. Duidelijk zijn over wat je gelooft dat je doel is, over wat het is dat betekenis geeft aan je leven, helpt je richting te bepalen en leidt je acties. Hoewel je levensdoel kan evolueren, zal het dat veel langzamer doen dan al het andere en je een ankerpunt geven.

2. Focus op resultaten

Als je eenmaal begonnen bent met het formuleren van je doel, is de volgende stap om het te operationaliseren door tactieken te kiezen. Deze tactieken zijn echter hypotheses over hoe jij denkt dat je je doel het beste kunt realiseren. Het is belangrijk om je te richten op de resultaten die je wilt bereiken, in plaats van op de tactieken die je op dit moment gebruikt, om er zeker van te zijn dat je inderdaad het beoogde doel bereikt. Deze resultaten worden bij voorkeur uitgedrukt in kwantitatieve, meetbare termen.

3. De gegevens instrumenteren en gebruiken

In een digitale wereld is het verzamelen van gegevens door apparaten en processen te instrumenteren nog nooit zo eenvoudig geweest. Dus in plaats van te vertrouwen op je feilbare waarnemingen en herinneringen, kun je je beter richten op het meten van wat belangrijk is en kwantitatief bijhouden dat je inderdaad vooruitgang boekt in de richting van je gewenste resultaten.

4. Herhaalde taken automatiseren

Een digitale wereld is een programmeerbare wereld. Elke repetitieve taak die je regelmatig of periodiek uitvoert, zou geautomatiseerd moeten worden. Het doel is om tijd vrij te maken voor nieuw en uniek werk dat jouw aandacht en unieke vaardigheden waard is.

5. Leun in de toekomst

Omdat de snelheid van verandering om ons heen voortdurend toeneemt, moet je naar de toekomst kijken in plaats van proberen vast te houden aan het verleden. Dit vereist een nieuwsgierige, experimentele instelling waarbij je je openstelt en tijd vrijmaakt om nieuwe ideeën, technologieën en producten te onderzoeken om te begrijpen waarom en hoe deze een verbetering kunnen zijn ten opzichte van de huidige. Het vereist ook de moed om oude ideeën, oude manieren van doen en oude relaties los te laten om ruimte te maken voor het nieuwe. Verandering is continu, dynamisch en onvoorspelbaar en het wil dat je het omarmt.

6. Bouw vaardigheden op, geen positie

In een digitale wereld zijn hiërarchieën steeds vloeibaarder, veranderen ze voortdurend en zijn ze gericht op actuele behoeften. Vertrouwen op machtsposities om je doelen te bereiken is daarom riskant, omdat je die positie op elk moment kunt verliezen. Concentreer je in plaats daarvan op het ontwikkelen van vaardigheden, door een expert te worden in sommige en vaardig in andere om zoveel mogelijk kansen te creëren en zo je doel te bereiken.

7. Denk holistisch

In een stabiele wereld kan je het je veroorloven om je diep te concentreren op het begrijpen van één aspect of component omdat de context ervan niet veel zal veranderen. Een digitale wereld is dynamisch en sterk met elkaar verbonden en omdat alles tegelijkertijd verandert, leidt een focus op één aspect of component vaak tot de verkeerde conclusies. In plaats daarvan moet je meer holistisch denken en de reikwijdte van je aandacht vergroten. Zelfs als je geïnteresseerd bent in een specifiek aspect of onderdeel, moet je de context begrijpen omdat deze context voortdurend zal veranderen.

8. Wees proactief

Wacht nooit tot anderen je vertellen wat je moet doen. Wees altijd proactief en onderneem actie op basis van je beste inzicht in de juiste manier van handelen, rekening houdend met het doel en de resultaten. En als je echt niet weet hoe je verder moet, vraag dan proactief advies aan je omgeving.

9. Empower de mensen om je heen

In plaats van de mensen om je heen onder controle te willen houden, moet je het eens worden over de resultaten die jullie allebei willen bereiken en vervolgens de mensen om je heen in staat stellen om de strategieën en tactieken te kiezen die zij het beste vinden. Evalueer ze vervolgens op basis van de resultaten. Als het doel en de resultaten niet overeenkomen, ondanks je inspanningen, laat de persoon dan los. Dit maakt jullie beiden vrij om jullie respectievelijke doelen na te streven en vermindert het lijden voor iedereen.

10. Ga een dialoog aan met je ecosysteem

Traditionele bedrijfsecosystemen waren erg statisch, wat betekent dat een partner een partner bleef, een concurrent in die rol bleef en je klant dezelfde is als gisteren. In een digitale wereld zijn bedrijfsecosystemen voortdurend in beweging. Je leverancier wordt je concurrent. Jij wordt de concurrent van je klant. Je werkt samen met bedrijven waar je een maand geleden nog nooit van had gehoord. Door je continu bezig te houden met je ecosysteem, kun je de veranderingen vroegtijdig detecteren en kun je identificeren wanneer de tijd rijp is om je te herpositioneren in je ecosysteem.

Als professional opereren in een digitale wereld vereist een nieuwe mindset, een andere set prioriteiten en, in sommige opzichten, een nieuwe gereedschapskist. Deze tien regels gaan niet over nieuwe vaardigheden of capaciteiten, maar eerder over meer fundamentele gedragspatronen. Digitalisering heeft natuurlijk te maken met nieuwe producten, oplossingen en diensten, maar het definieert ook een nieuw paradigma. En als je dit paradigma niet overneemt, zul je moeite hebben om te gedijen in een digitale wereld.

'The digital world requires a new system of beliefs, a different paradigm'

Gandhi zei: “Je overtuigingen worden je gedachten, je gedachten worden je woorden, je woorden worden je daden, je daden worden je gewoonten, je gewoonten worden je waarden, je waarden worden je bestemming.” Alles begint met je overtuigingen en de digitale wereld vereist een nieuw systeem van overtuigingen, een ander paradigma. Dus mijn vraag aan jou: heb jij wat nodig is om succesvol te zijn en te gedijen in een digitale wereld?

Posted on

EMC-kennis overwint problemen in bewegingssystemen

Ingewijden in elektromagnetische compatibiliteit (EMC) zullen Mart Coenen ongetwijfeld kennen. Zijn ervaring in het veld gaat terug tot begin jaren tachtig toen hij de eerste EMC-training bij Philips opzette. Inmiddels heeft hij zijn sporen verdiend bij klanten als het Havenbedrijf Rotterdam en ASML. Hij praat nog steeds met onverminderd enthousiasme over zijn specialisme – vraag maar aan een van de deelnemers aan de training “EMC in Power Electronic Systems” bij High Tech Institute.

 

Opgeleid als elektrotechnisch ingenieur begon Mart Coenen zijn werkzame leven bij het Philips Natlab. In die tijd was er nog geen wet- en regelgeving op het gebied van EMC, maar binnen Philips vonden ze het belangrijk dat de medewerkers gedegen kennis hadden van het onderwerp. “Samen met Jap Goedbloed heb ik in 1981 de eerste EMC-training opgezet. Eerst was het een interne training bij CTT, maar al snel werd het uitgebreid tot een landelijke cursus georganiseerd door Pato, later PAO. Inmiddels is dit misschien wel de langstlopende cursus die ze aanbieden,” vertelt Coenen trots. In 1988 raakte hij betrokken bij de internationale standaardisatie van EMC. Tot op de dag van vandaag is hij actief in allerlei commissies die zich bezighouden met wet- en regelgeving op het gebied van EMC, ESD en elektrische veiligheid.

Mart Coenen - Trainer EMC voor bewegingssystemen

Mart Coenen maakt deel uit van het trainersteam, samen met Ramiro Serra van de TUE, Mark van Helvoort van Philips Healthcare en Ernest Bron van Analog Devices.

In 1994 startte Coenen zijn eigen bedrijf, EMCMCC, gedreven door veel werk met kleinere klanten, die hij niet onder de vlag van Philips kon (of mocht) bedienen. Hij werkte voor het Havenbedrijf Rotterdam, dat door de vele stakingen gedwongen werd zijn containeroverslagprocessen te automatiseren. Vanuit zijn eigen bedrijf werkte hij ook als consultant voor ASML, waar hij betrokken was bij het 450-mm wafer project. Voor elke beweging in het proces moest de exacte locatie van de wafer worden bepaald. Dit was lastig omdat de verstoringen in het systeem meetfouten veroorzaakten. “Binnen negen maanden ontwikkelden we een geheel nieuw concept, dat werd geïmplementeerd. Mede hierdoor waren er minder verstoringen en was er dus minder rekenwerk nodig om de exacte locatie te bepalen. Hierdoor kon het productieproces van wafers worden opgeschaald van 200 naar 400 wafers per uur.”

Volgen

“Tijdens mijn werk heb ik gemerkt dat mensen vaak denken dat als een systeem CE/EMC goedgekeurd is, het wel goed zal werken. Toch zie je regelmatig operationele problemen ontstaan, die vaak op het gebied van EMC liggen”, benadrukt Coenen. “Een EMC-systeemgoedkeuring is immers geen garantie voor een betrouwbaar operationeel systeem. Het is belangrijk om alert te zijn op wat er gebeurt als een systeem tijdelijk wordt verstoord en je te realiseren welke gevolgen deze verstoring kan hebben op het systeem. Is het een verstoring die geen enkele invloed heeft? Of één waarbij er een tijdelijke storing is, maar alles na een herstart weer goed verder gaat? Of is een harde reboot van het systeem nodig, of moeten er zelfs onderdelen vervangen worden? Het is belangrijk om te beseffen dat het proces niet altijd goed doorgaat. Het kan zijn dat zelfs de kleinste tijdelijke storing ontoelaatbaar is. Als je bijvoorbeeld wafers produceert die een nauwkeurigheid van 2 nm vereisen, dan is een tijdelijke afwijking van 20 nm onaanvaardbaar omdat dat zou betekenen dat je de blootgestelde wafers moet weggooien. Als klant wil je dat natuurlijk niet. Voor dit soort problemen moet een passende oplossing gevonden worden.”

Het lastige is dat de seinen zich vaak in een gebied bevinden waar regeling ontbreekt. Voor zowel het lichtnet als de inschakelstromen ligt alles vast, maar dat geldt niet voor signalen in bewegende systemen. Dit type signaal bevindt zich meestal in het frequentiebereik tussen DC en 150 kHz. Aan de ene kant heb je het elektronische signaal dat een verplaatsing regelt. Aan de andere kant heb je het signaal van een sensor, die informatie ophaalt om de locatie te bepalen. Deze twee signalen kunnen elkaar beïnvloeden. In bewegingstechnologie ben je gebonden aan de signaalfrequenties die je nodig hebt voor de verplaatsingen. Deze frequenties kunnen verstoringen veroorzaken die door de sensoren worden opgepikt. De kunst is om daarmee om te leren gaan.

'It’s the search for a solution and eventually finding it that gives me a pleasant adrenaline rush.'

“Zelfs na al die jaren is het EMC-vakgebied nog steeds aantrekkelijk voor mij. Er is altijd die uitdaging om iets werkend te krijgen. En als het niet werkt, is er de uitdaging om naar de juiste oplossing te zoeken. Soms ligt de oplossing voor de hand, soms is het moeilijker. Het zoeken naar een oplossing en het uiteindelijk vinden ervan geeft me elke keer weer een prettige adrenalinestoot. Daarnaast is het vakgebied nog steeds erg in beweging. Er gebeurt steeds meer via het Internet of Things, waarbij steeds meer sensoren gegevens genereren. Toch moeten we ons blijven afvragen wat de betrouwbaarheid van deze gegevens is en hoe nuttig ze eigenlijk zijn. Ook deze ontwikkelingen volg ik met interesse.”

Hands-on

Tijdens de training “EMC in Power Electronic Systems“, onderdeel van het portfolio van High Tech Intitute partner T2Prof, krijgen deelnemers inzicht in de problemen die kunnen optreden in bewegingssystemen en leren ze wat ze eraan kunnen doen. Coenen: “In deze training richten we ons op het gebied dat buiten de normen valt en leren we onze studenten om een betrouwbaar systeem te creëren dat 24/7 operationeel is. Hoewel deze training relatief nieuw is voor High Tech Institute, heb ik als docent voor CTT, Pato, Mikrocentrum, Avans en Fontys Hogescholen al veel ervaring opgedaan. Mijn ervaring is dat studenten de stof in het begin erg moeilijk vinden, maar als je ze tijdens de cursus de juiste theorie aanbiedt en ze zelf laat oefenen, kunnen ze het geleerde daarna heel goed in de praktijk brengen.”

Check out the training

Training EMC voor bewegingssystemen

'There are demos and students can do their own simulations on setups. '

De training is bedoeld voor mechatronica-ingenieurs, elektrotechnici en systeemarchitecten die in hun werk te maken hebben met laagfrequente storingen (van DC tot ongeveer 150 kHz) veroorzaakt door bewegings- en energieconversiesystemen. Studenten leren over systeemdenken en hoe ze kunnen anticiperen op problemen die ze in de praktijk tegenkomen. Coenen: “Naast de signaaltheorie, die gebaseerd is op natuurkundige wetten, netwerktheorie en kennis over het gedrag van kabels, is er ook een hands-on gedeelte. Er zijn demo’s en studenten kunnen hun eigen opstellingen simuleren. Het is belangrijk dat ze tijdens de training leren wat ze kunnen meten en hoe ze dat moeten doen. Ik kijk ernaar uit om samen met mijn collega-docenten Ramiro Serra van de TUE, Mark van Helvoort van Philips Healthcare en Ernest Bron van Analog Devices de studenten kennis te laten maken met EMC in Power Electronic Systems.”

In november 2020 gaf het team van experts de allereerste driedaagse training aan een groep van 10 deelnemers. Op de vraag of ze de cursus aan anderen zouden aanbevelen, antwoordden de deelnemers met een nadrukkelijke 8,3 punten op een mogelijke 10 en gaven ze de docenten een score van 8,4. Respondenten gaven ook verschillende lovende opmerkingen. “Goed om de theoretische achtergrond te ontvangen en de opstellingen waren erg nuttig,” merkte een van de cursisten op. Een ander merkte op dat de training zijn verwachtingen overtrof. Andere positieve commentaren: “Ik hou van het aantal demonstraties” en “De achtergrondtheorie was erg nuttig. Leuke demo’s! Goede interactie.”

Dit artikel is geschreven door Antoinette Brugman, tech-redacteur van Bits&Chips.

Recommendation by former participants

By the end of the training participants are asked to fill out an evaluation form. To the question: 'Would you recommend this training to others?' they responded with a 8.3 out of 10.

Posted on

Essentiële training voor technisch leiderschap in veeleisende ontwikkelomgevingen

Masteropleiding Systeemarchitectuur
High Tech Institute start een intensief System Architecting Masters (Sysam) trainingsprogramma voor systeemarchitecten en systeemingenieurs. Ger Schoeber en Jaco Friedrich bieden aspirant-professionals negen maanden lang een robuust programma van training en coaching op hun eigen projecten.

Het System Architecting Masters programma bestaat uit drie intensieve trainingsblokken van elk vier dagen met enkele maanden ertussen voor opdrachten on the job, coaching en peer review. De helft van de training zelf bestaat uit essentiële system engineering en system architecting onderwerpen. De andere helft bestaat uit intensieve oefeningen met praktijksituaties, zoals het overtuigen van stakeholders en het kunnen omzetten van weerstand in buy-in.

Tussen de vierdaagse trainingsblokken zitten enkele maanden waarin Schoeber en Friedrich de deelnemers coachen. Er zijn ook tussensessies gepland waarin de deelnemers ervaringen met elkaar uitwisselen.

Om de kwaliteit te waarborgen, is het aantal deelnemers aan Sysam beperkt tot maximaal twaalf. Dit zorgt er ook voor dat deelnemers effectief ervaringen kunnen uitwisselen over hun projecten.

Als je je leiderschapsvaardigheden wilt verbeteren en projecten een grote stap vooruit wilt helpen, bekijk dan het hele Sysam-programma.

Posted on

Systeemarchitectuur en leiderschap – praktisch en no-nonsense

High Tech Institute lanceert een intensief System Architecting Masters (Sysam) trainingsprogramma voor systeemarchitecten en systeemingenieurs. Ger Schoeber en Jaco Friedrich bieden aspirant-professionals een robuust negen maanden durend programma van training en coaching op hun eigen projecten.

 

Centraal in het nieuwe System Architecting Masters (Sysam) programma staan de lopende projecten van de deelnemende systeemarchitecten en systeemingenieurs. “Het doel is om bij te dragen aan de competentiegroei van de deelnemers en tegelijkertijd waarde toe te voegen aan de lopende projecten van de deelnemers”, zegt Ger Schoeber, die al meer dan 20 jaar systeemarchitecten traint.
Schoeber houdt ervan om zijn neus op de feiten te drukken. Hij werkt vier dagen per week bij Lightyear als groepsleider en domeinexpert in systems engineering en besteedt één dag aan een andere passie: zijn systeemtrainingen bij High Tech Institute. “Het is erg leuk om mensen te helpen groeien in hun ervaring door middel van training,” zegt hij. “De voldoening voor ons als opleidingsinstituut is nog groter als we directe effecten zien in de verbetering van echte industriële projecten.”
Schoeber geeft Sysam samen met Jaco Friedrich, die als fulltime trainer van leiderschapsvaardigheden vooral technici ziet. Friedrich heeft enkele duizenden professionals in hightech getraind. “Hightechbedrijven erkennen effectieve communicatie, feedback geven en beïnvloeden zonder macht als essentiële vaardigheden van de systeemarchitect,” zegt hij.

Ger Schoeber (links) en Jaco Friedrich (rechts).

Check out the training

 

CAFCR en NASA

Het negen maanden durende Sysam-programma bestaat uit drie intensieve trainingsblokken van elk vier dagen, met daartussen enkele maanden voor opdrachten op de werkplek, coaching en intervisie. Gastsprekers delen hun uitgebreide ervaring in systeemarchitectuur, systems engineering en complexe ontwikkeling. De helft van de training bestaat uit essentiële onderwerpen op het gebied van systems engineering en system architecting. Schoeber baseert zich op twee bronnen, het CAFCR framework van Gerrit Muller en het NASA Systems Engineering Handbook.
“Bij CAFCR gaat het erom dat je in de huid kruipt van de klant en de belanghebbenden en de systeemarchitectuur vanuit vijf perspectieven bekijkt,” legt Schoeber uit. “Slechts twee daarvan gaan over technologie, over de oplossing. De andere drie gaan over het perspectief van de klant. Dat is, in mijn ervaring, waar de grote waarde van het CAFCR raamwerk ligt.”
“De functionele kijk, de F uit CAFCR, gaat over de specificatie, de requirements: wat verwacht de klant eigenlijk van het product of wat verwachten de stakeholders van het systeem, met betrekking tot functionaliteit, kwaliteit en prestaties? De toepassingsvisie, de A van CAFCR, vereist dat je naar de bredere context kijkt. In welke omgeving bevindt het toekomstige subsysteem of systeem zich? Hoe wordt het geïntegreerd, ingezet, gebruikt, enzovoort? Als je daar een goed beeld van hebt, dan begrijp je wat wel of niet nuttig is. Daardoor kun je de vereisten beter afstemmen op de werkelijke behoefte.”

'CAFCR allows us to come up with solutions that will help customers even more. '

De eerste C in CAFCR gaat over klantdoelstellingen. “Wat is zijn bedrijf? Hoe verdient hij zijn geld? Wat is de realiteit van zijn klant of de collega die mijn subsysteem gaat integreren? Als je dat beter begrijpt, kun je beter zien wat hij nodig heeft om zijn bedrijf te verbeteren. CAFCR dwingt ons om niet alleen naar de technologie te kijken, maar ook naar de specificaties en de beweegredenen van de eisen. Het stelt ons in staat om met oplossingen te komen die klanten nog meer helpen.”

Het CAFCR-model van Gerrit Muller: www.gaudisite.nl

 

Naast CAFCR gebruikt Sysam het NASA Systems Engineering Handbook. “Een systems engineering handboek biedt richtlijnen voor het opzetten, uitrollen, voltooien en uitvoeren van activiteiten in een productcreatieproces,” wijst Schoeber. “Ontwikkelaars gebruiken vaak het V-model, met aan de linkerkant de systeemdefinitie – van concept of operations, eisen, architectuur, ontwerp tot engineering – en aan de rechterkant de systeemrealisatie – van engineering tot integratie, verificatie en validatie. NASA’s onlangs bijgewerkte handboek voor systeemengineering volgt deze aanpak en integreert ook heel vaak kortcyclische feedbacklussen, wat ook de basis is van agile denken. De laatste herziening heeft het ook zeer toegankelijk, leesbaar en toepasbaar gemaakt.”

Praktijk in de praktijk

De andere helft van de training bestaat uit intensieve oefeningen met praktijksituaties, zoals het overtuigen van stakeholders en het kunnen omzetten van weerstand in buy-in. Friedrich: “Oefenen kost tijd. Als ingenieurs het in een training ervaren, zien ze meteen de waarde. De toegevoegde waarde zit in de ervaring. Wat op papier gemakkelijk lijkt, is dat in de praktijk helemaal niet. Door te oefenen stappen deelnemers uit hun comfortzone en ervaren ze daadwerkelijk hoe het anders kan. Dit geeft ze zelfvertrouwen en motivatie om het meteen toe te passen. En het blijkt dat deze praktische aanpak er ook succesvol toe leidt dat deelnemers hun werk anders gaan doen. Na de training zeggen ze vaak dat ze het veel eerder hadden moeten doen.”

'It’s about learning to deal with risks. So, leadership instead of science. '

Een van de typische valkuilen waar Friedrich tijdens zijn training mee te maken krijgt, is het durven innemen van een standpunt, ook al zijn nog niet alle feiten bekend. “Het gaat om leren omgaan met risico’s. Dus leiderschap in plaats van wetenschap. Dit omvat ook het vermogen om een team te managen. Hoe maak je tijd om je met het grote geheel bezig te houden? Het vermogen om op een inspirerende manier taken en verantwoordelijkheden te delegeren is een voorwaarde voor verdere groei. Het beïnvloeden van stakeholders en het stellen van parameters kost tijd en mentale ruimte. De architect moet leren deze ruimte voor zichzelf te creëren.”

Tussen de drie trainingsblokken van vier dagen zitten enkele maanden. Gedurende deze tijd coachen Schoeber en Friedrich de deelnemers. Er zijn ook tussensessies gepland waarin de trainees ervaringen uitwisselen.
Om de kwaliteit te waarborgen, is het aantal deelnemers aan Sysam beperkt tot maximaal twaalf. Dit zorgt er ook voor dat deelnemers effectief ervaringen over hun projecten kunnen delen. Omdat iedereen vanaf het begin met zijn eigen praktijk bezig is, is het trainingsprogramma vanaf dag één effectief. “Dit betekent dat ze hun investering al in het eerste jaar terugverdienen,” zegt Schoeber. “Daarna is het allemaal winst.”

Dit artikel is geschreven door René Raaijmakers, tech-redacteur van Bits&Chips.

Posted on

Je geld is niet echt

Vorige week werd mijn ruimteschip vernietigd, las ik over NFT’s en dacht ik na over bitcoin. Laat me uitleggen hoe dit alles met elkaar samenhangt. Zoals ik al eerder zei, speel ik af en toe Eve Online, een open wereld die zich afspeelt in de ruimte. De meest waardevolle gebieden in het spel in termen van grondstoffen en buit zijn ook de plaatsen waar er geen regels zijn. In deze hond-eet-hond wereld kan elke speler je aanvallen, doden en al je waardevolle spullen meenemen. Dit is precies wat er met mij is gebeurd, wat me erg verdrietig en boos maakte. Totdat ik me herinnerde dat we het hebben over een paar geflipte bits in een computer in, ik geloof, IJsland.

Dit weekend las ik over NFT’s of non-fungible tokens. Volgens Wikipedia zijn dit cryptografische tokens die een uniek digitaal bezit vertegenwoordigen, zoals kunst, digitale verzamelobjecten en online gaming activa. Wat maakt het uit, vraag je je misschien af, maar als kunstwerken op basis van NFT’s door Christie’s voor 3,5 miljoen dollar worden verkocht en de verkoop van NFT’s vorig jaar in totaal zo’n 250 miljoen bedroeg (een stijging van 300 procent ten opzichte van het jaar daarvoor), is het duidelijk dat er een groep mensen is die deze NFT’s waardevol vindt.

Vorige week las ik ook dat Tesla 1,5 miljard dollar aan bitcoin aan zijn balans heeft toegevoegd. Een gedecentraliseerde digitale cryptocurrency. Een hoop getallen op een computer. Moeilijk om getallen te berekenen, toegegeven, want het is cryptografisch verzekerd en vandaar bitcoin mining, maar toch. Een autobedrijf dat voor 1,5 miljard aan getallen koopt? Wat is hier in vredesnaam aan de hand?

Geen van deze activa is echt, in de zin dat we ze niet fysiek kunnen aanraken of vasthouden. En tijdens het hardlopen vanmorgen realiseerde ik me dat dit niets uitzonderlijks is. Veel van de dingen die we in ons dagelijks leven gebruiken zijn niet echt. Het belangrijkste voorbeeld is natuurlijk geld. Dit goed speelt een enorm belangrijke rol in ons leven en in onze industrie, maar het is natuurlijk niet echt. Zelfs als je stukjes papier of munten in handen hebt, vertegenwoordigt hun inherente waarde niet de werkelijke waarde. Geld werkt omdat we een gemeenschappelijke, intersubjectieve illusie van de waarde van geld hebben gecreëerd waardoor de maatschappij werkt.

Als samenleving creëren we voortdurend nieuwe vormen van waarde. Met de digitalisering worden deze steeds virtueler. Dit is geweldig vanuit milieuperspectief, omdat de stijging van de levensstandaard steeds minder samenhangt met een toenemend gebruik van fysieke hulpbronnen.

De bewering dat er steeds meer waarde wordt gecreëerd in digitale vorm klinkt misschien voor de hand liggend, maar velen van ons realiseren zich de nieuwe vorm van waarde pas veel te laat om er nog iets nuttigs mee te doen. Ik herinner me dat een oom van mij, die een zeer succesvol loodgietersbedrijf had, ons begin jaren negentig zijn nieuwe mobiele telefoon liet zien. Mijn vader kon maar niet begrijpen waarom iemand zo’n apparaat zou willen hebben. Dit was in de tijd dat hij 60.000 kilometer per jaar reed en hij al die tijd in de auto had kunnen gebruiken om de helft van zijn werk gedaan te krijgen met een mobiele telefoon.

Menselijke behoeften zijn door de millennia heen niet echt veranderd. We willen ons allemaal veilig voelen, concurreren in hiërarchieën van onze keuze en leren en ontwikkelen. De vorm waarin dit gebeurt, verandert echter voortdurend. Onze mobiliteitsbehoeften evolueren van sandalen naar schoenen naar paarden naar auto’s naar treinen naar vliegtuigen. We willen communiceren met dierbaren en dit is geëvolueerd van spraak naar brieven naar telefoons naar e-mail naar videoconferenties en Facebook. Dit heeft te maken met wijlen Clayton Christensen’s notie van het werk dat een product moet doen. Het gaat nooit om het product, bijvoorbeeld een vrachtwagen, maar altijd om het werk dat je wilt doen, bijvoorbeeld goederen vervoeren. En als er een betere manier is om dat werk te doen, gaan we verder.

'Many don’t realize the importance and relevance of new ways to create value'

Een van mijn zorgen is dat ik, en velen met mij, het belang en de relevantie niet inzien van nieuwe manieren om waarde te creëren, vooral via digitale middelen. Het is interessant dat toen software voor het eerst werd geïntroduceerd en op grote schaal begon te groeien in de jaren 1970, er een grote beweging was onder de programmeurs van die tijd dat software vrijelijk moest worden gedeeld met iedereen omdat men geen geld kon of zelfs mocht vragen voor niet-reële activa. De open-source gemeenschap houdt nog steeds een deel van die cultuur in stand.

Een deel van het probleem bij het herkennen van de waarde van nieuwe digitale activa is dat er in het begin van de creatie van een nieuwe activa vaak een religieuze vurigheid omheen hangt. Probeer maar eens kritiek te leveren op een cryptocurrency als bitcoin aan degenen die deze in hun portefeuille hebben en kijk wat hun reactie is. Er is een ongelooflijk sterk geloof onder de aanhangers dat bitcoin niet alleen een ongelooflijk waardevol activum is dat alleen maar in waarde zal stijgen. Het is ook een manier om de controle van overheden en banken over onderdrukte burgers te doorbreken. Voor degenen onder ons die zich niet zo onderdrukt voelen en niet oproepen tot de revolutie, is het gemakkelijk om afgeschrikt te worden door de politieke aspecten van een nieuw digitaal goed en de werkelijke waarde die het biedt te missen.

De tweede uitdaging is dat zowel klanten als bedrijven vaak het gevoel hebben dat het nieuwe digitale bezit als verdacht en onethisch wordt gezien. Bijvoorbeeld, nog steeds in de industrie van embedded systemen wordt het verzamelen van gegevens over het gebruik van producten en het te gelde maken van deze gegevens gezien als verkeerd en daarom wordt het verzamelen en gebruiken van gegevens gedeprioriteerd totdat het duidelijk is dat iedereen in het ecosysteem dit accepteert als de normale manier van werken. Het probleem is dat tegen die tijd alle zakelijke kansen die voortvloeien uit de gegevens al door anderen zijn veroverd en je een inhaalslag moet maken om te proberen de schade voor je bedrijf te beperken.

De derde uitdaging is dat door de digitale activa waardevol te maken, andere, meer traditionele technologieën en activa minder waardevol worden. Dit heeft meestal gevolgen voor bestaande machtsstructuren en hiërarchieën in bestaande bedrijven. Als mechanica en elektronica gemeengoed worden en software, data en AI steeds meer differentiëren, moeten we middelen anders prioriteren, technologieën die voorheen differentieerden uitbesteden, reorganiseren rond de differentiërende technologieën, enzovoort.

Digitalisering brengt nieuwe digitale activa met zich mee die waardevol zijn op manieren die voor ons sceptici en traditionalisten moeilijk te begrijpen en te waarderen zijn. Het categorisch afwijzen van deze nieuwe vormen van waardecreatie zet je echter op een aanzienlijk nadeel omdat, tegen de tijd dat je de waarde ervan inziet, alle zakelijke kansen al verzilverd zijn. In plaats daarvan moeten we hypotheses ontwikkelen over hoe en waarom nieuwe bedrijfsmiddelen waardevol kunnen zijn, de onderliggende aannames valideren en experimenteren met deze bedrijfsmiddelen om de gemeenschap die dit stimuleert beter te begrijpen. In een digitale wereld kan niemand het zich veroorloven om een analoge dinosaurus te zijn.

Posted on

“Niet de producten die we maken, maar onze mensen zijn onze grootste troef”

De Nederlandse hightech zit vol met getalenteerde ingenieurs. Maar hoe zorgen bedrijven ervoor dat ze dit talent in huis houden? Voor Sioux Technologies draait het allemaal om de nadruk leggen op de mensen, en ze blij en uitgedaagd te houden met interessante projecten, een leven lang leren en op maat gemaakte trainingsmogelijkheden. Onlangs organiseerden Sioux en High Tech Institute een op maat gemaakte software security training met Duncan Stiphout.

Of je nu net van de universiteit komt of al tientallen jaren in het vak zit, er valt altijd wel iets te leren. Van persoonlijke tot professionele en van sociale tot technische vaardigheden, scherp blijven is essentieel – vooral in de hightechindustrie.

Voor Sioux Technologies is dit een absoluut feit. “Wij zijn een hightech solutions provider. We maken geen eindproducten, we leveren diensten, modules en submodules aan onze hightech klanten en partners,” beschrijft Duncan Stiphout, groepsleider van de afdeling system control software en people manager bij Sioux. “Voor ons is kennis en expertise echt onderscheidend. Het zijn niet de producten die we maken, maar onze mensen die onze grootste troef zijn – we blijven ze gewoon liever mensen noemen,” grapt hij.

Hier bij Sioux, of waar dan ook, heeft niet iedereen de ambitie om senior systeemarchitect te worden,” zegt Duncan Stiphout. Foto door Bart van Overbeeke.

De afgelopen 20 jaar heeft Stiphout veel geleerd over mensen en groei. De eerste helft van zijn loopbaan bekleedde hij zeer technische functies – hij begon als software engineer en werkte zich op tot software architect. “Op een bepaald moment kreeg ik de smaak te pakken van de projectmanagementkant van het bedrijf. En ik zal de eerste zijn om je te vertellen dat dat niets voor mij is,” herinnert hij zich.

Voor Stiphout voelde het niet goed om verantwoordelijk te zijn voor continue planning en management. Een beetje chaos, zoals hij het zelf zegt, is goed. “Wat ik echter leerde, was dat dat niet erg was. Hier bij Sioux, of waar dan ook, heeft niet iedereen de ambitie om een senior systeemarchitect te worden,” zegt hij. Dus besloot Stiphout zo’n 10 jaar geleden dat hij een rol wilde die meer bij hem paste – ook al wist hij toen nog niet wat dat was.

Geluksmanager

In gesprek met zijn people manager begon Stiphout te kijken naar de verschillende opties die het beste bij hem en zijn carrière pasten – zowel binnen als buiten Sioux. Toen kwam er een nieuwe functie als people manager vrij die zijn aandacht trok. “Ik sprak met een aantal managers en collega’s over mijn interesse in de functie en ik kreeg veel goede feedback. Een aantal mensen had al met mij gewerkt en waardeerden mijn communicatiestijl en dat ik hen kon helpen begeleiden en leiden in hun persoonlijke carrièrepaden,” zegt Duncan Stiphout. “Ik denk ook dat situationeel leidinggeven een van mijn sterke punten is en iets waar ik veel plezier aan beleef. Dus ik greep deze kans met beide handen aan.”

'My main focus lies in keeping my group challenged and happy in their roles as they further develop in their careers.'

Deze nieuwe functie was een grote stap voor Duncan Stiphout. Hij stapte immers uit zijn meer hands-on technische rol en ging naar een managerrol die gericht was op groei. Niet alleen zijn persoonlijke groei, maar ook die van het bedrijf en nu ook die van zijn collega’s. “Nu ligt mijn focus niet alleen op projecten, maar ook op het geluk van anderen. Ik denk dat je me een geluksmanager kunt noemen,” lacht Stiphout. “In deze rol ligt mijn focus op rekrutering, retentie en competentiemanagement. Mijn belangrijkste focus ligt op het uitgedaagd en gelukkig houden van mijn groep in hun rol terwijl ze zich verder ontwikkelen in hun carrière.”

Functiehuis

Om haar mensen tevreden te houden en op het snijvlak van technologie te blijven, heeft Sioux zich volledig gecommitteerd aan mogelijkheden voor levenslang leren voor werknemers. In feite biedt het bedrijf elke werknemer een jaarlijks persoonlijk opleidingsbudget van 6.000 euro om naar eigen goeddunken te gebruiken voor alles van boeken tot seminars en trainingen. “Dit helpt ons echt om het beste uit onze teams te halen, en dat is een groot deel van mijn rol – mensen helpen manieren te vinden om zichzelf te verbeteren en ze geïnteresseerd te houden,” benadrukt Stiphout.

In de praktijk kan dit natuurlijk veel verschillende vormen aannemen – vooral naarmate werknemers binnen het bedrijf groeien en hoger op de ladder komen. “Wanneer we nieuwe engineers aannemen, helpen we hen naar hun doelen te kijken en in kaart te brengen wat we hun functiehuis noemen. Dit brengt de mogelijkheden en verwachtingen voor elk niveau in kaart, van junior en senior software engineers tot ontwerpers en systeemarchitecten,” illustreert Stiphout. “Wat we hebben ontdekt is dat heel vroeg in iemands carrière, veel ingenieurs vooral geïnteresseerd zijn in technische cursussen en het verbeteren van hun technische vaardigheden. Zodra iemand echter het niveau van ontwerper bereikt, richten ze zich vaak op persoonlijke of soft-skills trainingen die te maken hebben met invloed en leiderschap.”

In de naam van

Om medewerkers de meest geavanceerde training te bieden, heeft Sioux verschillende opties beschikbaar: interne coaching en in-house training, maar ook het inschakelen van trainingsorganisaties voor hun expertise. Stiphout: “We zien echt de waarde van training voor onze mensen. Het is natuurlijk moeilijk te berekenen, maar ik geloof dat de investering zichzelf terugverdient als mijn teamleden terugkomen van een goede training. Je ziet hoe geïnspireerd ze zijn om uit te proberen wat ze hebben geleerd, of hoe hun kijk op gebeurtenissen of hun vaardigheden daardoor is veranderd.”

Het kiezen van de juiste training kan echter soms een beetje lastig zijn voor een bedrijf als Sioux, dus ze proberen echt hun onderzoek te doen om te zien welke trainingen de beste recensies hebben en wat het meest waardevol kan zijn voor hun teams. “Er zijn een aantal verschillende trainingsorganisaties, vooral op het gebied van softwareontwikkeling – wat, ondanks onze multidisciplinaire teams, nog steeds een heel groot deel is van wat we doen bij Sioux. Bij veel van hen zijn de trainingen echter minder gericht op het hightechdomein en meer op andere gebieden, bijvoorbeeld software voor administratieve systemen,” legt Duncan Stiphout uit.


Foto door Bart van Overbeeke.

“Dat is een van de redenen waarom we veel vertrouwen op High Tech Institute en ook waarom we onze expertise inbrengen in het helpen ontwerpen van sommige cursussen – met een paar gespecialiseerde trainingen, zoals de System Architecting (SysArch) en Multicore Programming cursussen, die worden gegeven door Sioux collega’s. Hun beoordelingen zijn uitstekend en hun portfolio biedt relevante training voor elk niveau, van junior engineer tot senior systeemarchitect. Hun beoordelingen zijn uitstekend en hun portfolio biedt een relevante training voor elk niveau, van junior engineer tot senior systeem architect. Dat vinden wij zo belangrijk omdat het perfect aansluit bij onze hightech ambities. Logisch, want ‘high tech’ zit al in de naam.”

Check out the SysArch training

Aanpassing

Duncan Stiphout heeft niet alleen in de loop der jaren medewerkers naar meerdere trainingen van High Tech Institute gestuurd, maar heeft ook met hen samengewerkt om in-company edities van trainingen te plannen voor grotere groepen bij Sioux. “Natuurlijk bieden ze kant-en-klare cursussen aan, maar als we het in-company willen doen, biedt het team van High Tech Institute de mogelijkheid om een training aan te passen aan onze specifieke behoeften,” zegt Stiphout.

'Sometimes, it means that we need to be critical of customer's demands.'

“Onlangs ben ik met Jaco Friedrich gaan samenwerken om een in-company sessie van de training ‘Leiderschap voor architecten en andere technische leiders‘ op maat te maken als vervolg op de training voor systeemarchitecten. In ons werk bij Sioux zijn we echt gericht op het opbouwen van customer intimacy en het bieden van het unieke perspectief van ons technisch leiderschap. Soms betekent dat dat we kritisch moeten zijn op hun eisen,” legt Stiphout uit. “Maar leren hoe je die kritiek beter kunt overbrengen is uiterst belangrijk en we geloven dat het iets is waarmee we ons onderscheiden van onze concurrentie. Daarom kijken we uit naar een verdere samenwerking met Jaco en de rest van het team, om onze groep bij Sioux de kans te geven deze vaardigheden echt op te bouwen en te verbeteren.”

Dit artikel is geschreven door Collin Arocho, tech redacteur van Bits&Chips.

Posted on

“Niet de producten die we maken, maar onze mensen zijn onze grootste troef”

De Nederlandse hightech zit vol met getalenteerde ingenieurs. Maar hoe zorgen bedrijven ervoor dat ze dit talent in huis houden? Voor Sioux Technologies draait het allemaal om de nadruk te leggen op de mensen, en ze blij en uitgedaagd te houden met interessante projecten, een leven lang leren en op maat gemaakte trainingsmogelijkheden. Onlangs organiseerden Sioux en High Tech Institute een op maat gemaakte software security training met Duncan Stiphout.

Of je nu net van de universiteit komt of al tientallen jaren in het vak zit, er valt altijd wel iets te leren. Van persoonlijke tot professionele en van sociale tot technische vaardigheden, scherp blijven is essentieel – vooral in de hightechindustrie.

Voor Sioux Technologies is dit een absoluut feit. “Wij zijn een hightech solutions provider. We maken geen eindproducten, we leveren diensten, modules en submodules aan onze hightech klanten en partners,” beschrijft Duncan Stiphout, groepsleider van de afdeling system control software en people manager bij Sioux. “Voor ons is kennis en expertise echt onderscheidend. Het zijn niet de producten die we maken, maar onze mensen die onze grootste troef zijn – we blijven ze gewoon liever mensen noemen,” grapt hij.

Hier bij Sioux, of waar dan ook, heeft niet iedereen de ambitie om senior systeemarchitect te worden,” zegt Duncan Stiphout. Foto door Bart van Overbeeke.

De afgelopen 20 jaar heeft Stiphout veel geleerd over mensen en groei. De eerste helft van zijn loopbaan bekleedde hij zeer technische functies – hij begon als software engineer en werkte zich op tot software architect. “Op een bepaald moment kreeg ik de smaak te pakken van de projectmanagementkant van het bedrijf. En ik zal de eerste zijn om je te vertellen dat dat niets voor mij is,” herinnert hij zich.

Voor Stiphout voelde het niet goed om verantwoordelijk te zijn voor continue planning en management. Een beetje chaos, zoals hij het zelf zegt, is goed. “Wat ik echter leerde, was dat dat niet erg was. Hier bij Sioux, of waar dan ook, heeft niet iedereen de ambitie om een senior systeemarchitect te worden,” zegt hij. Dus besloot Stiphout zo’n 10 jaar geleden dat hij een rol wilde die meer bij hem paste – ook al wist hij toen nog niet wat dat was.

Geluksmanager

In gesprek met zijn people manager begon Stiphout te kijken naar de verschillende opties die het beste bij hem en zijn carrière pasten – zowel binnen als buiten Sioux. Toen kwam er een nieuwe functie als people manager vrij die zijn aandacht trok. “Ik sprak met een aantal managers en collega’s over mijn interesse in de functie en ik kreeg veel goede feedback. Een aantal mensen had al met mij gewerkt en waardeerden mijn communicatiestijl en dat ik hen kon helpen begeleiden en leiden in hun persoonlijke carrièrepaden,” zegt Duncan Stiphout. “Ik denk ook dat situationeel leidinggeven een van mijn sterke punten is en iets waar ik veel plezier aan beleef. Dus ik greep deze kans met beide handen aan.”

'My main focus lies in keeping my group challenged and happy in their roles as they further develop in their careers.'

Deze nieuwe functie was een grote stap voor Duncan Stiphout. Hij stapte immers uit zijn meer hands-on technische rol en ging naar een managerrol die gericht was op groei. Niet alleen zijn persoonlijke groei, maar ook die van het bedrijf en nu ook die van zijn collega’s. “Nu ligt mijn focus niet alleen op projecten, maar ook op het geluk van anderen. Ik denk dat je mij een geluksmanager kunt noemen,” lacht Stiphout. “In deze rol ligt mijn focus op rekrutering, retentie en competentiemanagement. Mijn belangrijkste focus ligt op het uitgedaagd en gelukkig houden van mijn groep in hun rol terwijl ze zich verder ontwikkelen in hun carrière.”

Functiehuis

Om haar mensen tevreden te houden en op het snijvlak van technologie te blijven, heeft Sioux zich volledig gecommitteerd aan mogelijkheden voor levenslang leren voor werknemers. In feite biedt het bedrijf elke werknemer een jaarlijks persoonlijk opleidingsbudget van 6.000 euro om naar eigen goeddunken te gebruiken voor alles van boeken tot seminars en trainingen. “Dit helpt ons echt om het beste uit onze teams te halen, en dat is een groot deel van mijn rol – mensen helpen manieren te vinden om zichzelf te verbeteren en ze geïnteresseerd te houden,” benadrukt Stiphout.

In de praktijk kan dit natuurlijk veel verschillende vormen aannemen – vooral naarmate werknemers binnen het bedrijf groeien en hoger op de ladder komen. “Wanneer we nieuwe ingenieurs aannemen, helpen we hen naar hun doelen te kijken en in kaart te brengen wat we hun functiehuis noemen. Dit brengt de mogelijkheden en verwachtingen voor elk niveau in kaart, van junior en senior software engineers tot ontwerpers en systeemarchitecten,” illustreert Stiphout. “Wat we hebben ontdekt is dat heel vroeg in iemands carrière, veel ingenieurs vooral geïnteresseerd zijn in technische cursussen en het verbeteren van hun technische vaardigheden. Zodra iemand echter het niveau van ontwerper bereikt, richten ze zich vaak op persoonlijke of soft-skills trainingen die te maken hebben met invloed en leiderschap.”

In de naam van

Om medewerkers de meest geavanceerde training te bieden, heeft Sioux verschillende opties beschikbaar: interne coaching en in-house training, maar ook het inschakelen van trainingsorganisaties voor hun expertise. Stiphout: “We zien echt de waarde van training voor onze mensen. Het is natuurlijk moeilijk te berekenen, maar ik geloof dat de investering zichzelf terugverdient als mijn teamleden terugkomen van een goede training. Je ziet hoe geïnspireerd ze zijn om uit te proberen wat ze hebben geleerd, of hoe hun kijk op gebeurtenissen of hun vaardigheden daardoor is veranderd.”

Het kiezen van de juiste training kan echter soms een beetje lastig zijn voor een bedrijf als Sioux, dus ze proberen echt hun onderzoek te doen om te zien welke trainingen de beste recensies hebben en wat het meest waardevol kan zijn voor hun teams. “Er zijn een aantal verschillende trainingsorganisaties, vooral op het gebied van softwareontwikkeling – wat, ondanks onze multidisciplinaire teams, nog steeds een heel groot deel is van wat we doen bij Sioux. Bij veel van hen zijn de trainingen echter minder gericht op het hightechdomein en meer op andere gebieden, bijvoorbeeld software voor administratieve systemen,” legt Duncan Stiphout uit.


Foto door Bart van Overbeeke.

“Dat is een van de redenen waarom we veel vertrouwen op High Tech Institute en ook waarom we onze expertise inbrengen in het helpen ontwerpen van sommige cursussen – met een paar gespecialiseerde trainingen, zoals de System Architecting (SysArch) en Multicore Programming cursussen, die worden gegeven door Sioux collega’s. Hun beoordelingen zijn uitstekend en hun portfolio biedt relevante training op elk niveau, van junior engineer tot senior systeemarchitect. Hun beoordelingen zijn uitstekend en hun portfolio biedt relevante training voor elk niveau, van junior engineer tot senior systeemarchitect. Hun beoordelingen zijn uitstekend en hun portfolio biedt een relevante training voor elk niveau, van junior engineer tot senior systeem architect. Dat vinden wij zo belangrijk omdat het perfect aansluit bij onze hightech ambities. Logisch, want ‘high tech’ zit al in de naam.”

Check out the SysArch training

Aanpassing

Duncan Stiphout heeft niet alleen in de loop der jaren medewerkers naar meerdere trainingen van High Tech Institute gestuurd, maar heeft ook met hen samengewerkt om in-company edities van trainingen te plannen voor grotere groepen bij Sioux. “Natuurlijk bieden ze kant-en-klare cursussen aan, maar als we het in-company willen doen, biedt het team van High Tech Institute de mogelijkheid om een training aan te passen aan onze specifieke behoeften,” zegt Stiphout.

'Sometimes, it means that we need to be critical of customer's demands.'

“Onlangs ben ik met Jaco Friedrich gaan samenwerken om een in-company sessie van de training‘Leiderschap voor architecten en andere technische leiders‘ op maat te maken als vervolg op de training voor systeemarchitecten. In ons werk bij Sioux zijn we echt gericht op het opbouwen van customer intimacy en het bieden van het unieke perspectief van ons technisch leiderschap. Soms betekent dat dat we kritisch moeten zijn op hun eisen,” legt Stiphout uit. “Maar leren hoe je die kritiek beter kunt overbrengen is uiterst belangrijk en we geloven dat het iets is waarmee we ons onderscheiden van onze concurrentie. Daarom kijken we uit naar een verdere samenwerking met Jaco en de rest van het team, om onze groep bij Sioux de kans te geven deze vaardigheden echt op te bouwen en te verbeteren.”

Dit artikel is geschreven door Collin Arocho, tech redacteur van Bits&Chips.

Posted on

Wat het betekent om een platform te hebben

Onlangs nam ik deel aan een discussie in de automobielsector. Op een gegeven moment ging het gesprek over platforms. Na een tijdje realiseerde ik me dat er verschillende definities van platform door elkaar liepen. Omdat ik al sinds de jaren 90 met platformen werk, is het voor mij erg interessant om te zien hoe het begrip platform is geëvolueerd. Hier bespreek ik drie soorten: platformen voor hergebruik, voor DevOps en voor ecosystemen.

Aanvankelijk was de primaire rol van platformen het delen van basisfunctionaliteit tussen verschillende producten in een productlijn of portfolio, dat wil zeggen een platform voor hergebruik. De gedachtengang was dat als we konden voorkomen dat elk productteam steeds opnieuw dezelfde functionaliteit zou bouwen, dit zou zorgen voor een hogere R&D efficiëntie omdat de productteams konden werken aan de productspecifieke, differentiërende functionaliteit terwijl het platformteam alle productteams zou bedienen.

Ik heb bijna 25 jaar gewerkt aan softwareproductlijnen en het is me duidelijk dat deze eenvoudige redenering kan werken, maar dat er veel manieren zijn om de voordelen die platformen kunnen bieden te verknoeien. Vooral de coördinatiekosten tussen platform- en productteams en het verschil in prioriteiten tussen hen kunnen zoveel inefficiënties veroorzaken dat de voordelen van hergebruik van functionaliteit gemakkelijk teniet kunnen worden gedaan.

Mijn belangrijkste les over platformen voor hergebruik is dat de focus niet moet liggen op (vermeende) efficiëntie, maar op snelheid. Productteams moeten zich richten op het maximaliseren van snelheid en als een platform kan helpen om sneller te gaan, gebruik dan zeker een platform, maar als het platform productteams vertraagt, moet het worden gedropt als een hete aardappel. Door het gebruik van het platform optioneel te maken voor productteams, worden ook voor het platformteam de juiste prioriteiten gesteld.

De laatste jaren is de betekenis en het gebruik van platformen veranderd door de toenemende toepassing van continue inzet van software voor producten in het veld. Toen productsoftware misschien één of twee keer per jaar werd uitgebracht, was het goed mogelijk om een aanzienlijke hoeveelheid handmatige inspanning te besteden aan het aanpassen van de nieuwste versie van de platformsoftware voor een specifiek product en deze te integreren met de nieuwste versie van de productspecifieke software. Wanneer de releasefrequentie echter omhoog gaat, wordt de benodigde hoeveelheid handmatige inspanning onhaalbaar. Dit leidt tot platforms voor DevOps. Hier is het platform de superset van de functionaliteit in alle producten en wordt de software voor elk product automatisch afgeleid door configuratie van de platformsoftware.

Als het gaat om platformen voor DevOps, is de grootste uitdaging waar ik bedrijven mee heb zien worstelen de overgang van maatwerk naar configuratie van software. Vooral in de auto-industrie hebben OEM’s de neiging om allerlei aanpassingen te eisen die, om eerlijk te zijn, vaak weinig bedrijfswaarde toevoegen. Als het echt niet mogelijk is om maatwerk in alle contexten te vermijden, moet het de ambitie zijn om een interface te definiëren tussen het platform en de aanpassingssoftware die hen strikt scheidt. Hierdoor kan de platformsoftware onafhankelijk evolueren in producten die op het terrein worden ingezet.

'Many aspire to have an ecosystem platform but few have realized one'

Het derde type, dat velen nastreven maar weinigen hebben gerealiseerd, is een ecosysteemplatform dat klanten, partners en derden kunnen uitbreiden via een set API’s. Voor hun eigen doeleinden, om verticals te bedienen die niet worden bediend door de aanbieder van het platform of om oplossingen te bieden die niet worden gedekt door het platform voor een breed publiek. Elk bedrijf waarmee ik in contact kom heeft de ambitie om de iPhone van hun branche te leveren, maar het operationaliseren van deze ambitie is in de meeste gevallen een zware strijd.

De typische spanning bij bedrijven die een ecosysteemplatform willen aanbieden, is die tussen dat ontluikende platform en de bestaande productbusiness. Een software ecosysteem heeft schaal nodig, wat betekent dat dezelfde ‘apps’ ingezet kunnen worden in een zo breed mogelijke installed base. Dit vereist dat elk product in het portfolio de standaard ecosysteem-API’s levert, wat de autonomie van productteams beperkt. Bovendien is de heersende product mindset gericht op het opnemen van zoveel mogelijk nuttige functionaliteit in het product, terwijl een platform mindset vereist dat we bepaalde domeinen van functionaliteit aan het ecosysteem geven om ervoor te zorgen dat partners en derde partijen een voldoende aantrekkelijke business case hebben.

Platformen zijn geweldig, maar discussies worden gemakkelijk verwarrend als er verschillende platformdefinities worden gebruikt zonder dat de deelnemers zich daarvan bewust zijn. Ik heb geprobeerd hier wat structuur aan te brengen. Voor de meeste bedrijven die DevOps implementeren, is de productgerichte manier van werken niet langer haalbaar en is in plaats daarvan een platformgerichte aanpak vereist. Dit heeft grote voordelen, maar vraagt om een zorgvuldige strategie en manier van werken omdat er verschillende valkuilen in het verschiet liggen.