Maand: augustus 2020

Deze week had ik een ontmoeting met een aantal bedrijven op het gebied van embedded systemen die willen beginnen met A/B-experimenten in hun producten. Deze producten hebben veiligheidskritische functies en subsystemen en natuurlijk is het moeilijk om je A/B-tests voor te stellen die niet op de een of andere manier raken aan veiligheidskritische functionaliteit. De voorstanders van experimenten bij deze bedrijven schetsten de uitdagingen die ze ondervonden en interessant genoeg waren alle uitdagingen intern in de organisatie. De overgang van de traditionele op specificaties gebaseerde R&D naar A/B-testen vereist veranderingen in de manier waarop testen plaatsvinden, vereist een aanzienlijke vermindering van het aantal systeemvarianten, vereist ondersteuning voor het uitrollen van nieuwe softwareversies (bij voorkeur via de ether), verandert de manier waarop veiligheidscertificering plaatsvindt, de manier waarop we gegevens van producten in het veld meten, enzovoort.

Hoewel ik geloof dat de invoering van experimenteerpraktijken voor elk bedrijf essentieel is, wil ik me hier richten op het feit dat in de meeste bedrijven waar ik mee werk, om iets te veranderen alles moet worden veranderd. Bedrijven hebben zich lange tijd gericht op het optimaliseren van de efficiëntie van hun activiteiten. Als gevolg daarvan werd elke activiteit, elk proces geïntegreerd in een groter geheel, zorgvuldig uitgelijnd en vervolgens afgestemd tot het punt dat de hoeveelheid speling in het systeem tot vrijwel nul werd gereduceerd.

Dit vindt niet alleen binnen bedrijven plaats, maar ook in andere bedrijfsecosystemen. Autofabrikanten staan erom bekend dat ze van hun leveranciers eisen dat ze fabrieken naast die van hen bouwen, zodat de OEM geen voorraad hoeft aan te houden omdat er een constante stroom producten binnenkomt uit de fabrieken van hun leveranciers naast hen. Diep geïntegreerd, goed op elkaar afgestemd, zeer efficiënt.

In eerste instantie begint deze integratie en afstemming met individuen die met elkaar afstemmen. De volgende stap is het definiëren van een herhaalbaar proces dat iedereen moet volgen. De stap daarna is het bouwen van systemen die de processen automatiseren. De uitdaging is dat het bij elk van deze stappen steeds moeilijker wordt om iets te veranderen.

De focus op efficiëntie en automatisering werkt zolang je in een stabiele, onveranderlijke omgeving werkt. Op het moment dat er echter een verstoring optreedt, valt het broze systeem uit elkaar. Om dat te voorkomen vechten bedrijven en hele bedrijfsecosystemen zo hard als ze kunnen om zich te verzetten tegen verandering. Op korte termijn zijn de argumenten altijd geldig: de kosten van het veranderen van de hele set systemen, bedrijfsprocessen, interacties tussen individuen en zelfs de bedrijfscultuur als reactie op verandering zijn altijd hoger dan de voordelen op korte termijn.

Het probleem is natuurlijk dat elke keer dat je je verzet tegen verandering, je een beetje achterop raakt. Je bouwt wat bedrijfs-, proces- en technische schuld op. Je wordt een beetje minder “passend” voor de omgeving waarin je opereert.

Eén manier om de geschiedenis van de mensheid te karakteriseren is een constante strijd om onze omgeving te controleren en de noodzaak om ons aan te passen aan de context waarin we opereren te minimaliseren. Van het uitroeien van dieren die op mensen jagen tot het bouwen van huizen die de temperatuur en vochtigheid van de lucht die we inademen regelen en van vaccins om besmettelijke ziekten uit te roeien tot het internet dat ons in staat stelt om onafhankelijk van tijd en ruimte contact te maken met anderen – al deze prestaties kunnen worden gezien als manieren om onze omgeving te beheersen.

Ons succes heeft de perceptie gecreëerd dat de wereld stabiel en voorspelbaar is en dat we het ons daarom kunnen veroorloven om diep geïntegreerde, sterk op elkaar afgestemde en volledig geautomatiseerde systemen te bouwen. De afgelopen maanden zijn we er echter aan herinnerd dat we veel minder onder controle hebben dan we denken. De Covid-19 situatie heeft tal van zeer efficiënte systemen verstoord.

Mijn punt is dat we moeten oppassen dat we deze broze systemen niet bouwen. We hebben wendbaarheid, flexibiliteit en het vermogen om snel van richting te veranderen nodig. In plaats van ons te verzetten tegen verandering, moeten we verandering verwelkomen en zelfs initiëren door onszelf voortdurend opnieuw uit te vinden. Zoals Peter Drucker ooit zei: “Bedrijven hebben slechts twee basisfuncties, marketing en innovatie; al de rest zijn kosten.” Innovatie verandert per definitie dingen ten opzichte van hoe we ze gisteren deden. Het zou gemakkelijk moeten zijn om te innoveren en innovatie heeft experimenten nodig omdat je nooit weet wat werkt totdat je het uitprobeert. In plaats van je te richten op efficiëntie door middel van afstemming, processen en systemen, moet je je richten op het zo gemakkelijk, naadloos en leuk mogelijk maken van innovatie. Uiteindelijk is dat waar de echte strijd wordt gewonnen!

Enkele decennia nadat de term “Agile” werd geïntroduceerd in softwareontwikkeling, zou je verwachten dat – aangenomen dat het een goed idee was (wat het is) – het concept volledig zou zijn ingebed in de industrie en dat we druk bezig zijn met andere dingen. Toch, en dit blijft me verbazen, heeft iedereen het over “voorbij Agile”. Het idee lijkt iets te zijn in de trant van “we zijn hier nog steeds bezig met het implementeren van Agile, maar misschien kunnen we beginnen na te denken over waar we ons nu op kunnen of moeten richten”. Als je Agile nog niet hebt geïmplementeerd, schiet dan in godsnaam op.

Zakelijke wendbaarheid en alle factoren die dit mogelijk maken, zoals agile softwareontwikkeling, zijn cruciaal voor zakelijk succes op de lange termijn. Daarom is verder gaan dan Agile natuurlijk het enige redelijke om te doen, maar je kunt het “verder gaan” op verschillende manieren interpreteren. Hier deel ik vijf “voorbij Agile” concepten waar ik de afgelopen jaren aan heb gewerkt.

Ten eerste ging de traditionele discussie rond Agile alleen over software en softwareontwikkeling. Vooral voor bedrijven die producten verkopen, waaronder mechanica en elektronica, maar ook software, was de belangrijkste vraag hoe het watervalproces, dat geassocieerd wordt met atomen, te combineren met het Agile-proces, dat geassocieerd wordt met bits. Agile voorbij het domein van software brengen en de andere technologieën die deel uitmaken van het product erbij betrekken is een cruciale stap in het bereiken van zakelijke wendbaarheid en maakt nieuwe en andere bedrijfsmodellen mogelijk.

Het tweede concept gaat verder dan de eisen. Traditioneel Agile, met al zijn discussies over klantbetrokkenheid, sprintplanning en retrospectieven, is nog steeds gericht op het bouwen naar een specificatie. Vooral SaaS-bedrijven zijn verschoven naar resultaten, wat betekent dat teams zich richten op het verbeteren van meetbare resultaatcijfers, zoals conversie. Dit vereist een fundamenteel andere benadering van ontwikkeling, omdat het nu het team is dat moet brainstormen over benaderingen om “de naald te verplaatsen”, de alternatieven moet bouwen om ze te testen, de impact ervan moet meten en dan moet beslissen welke versies worden behouden en welke worden geschrapt.

Ten derde gaat traditionele Agile ervan uit dat de ontwikkeling plaatsvindt in sprints en dat er aan het eind van elke sprint een versie van het systeem is die kan worden uitgebracht. Het gaat er echter niet van uit dat de release van het systeem daadwerkelijk het sprintproces volgt. Zoals veel bedrijven die zich richten op continuous deployment en DevOps hebben ontdekt, is het opnemen van het releaseproces in het Agile sprintmodel een natuurlijke manier om de frequentie van het leveren van waarde aan klanten te verhogen, bovenop het aanbieden van echte, tastbare gegevens uit het veld met een veel hogere frequentie. Dit is een groot onderwerp en als je geïnteresseerd bent, kun je hier, hier en hier meer lezen.

In de loop der jaren is software uitgebreid met andere digitale technologieën, met name data en AI. Deze technologieën profiteren van dezelfde principes als die welke ten grondslag liggen aan Agile in software en dit heeft geleid tot de definitie van DataOps en MLOps om dit te weerspiegelen. Het vierde aspect betreft de toepassing van Agile-principes voor alle digitale technologieën. Natuurlijk is er veel te lezen, onder andere op mijn blog, maar je kunt ook deze video bekijken om meer te weten te komen over mijn visie.

Het vijfde en laatste concept heeft te maken met business agility. Traditioneel Agile houdt zich, zoals ik al zei, vooral bezig met software, maar beperkt zich zeker tot productontwikkeling. De heilige graal is echter business agility, dat wil zeggen het vermogen van een bedrijf om snel te reageren op veranderingen in de omgeving, de markt, klanten en strategie.

Concluderend kunnen de eenvoudige woorden “voorbij Agile” verwijzen naar een verscheidenheid aan concepten. Ik heb vijf van de belangrijkste besproken, waaronder het toepassen van Agile op hele systemen en niet alleen op software, het verleggen van de focus van specificaties naar resultaten, het invoeren van continue inzet (DevOps), het invoeren van Agile voor data en AI en, tot slot, het bereiken van volledige zakelijke wendbaarheid. De volgende keer dat iemand het idee oppert om verder te gaan dan Agile, zorg er dan voor dat je weet waar ze het over hebben (of beter gezegd, zorg ervoor dat ze weten waar ze het over hebben). Het is gemakkelijk om dingen verloren te laten gaan in de vertaling!

Tijdens mijn vakantie heb ik veel nagedacht over de vraag waarom bedrijven functioneren zoals ze functioneren. En waarom bedrijven die digitaal ontstaan zijn anders functioneren en anders “aanvoelen” dan traditionele bedrijven. Waarom bedrijven die vanaf het begin anders waren de neiging hebben om terug te vallen in traditionele patronen en te worden zoals traditionele bedrijven.

Ik realiseerde me dat de patronen in organisaties natuurlijk het gevolg zijn van de menselijke natuur. Deze drijft veel herkenbare gedragspatronen. Ten eerste, de vorming van hiërarchieën. Zoals ik een paar jaar geleden al schreef, gaat de behoefte om ons in hiërarchieën te organiseren volgens sommigen honderden miljoenen jaren terug in onze evolutie, lang voordat er überhaupt zoogdieren waren. Veel van het gedrag in de maatschappij en in bedrijven wordt gedreven door onze aangeboren behoefte om te concurreren en te strijden om een positie in het enorme aantal verschillende hiërarchieën die voor ons beschikbaar zijn in de moderne maatschappij.

Ten tweede, en een direct gevolg van het eerste patroon, is er de behoefte om macht uit te oefenen over anderen. Een hogere positie in een hiërarchie geeft macht en, tenzij dit zorgvuldig wordt gecontroleerd, de behoefte om die macht te gebruiken voor persoonlijk gewin in plaats van het algemeen belang.

Het derde patroon is dat mensen heel sterk vertrouwen op hun eigen overtuigingen en de neiging hebben om te werken op basis van meningen in plaats van feiten. Voor de meesten van ons voelt het alsof je gezichtsverlies lijdt als iets waarin je gelooft niet blijkt te kloppen. En we streven ernaar om de werkelijkheid zo veel mogelijk af te stemmen op onze overtuigingen en worden gemakkelijk defensief als we worden uitgedaagd met gegevens die onze overtuigingen tegenspreken.

Deze menselijke gedragingen zorgen ervoor dat traditionele organisaties werken zoals ze werken, inclusief de hiërarchieën, de bazen die eisen gehoorzaamd te worden zelfs als beslissingen nergens op slaan en de algemene neiging om ongemakkelijke gegevens te negeren die je gewoon in het gezicht staren. Dit wordt nog verergerd door het feit dat de meeste organisaties succesvol zijn geworden omdat ze op de een of andere manier anders zijn dan de rest van de maatschappij. Deze “wij versus zij” mentaliteit versterkt alleen maar ons basaal menselijk gedrag.

De opkomst van digitale technologieën brengt echter een fundamentele verschuiving met zich mee in de manier waarop bedrijven werken. De kern van deze fundamentele verschuiving ligt in het besef van het herkennen van menselijk gedrag en het niet negeren ervan (wat velen op eigen risico hebben gedaan), maar tegelijkertijd het stroomlijnen ervan om ervoor te zorgen dat dit gedrag de gewenste resultaten genereert, in plaats van terug te vallen in traditionele structuren.

Deze bedrijven zijn zo succesvol omdat ze instinctief menselijk gedrag anders inzetten. Hiërarchieën worden bijvoorbeeld niet genegeerd, maar zijn zoveel mogelijk gebaseerd op meritocratische principes. Bovendien zijn ze zo gestructureerd dat ze tijdelijk zijn, in plaats van in steen gebeiteld.

Ten tweede wordt het verlangen om macht uit te oefenen over anderen getemperd door het gebruik van empowerment en verwante mechanismen die de macht van het ene individu over het andere beperken. In plaats van te vertrouwen op een baas in een hiërarchie, is elk individu vrij en wordt er verwacht dat hij of zij verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar eigen beslissingen en acties.

Ten derde gebruiken deze bedrijven gegevens om continu overtuigingen van individuen en groepen uit te dagen en alternatieve interpretaties van gegevens aan te moedigen om te voorkomen dat de organisatie verstrikt raakt in groepsdenken en defensief wordt rond belangrijke ideeën. De meeste SaaS-bedrijven maken bijvoorbeeld uitgebreid gebruik van A/B-tests – een ongelooflijk effectief hulpmiddel om “schaduwovertuigingen” in de organisatie te doorbreken.

De afgelopen jaren ben ik me echter gaan realiseren dat het verschil tussen traditionele en deze moderne, digitale bedrijven fundamenteel is en begint bij de basisaannames en cultuur die ten grondslag liggen aan de organisatie. Als reactie daarop is de reikwijdte van mijn werk in de loop der tijd verschoven van specifieke gebieden in software R&D, zoals softwarearchitectuur, productlijnen en continue integratie en implementatie, naar systeemengineering en end-to-end R&D. Van daaruit heb ik ook het operationele gedeelte, inclusief DevOps, DataOps en MLOps, en het front-end gedeelte van productmanagement meegenomen. Meer recentelijk heb ik gewerkt aan bedrijfsmodellen, manieren van organiseren, bedrijfsecosystemen en andere onderwerpen die niet strikt binnen de scope van technologie vallen.

Ik heb echter het gevoel dat het ontbreekt aan een holistisch en compleet bedrijfs- en organisatieperspectief dat niet alleen het product- en dienstenbereik omvat, maar alle functies in het bedrijf, inclusief algemeen management, verkoop, HR en financiën. Hoewel mijn posts de afgelopen jaren puzzelstukjes van dit beeld hebben gegeven, is het mijn bedoeling om de komende maanden een meer geïntegreerd perspectief te bieden met de bedoeling om u, beste lezer, te helpen de moderne best practices over te nemen en de valkuilen te vermijden waar veel traditionele organisaties in vastlopen.