Monat: Dezember 2019

Peter Drucker hat einmal gesagt, dass der Zweck eines Unternehmens darin besteht, einen Kunden zu schaffen, und ein Kunde ist definiert als jemand, der für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zahlt. Diese Sichtweise scheint von vielen in der Wirtschaft geteilt zu werden: Solange Einnahmen und Gewinne erzielt werden, gibt es keinen Grund, sich um etwas anderes zu kümmern. Es geht nur um das Geld!

Wann immer es eine Diskussion über Moral und Ethik gibt, werden Lippenbekenntnisse zu diesen Fragen abgegeben, aber nur, wenn es einen monetären Grund dafür gibt. Zum Beispiel, wenn der Handel mit bestimmten Branchen bei anderen Kunden verpönt wäre und daher zu Umsatzeinbußen führen könnte. In diesem Fall überwiegen die Umsatzeinbußen bei den bestehenden Kunden die zusätzlichen Einnahmen, so dass das Unternehmen beschließen könnte, diese Branchen nicht zu bedienen. Das Ergebnis mag zwar wünschenswert sein, aber die Gründe für diese Entscheidung sind rein finanzieller Art.

Gleichzeitig gibt es viele Unternehmen, die einen bestimmten Zweck verfolgen und ausdrücklich versuchen, die Welt zu verbessern und den Zustand der Menschheit zu verbessern. In den USA sind Whole Foods und Patagonia gute Beispiele dafür. Um es mit den Worten des ehemaligen Co-CEO von Whole Foods, John Mackey, zu sagen: Unternehmen müssen Geld verdienen, so wie unser Körper rote Blutkörperchen produzieren muss, wenn wir leben wollen. Aber der Zweck unseres Körpers besteht nicht darin, rote Blutkörperchen zu produzieren. In ähnlicher Weise müssen Unternehmen über den alleinigen Fokus des Geldverdienens hinausgehen.

Interessanterweise erweist sich die Fokussierung auf den Zweck, anders als man erwarten könnte, als gut für das Geldverdienen. Untersuchungen zeigen, dass zweckorientierte Unternehmen höhere Gewinnmargen als ihre Konkurrenten haben. In ihrem Buch „Unternehmenskultur und Leistung“ zeigen John Kotter und James Heskett, dass zweckorientierte Unternehmen über einen Zeitraum von zehn Jahren den Aktienkurs ihrer Konkurrenten um den Faktor zwölf übertreffen.

Die typischen Gründe, warum ein zielorientiertes Unternehmen besser abschneidet, haben mit engagierteren Mitarbeitern und leidenschaftlicheren Kunden zu tun. Gallup zeigt, dass der Prozentsatz der Mitarbeiter, die sich für ihre Arbeit engagieren, weltweit im niedrigen Zehnerbereich liegt. Es ist klar, dass eine deutliche Erhöhung dieses Prozentsatzes Wunder für die Produktivität und den Output eines Unternehmens bewirken wird. Ebenso wissen wir, dass Mundpropaganda eine der wirkungsvollsten und kosteneffizientesten Methoden ist, um neue Kunden zu erreichen.

Warum bringen also so wenige Unternehmen ihren Zweck explizit zum Ausdruck? Eine der größten Herausforderungen besteht meiner Meinung nach darin, dass man instinktiv befürchtet, dass die Äußerung eines Zwecks zumindest von einigen gesellschaftlichen Gruppen als negativ angesehen wird, was zu einer Entfremdung von Teilen des Kundenstamms führt. Wie Simon Sinek dies so eloquent ausgedrückt hat: „Die Leute kaufen nicht, was Sie tun; sie kaufen, warum Sie es tun!“ Die Kehrseite dieser Aussage ist, dass die Menschen, die mit Ihrem Warum nicht einverstanden sind, nicht bei Ihnen kaufen werden.

Ein weiterer Grund ist meines Erachtens, dass die Formulierung eines Ziels die Mitarbeiter leicht entfremden kann. Wenn Sie einen solchen Pfahl in den Boden rammen, kann das dazu führen, dass sich einige von ihnen von Ihrem Unternehmen abwenden, obwohl sie aus technischer Sicht einen Mehrwert bieten könnten. Die logische Folge ist natürlich, dass die Zusammenarbeit mit Menschen, die nicht mit Ihrer impliziten Mission übereinstimmen, demotivierend ist, da Sie und die anderen leicht in unterschiedliche Richtungen ziehen können.

Der Hauptgrund dafür ist jedoch, dass meiner Erfahrung nach viele Führungskräfte weder Klarheit über ihren eigenen Zweck noch über den Zweck des Unternehmens haben, das sie leiten. Und wenn Sie sich selbst über Ihren beruflichen Zweck im Unklaren sind, ist es schwierig, ihn anderen gegenüber klar zum Ausdruck zu bringen. Die größte Herausforderung besteht oft nicht darin, ob ein Aspekt des eigenen Zwecks positiv ist oder nicht, sondern vielmehr in der relativen Priorität der verschiedenen Aspekte. Wenn Sie zwischen Einnahmen und Umweltauswirkungen wählen müssen, wie viel Kostenersparnis rechtfertigt dann welches Ausmaß an Auswirkungen? Würde Ihr Unternehmen eine Werbung wie Patagonia schalten, die eine Jacke mit dem Text „Kaufen Sie diese Jacke nicht“ zeigt? Oder würden Sie, wie Tesla, Ihr Patentportfolio öffentlich zugänglich machen, solange Ihre Konkurrenten es nutzen, um den Klimawandel positiv zu beeinflussen?

Ärzte haben das Ziel, Patienten zu heilen. Feuerwehrleute haben das Ziel, Menschen und Eigentum vor Schaden zu bewahren. Lehrer versuchen, die nächste Generation zu erziehen. Im Geschäftsleben kann es nicht nur darum gehen, Geld zu verdienen. Wir haben die Verpflichtung, uns selbst an einen höheren Standard zu halten. Was ist der Zweck Ihres Unternehmens? Und wie stimmt Ihre Mission damit überein? Und welche schwierigen Entscheidungen müssen Sie treffen, um diesem Zweck und dieser Mission gerecht zu werden?

Jetzt, wo Weihnachten und Neujahr vor der Tür stehen, möchte ich uns alle ermutigen, darüber nachzudenken, warum wir tun, was wir tun. Was tun wir, um zu einer Welt beizutragen, die immer besser wird? Denn die Welt **wird** immer besser und die Technologie ist das Herzstück davon. Aber das geschieht nicht automatisch. Es erfordert, dass wir uns als Technologen ausdrücklich auf den Zweck und die Bedeutung unserer Arbeit konzentrieren.

In den letzten Wochen war ich auf drei verschiedenen Konferenzen, auf denen ich Präsentationen hörte, die sich um ein gemeinsames Thema drehten: Wenn wir nur mehr Struktur und mehr Prozesse in das jeweilige Thema einbringen würden, wenn wir nur mehr Schritte und mehr Kontrollpunkte einführen würden, mehr Leute einbeziehen würden und so weiter, dann würden alle Probleme, die wir mit diesem Produkt-Roadmapping, diesen Innovationsinitiativen, diesen Geschäftsentwicklungsaktivitäten haben, auf magische Weise verschwinden.

Obwohl die meisten zustimmen würden, dass dies offensichtlich falsch ist, ist es eine Tatsache, dass in vielen Unternehmen, Universitäten und staatlichen Einrichtungen genau das passiert. In der Organisation gibt es ein Problem, vielleicht sogar eines, das in den Medien aufgedeckt wird und das Management in ein schlechtes Licht rückt, was zu einem Befehl von oben führt, das Problem zu „beheben“. Der anschließende Prozess ist für diejenigen, die ihn miterlebt haben, offensichtlich. Zunächst wird der Prozess beschrieben, der dazu geführt hat, dass das Problem aufgetaucht ist. Anschließend werden alle Maßnahmen und anderen Faktoren überprüft, um festzustellen, was schief gelaufen ist. Schließlich wird ein neuer Prozess eingeführt oder ein bestehender Prozess aktualisiert, um die wahrgenommenen Einschränkungen, Lücken oder Schwächen der derzeitigen Arbeitsweise zu beheben.

Nach der Einführung besteht der nächste Schritt darin, die Durchsetzung der neuen Arbeitsweise sicherzustellen. Es liegt auf der Hand, dass der neue oder aktualisierte Prozess zusätzlichen Aufwand bedeutet und die effiziente Ausführung der Aufgaben erschwert. Bevor Sie sich also voreilig daran machen, die bestehenden Prozesse im Unternehmen weiter zu verkomplizieren, möchte ich Ihnen fünf Faktoren ans Herz legen.

Erstens: Eine der Sorgen, die viele ignorieren, die aber offensichtlich ist, wenn man darüber nachdenkt, ist, dass die Zukunft im Grunde genommen ungewiss ist. Wenn wir zurückblicken, wissen wir genau, was geschehen ist. Folglich ist es offensichtlich, was der optimale Weg gewesen wäre, um ein Problem zu lösen. Wenn wir jedoch an dem Punkt stehen, an dem eine Entscheidung getroffen werden muss, tun wir dies mit erheblicher Unsicherheit über die Auswirkungen.

Zweitens kann es, je nach Unternehmenskultur, sehr schwierig sein, darauf hinzuweisen, dass Einzelne aus einem grundlegenden Mangel an Kompetenz heraus gehandelt haben. Es ist wichtig zu erkennen, dass Inkompetenz nicht durch mehr Prozesse geheilt werden kann. Inkompetenz erfordert, dass Sie Ihre Mitarbeiter schulen oder, falls sich das als undurchführbar erweist, sie durch neue Mitarbeiter ersetzen.

Drittens: Je mehr Prozesse eingeführt werden und je mehr sie durchgesetzt werden, desto mehr konzentrieren sich die Mitarbeiter darauf, den Prozess korrekt zu befolgen, anstatt sich auf das Erreichen des gewünschten Ergebnisses zu konzentrieren. Dies führt zu einem grundlegenden Mangel an Verantwortlichkeit in der Organisation. Jeder versteckt sich hinter der Einhaltung des Prozesses und übernimmt keine Verantwortung für die gewünschten Ergebnisse.

Viertens können zu viele Prozesse mehr Probleme verursachen, als sie lösen. Da Prozesse geschaffen werden, um wiederholbar zu sein und auf eine Vielzahl unterschiedlicher Situationen angewendet werden zu können, ist eine zu detaillierte Prozessdefinition in den meisten Situationen per Definition unwirksam. Vor allem in Unternehmen, die großen Wert auf die Einhaltung von Prozessen legen, können die Ineffizienzen und der Schaden, der durch das blinde Befolgen von Prozessen entsteht, enorm sein und möglicherweise sogar so weit gehen, dass das Unternehmen in Schwierigkeiten gerät.

Schließlich werden in den meisten Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite, Prozesse und Methoden von Personen entwickelt, die außerhalb des Bereichs stehen, was bedeutet, dass sie von den Auswirkungen der Prozess- und Methodendefinitionen nicht betroffen sind. Obwohl sie die Aufgabe nicht wirklich ausführen, besteht eine starke Tendenz, als „Monday Morning Quarterbacks“ zu agieren, eine Anspielung auf die montäglichen Watercooler-Meetings in vor allem US-amerikanischen Unternehmen, bei denen die Schwächen des Quarterbacks eines Teams diskutiert werden. Das Interessante daran ist, dass die Kritik in der Regel von Leuten kommt, die selbst niemals als Quarterbacks in Frage kommen würden.

Abschließend: Bevor Sie in die ‚mehr Prozess‘-Falle tappen, fragen Sie sich bitte, ob es helfen würde, die Zukunft besser vorherzusagen, ob es Ihren Mitarbeitern vielleicht an Kompetenz mangelt, ob Sie die Verantwortlichkeit fördern, ob die Ursache vielleicht zu viel Prozess ist und ob Sie auf sogenannte Experten hören, die die Situation eigentlich nicht ausreichend verstehen.