Monat: August 2020

Diese Woche habe ich mich mit einigen Unternehmen aus dem Bereich der eingebetteten Systeme getroffen, die mit A/B-Experimenten für ihre Produkte beginnen wollen. Diese Produkte haben sicherheitskritische Funktionen und Subsysteme und natürlich ist es schwierig, sich A/B-Tests vorzustellen, die nicht in irgendeiner Weise sicherheitskritische Funktionen berühren. Die Befürworter von Experimenten in diesen Unternehmen schilderten die Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert waren, und interessanterweise waren alle Herausforderungen unternehmensintern. Der Übergang von der traditionellen, auf Spezifikationen basierenden F&E zu A/B-Tests erfordert Änderungen in der Art und Weise, wie Tests durchgeführt werden, erfordert eine erhebliche Reduzierung der Systemvarianten, benötigt Unterstützung für die Bereitstellung neuer Softwareversionen (vorzugsweise over the air), ändert die Art und Weise der Sicherheitszertifizierung, die Art und Weise, wie wir Daten von Produkten im Feld messen, und so weiter.

Obwohl ich glaube, dass die Einführung von Experimentierpraktiken für jedes Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist, möchte ich mich hier auf die Tatsache konzentrieren, dass in den meisten Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, alles geändert werden muss, um etwas zu ändern. Die längste Zeit konzentrierten sich die Unternehmen auf die Optimierung der Effizienz ihrer Abläufe. Infolgedessen wurde jede Aktivität, jeder Prozess in ein größeres Ganzes integriert, sorgfältig aufeinander abgestimmt und dann so weit optimiert, dass der Spielraum im System praktisch auf Null reduziert wurde.

Dies geschieht nicht nur innerhalb von Unternehmen, sondern auch über Unternehmens-Ökosysteme hinweg. Automobilhersteller sind dafür bekannt, dass sie von ihren Zulieferern verlangen, Fabriken neben ihren eigenen zu bauen, damit der OEM keine Lagerhaltung betreiben muss, da er einen ständigen Strom von Produkten aus den benachbarten Fabriken seiner Zulieferer erhält. Tief integriert, hochgradig aufeinander abgestimmt, sehr effizient.

Diese Integration und Abstimmung beginnt zunächst damit, dass sich die einzelnen Mitarbeiter untereinander abstimmen. Der nächste Schritt besteht darin, einen wiederholbaren Prozess zu definieren, den jeder befolgen muss. Der nächste Schritt besteht darin, Systeme zu entwickeln, die die Prozesse automatisieren. Die Herausforderung besteht darin, dass es mit jedem dieser Schritte immer schwieriger wird, etwas zu ändern.

Die Konzentration auf Effizienz und Automatisierung funktioniert, solange Sie in einer stabilen, unveränderlichen Umgebung arbeiten. In dem Moment jedoch, in dem eine Störung auftritt, bricht das brüchige System zusammen. Um das zu vermeiden, wehren sich Unternehmen und ganze Geschäftssysteme so gut sie können gegen Veränderungen. Kurzfristig sind die Argumente immer stichhaltig: Die Kosten für die Änderung der gesamten Systeme, der Geschäftsprozesse, der Interaktionen zwischen Personen und sogar der Unternehmenskultur als Reaktion auf den Wandel sind immer höher als die kurzfristigen Gewinne.

Das Problem ist natürlich, dass Sie jedes Mal, wenn Sie sich dem Wandel widersetzen, ein wenig ins Hintertreffen geraten. Sie häufen geschäftliche, verfahrenstechnische und technische Schulden an. Sie passen sich immer weniger an die Umgebung an, in der Sie tätig sind.

Eine Möglichkeit, die Geschichte der Menschheit zu charakterisieren, ist der ständige Kampf um die Kontrolle unserer Umwelt und die Minimierung der Notwendigkeit, uns an den Kontext, in dem wir agieren, anzupassen. Von der Ausrottung von Tieren, die Menschen jagen, bis hin zum Bau von Häusern, die die Temperatur und Feuchtigkeit der Luft, die wir atmen, kontrollieren, von Impfstoffen zur Ausrottung von Infektionskrankheiten bis hin zum Internet, das es uns ermöglicht, unabhängig von Zeit und Raum mit anderen in Verbindung zu treten – all diese Errungenschaften können als Mittel zur Kontrolle unserer Umwelt betrachtet werden.

Unser Erfolg hat den Eindruck erweckt, dass die Welt stabil und vorhersehbar ist und wir es uns daher leisten können, tief integrierte, hochgradig abgestimmte und vollständig automatisierte Systeme zu bauen. In den letzten Monaten wurden wir jedoch daran erinnert, dass wir viel weniger kontrollieren, als wir denken. Die Covid-19-Situation hat zahlreiche hocheffiziente Systeme aus dem Gleichgewicht gebracht.

Ich will damit sagen, dass wir darauf achten müssen, diese spröden Systeme nicht zu bauen. Wir brauchen Agilität, Flexibilität und die Fähigkeit, schnell die Richtung zu ändern. Anstatt uns dem Wandel zu widersetzen, sollten wir ihn begrüßen und ihn sogar initiieren, indem wir uns ständig neu erfinden. Wie Peter Drucker bekanntlich sagte: „Das Geschäft hat nur zwei grundlegende Funktionen, Marketing und Innovation; alles andere sind Kosten.“ Innovation bedeutet per definitionem, dass wir die Dinge anders angehen als gestern. Es sollte einfach sein, innovativ zu sein, und Innovation braucht Experimente, denn man weiß nie, was funktioniert, bis man es ausprobiert hat. Anstatt sich auf Effizienz durch Ausrichtung, Prozesse und Systeme zu konzentrieren, sollten Sie sich darauf konzentrieren, Innovation so einfach, nahtlos und unterhaltsam wie möglich zu gestalten. Am Ende ist das der Punkt, an dem die wahre Schlacht gewonnen wird!

Einige Jahrzehnte nach der Einführung des Begriffs „Agile“ in der Softwareentwicklung würde man erwarten, dass das Konzept – vorausgesetzt, es war eine gute Idee (was es ist) – in der Industrie vollständig verankert sein sollte und wir mit anderen Dingen beschäftigt sind. Dennoch – und das überrascht mich immer wieder – sprechen alle von „Beyond Agile“. Der Gedanke scheint in etwa zu lauten: „Wir sind immer noch damit beschäftigt, Agile zu implementieren, aber vielleicht können wir anfangen, darüber nachzudenken, worauf wir uns als nächstes konzentrieren können oder sollten.“ Wenn Sie Agile noch nicht eingeführt haben, dann sollten Sie sich schleunigst auf den Weg machen.

Die Agilität von Unternehmen und all ihre Befähiger, wie z.B. die agile Softwareentwicklung, sind entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Aus diesem Grund ist es natürlich das einzig Vernünftige, über Agile hinauszugehen, aber man kann das „darüber hinaus“ auf verschiedene Weise interpretieren. Im Folgenden werde ich fünf Konzepte vorstellen, die über Agile hinausgehen und mit denen ich mich in den letzten Jahren beschäftigt habe.

Zunächst ging es bei der traditionellen Diskussion um Agile nur um Software und Softwareentwicklung. Vor allem für Unternehmen, die neben Software auch Produkte wie Mechanik und Elektronik verkaufen, stellte sich die Frage, wie man den mit Atomen assoziierten Wasserfallprozess mit dem mit Bits assoziierten agilen Prozess kombinieren kann. Agile über den Bereich der Software hinauszugehen und die anderen Technologien, aus denen das Produkt besteht, mit einzubeziehen, ist ein entscheidender Schritt, um geschäftliche Agilität zu erreichen und neue und andere Geschäftsmodelle zu ermöglichen.

Beim zweiten Konzept geht es darum, über die Anforderungen hinauszugehen. Bei der traditionellen agilen Methode geht es trotz aller Diskussionen über Kundenbeteiligung, Sprintplanung und Retrospektiven immer noch darum, auf eine Spezifikation hinzuarbeiten. Vor allem SaaS-Unternehmen haben sich auf Ergebnisse verlagert, d.h. die Teams konzentrieren sich auf die Verbesserung messbarer Ergebniskennzahlen, wie z.B. die Konversion. Dies erfordert einen grundlegend anderen Ansatz bei der Entwicklung, da es nun das Team ist, das sich Gedanken darüber machen muss, wie man „die Nadel bewegen“ kann, die Alternativen erstellen und testen, ihre Auswirkungen messen und dann entscheiden muss, welche Versionen beibehalten und welche verworfen werden sollen.

Drittens ging Agile traditionell davon aus, dass die Entwicklung in Sprints stattfindet und dass am Ende jedes Sprints eine auslieferungsfähige Version des Systems vorhanden ist. Es geht jedoch nicht davon aus, dass die Veröffentlichung des Systems tatsächlich dem Sprint-Prozess folgt. Wie viele Unternehmen, die sich auf Continuous Deployment und DevOps konzentrieren, herausgefunden haben, ist die Einbeziehung des Release-Prozesses in das agile Sprint-Modell ein natürlicher Weg, um die Häufigkeit der Wertschöpfung für die Kunden zu erhöhen und darüber hinaus viel häufiger echte, greifbare Daten aus dem Feld anzubieten. Dies ist ein großes Thema und wenn Sie daran interessiert sind, können Sie hier, hier und hier mehr darüber lesen.

Im Laufe der Jahre sind zur Software auch andere digitale Technologien hinzugekommen, insbesondere Daten und KI. Diese Technologien profitieren von denselben Grundsätzen, die auch Agile in der Software zugrunde liegen, und dies hat zur Definition von DataOps und MLOps geführt, um dies widerzuspiegeln. Der vierte Aspekt betrifft die Übernahme der agilen Prinzipien für alle digitalen Technologien. Natürlich gibt es viel zu lesen, auch in meinem Blog, aber Sie können sich auch dieses Video ansehen, um mehr über meine Ansicht zu erfahren.

Das fünfte und letzte Konzept befasst sich mit der geschäftlichen Agilität. Traditionelles Agile befasst sich, wie ich bereits erwähnt habe, hauptsächlich mit Software, ist aber natürlich auf die Produktentwicklung beschränkt. Der heilige Gral ist jedoch die geschäftliche Agilität, d.h. die Fähigkeit eines Unternehmens, schnell auf Veränderungen in seinem Umfeld, dem Markt, den Kunden und der Strategie zu reagieren.

Abschließend lässt sich sagen, dass sich die einfachen Worte „Beyond Agile“ auf eine Vielzahl von Konzepten beziehen können. Ich habe fünf der wichtigsten erörtert, darunter die Anwendung von Agile auf ganze Systeme und nicht nur auf Software, die Verlagerung des Schwerpunkts von Spezifikationen auf Ergebnisse, die Einführung von kontinuierlicher Bereitstellung (DevOps), die Einführung von Agile für Daten und KI und schließlich das Erreichen der vollen geschäftlichen Agilität. Wenn das nächste Mal jemand mit der Idee kommt, über Agile hinauszugehen, stellen Sie sicher, dass Sie wissen, wovon er spricht (oder besser gesagt, stellen Sie sicher, dass er weiß, wovon er spricht). Es ist leicht, dass die Dinge in der Übersetzung verloren gehen!

Während meines Urlaubs habe ich unter anderem über die Frage nachgedacht, warum Unternehmen so funktionieren, wie sie funktionieren. Und warum Unternehmen, die digital entstanden sind, anders funktionieren und sich anders „anfühlen“ als traditionelle Unternehmen. Warum Unternehmen, die von Anfang an anders waren, dazu neigen, in traditionelle Muster zurückzufallen und wie traditionelle Unternehmen zu werden.

Mir wurde klar, dass die Muster in Organisationen natürlich die Folge der menschlichen Natur sind. Dies führt zu vielen erkennbaren Verhaltensmustern. Erstens, die Bildung von Hierarchien. Wie ich bereits vor einigen Jahren geschrieben habe, geht das Bedürfnis, uns in Hierarchien zu organisieren, auf Hunderte von Millionen von Jahren in unserer Evolution zurück, lange bevor es überhaupt Säugetiere gab. Ein großer Teil des Verhaltens in der Gesellschaft und in Unternehmen wird durch unser angeborenes Bedürfnis bestimmt, zu konkurrieren und um die Position in der riesigen Anzahl verschiedener Hierarchien zu kämpfen, die uns in der modernen Gesellschaft zur Verfügung stehen.

Zweitens, und eine direkte Folge des ersten Musters, ist das Bedürfnis, Macht über andere auszuüben. Eine höhere Position in einer Hierarchie verleiht Macht und, wenn sie nicht sorgfältig kontrolliert wird, das Bedürfnis, diese Macht zum persönlichen Vorteil und nicht zum allgemeinen Wohl einzusetzen.

Das dritte Muster ist, dass Menschen sich sehr stark auf ihre eigenen Überzeugungen verlassen und dazu neigen, eher auf der Grundlage von Meinungen als von Fakten zu handeln. Für die meisten von uns fühlt es sich so an, als würde man sein Gesicht verlieren, wenn sich etwas, an das man glaubt, als nicht korrekt herausstellt. Und wir bemühen uns, die Realität so weit wie möglich mit unseren Überzeugungen in Einklang zu bringen und werden leicht defensiv, wenn wir mit Daten konfrontiert werden, die unseren Überzeugungen widersprechen.

Diese menschlichen Verhaltensweisen sind der Grund dafür, dass traditionelle Organisationen so funktionieren, wie sie es tun. Dazu gehören die Hierarchien, die Chefs, die Gehorsam verlangen, selbst wenn die Entscheidungen keinen Sinn ergeben, und die allgemeine Tendenz, unbequeme Daten zu ignorieren, die einem direkt ins Gesicht blicken. Dies wird noch dadurch verschlimmert, dass die meisten Unternehmen erfolgreich geworden sind, weil sie sich in irgendeiner Weise vom Rest der Gesellschaft unterscheiden. Diese „Wir-gegen-sie“-Mentalität verstärkt nur unsere grundlegenden menschlichen Verhaltensweisen.

Das Aufkommen digitaler Technologien bringt jedoch einen grundlegenden Wandel in der Art und Weise mit sich, wie Unternehmen arbeiten. Im Mittelpunkt dieses grundlegenden Wandels steht das Bewusstsein, menschliches Verhalten zu erkennen und nicht zu ignorieren (was viele auf eigene Gefahr getan haben), sondern es gleichzeitig zu optimieren, um sicherzustellen, dass diese Verhaltensweisen die gewünschten Ergebnisse hervorbringen, anstatt in traditionelle Strukturen zurückzufallen.

Hierarchien werden zum Beispiel nicht ignoriert, sondern basieren so weit wie möglich auf leistungsorientierten Prinzipien. Außerdem sind sie so strukturiert, dass sie zeitlich begrenzt und nicht in Stein gemeißelt sind.

Zweitens wird der Wunsch, Macht über andere auszuüben, durch den Einsatz von Empowerment und damit verbundenen Mechanismen gemildert, die die Macht eines Einzelnen über andere einschränken. Anstatt sich auf einen Chef in einer Hierarchie zu verlassen, ist jeder Einzelne frei und es wird von ihm erwartet, dass er die Verantwortung für seine eigenen Entscheidungen und Handlungen übernimmt.

Drittens nutzen diese Unternehmen Daten, um die Überzeugungen von Einzelpersonen und Gruppen ständig in Frage zu stellen und alternative Interpretationen von Daten zu fördern, um zu verhindern, dass das Unternehmen in Gruppendenken und Defensivhaltung gegenüber Schlüsselideen verstrickt wird. Die meisten SaaS-Unternehmen setzen beispielsweise ausgiebig A/B-Tests ein – ein unglaublich effektives Instrument, um „Schattenüberzeugungen“ im Unternehmen aufzubrechen.

In den letzten Jahren habe ich jedoch erkannt, dass der Unterschied zwischen traditionellen und diesen modernen, digitalen Unternehmen grundlegend ist und bei den grundlegenden Annahmen und der Kultur der Organisation beginnt. Als Reaktion darauf hat sich der Umfang meiner Arbeit im Laufe der Zeit von spezifischen Bereichen der Software-F&E, wie Softwarearchitektur, Produktlinien und kontinuierliche Integration und Bereitstellung, auf Systemtechnik und End-to-End-F&E ausgeweitet. Von dort aus habe ich den operativen Teil, einschließlich DevOps, DataOps und MLOps, und den Front-End-Teil des Produktmanagements einbezogen. In jüngerer Zeit habe ich mich mit Geschäftsmodellen, Organisationsformen, Geschäftsökosystemen und anderen Themen beschäftigt, die nicht unbedingt in den Bereich der Technologie fallen.

Was meiner Meinung nach jedoch fehlt, ist eine ganzheitliche und vollständige Unternehmens- und Organisationsperspektive, die nicht nur den Produkt- und Dienstleistungsbereich, sondern alle Funktionen im Unternehmen umfasst, einschließlich der allgemeinen Geschäftsführung, des Vertriebs, der Personalabteilung und der Finanzen. Auch wenn meine Beiträge in den letzten Jahren Puzzleteile dieses Bildes geliefert haben, habe ich die Absicht, in den kommenden Monaten eine ganzheitlichere Perspektive zu vermitteln, um Ihnen, lieber Leser, dabei zu helfen, die modernen Best Practices zu übernehmen und die Fallstricke zu vermeiden, in denen viele traditionelle Organisationen stecken bleiben.