Monat: Dezember 2021

Der Wechsel von einem Ingenieur in eine Führungsposition ist alles andere als einfach. Laut Jaco Friedrich, Trainer am High Tech Institute, besteht die größte Herausforderung für technische Köpfe darin, unterschiedliche und multidisziplinäre Interessengruppen anzusprechen und zu beeinflussen – und das aus einer Position ohne Macht. Friedrich ist der Meinung, dass diese Zustimmung nicht nur durch Ihr technisches Fachwissen, sondern auch durch die richtige Positionierung, starke Führungsqualitäten und gute Kommunikation erreicht werden kann.

 

Sie haben es endlich geschafft. Nachdem Sie sich jahrelang vom Junior zum Senior Engineer und Architekten hochgearbeitet haben, sind Sie nun bereit, eine Führungsrolle zu übernehmen. Dies ist Ihre Chance, dem Unternehmen zu zeigen, dass Sie das Zeug dazu haben, das Steuer zu übernehmen und ein Team zum Erfolg zu führen. Mit all dem technischen Wissen, das Sie durch Ihre Erfahrung erworben haben, haben Sie so ziemlich alles gesehen und sind weniger erfahrenen Teammitgliedern ziemlich weit voraus. Dieser Übergang sollte ein Kinderspiel sein, oder? Laut Jaco Friedrich, einem ehemaligen Architekten und Teamleiter, der zum Ausbilder wurde, kann Ihre technische Glaubwürdigkeit eine große Hilfe sein, aber es sind Ihre Führungsqualitäten, die Sie auf die nächste Stufe Ihrer Karriereentwicklung bringen werden.

„Ich habe mich jahrelang durch die verschiedenen Ebenen des Ingenieurwesens und dann zum Gruppenleiter hochgearbeitet und habe aus erster Hand erfahren, welche Schwierigkeiten und Fallstricke der Sprung in eine Führungsrolle mit sich bringt“, erinnert sich Friedrich, ein Schulungsexperte des High Tech Institute. In der High-Tech-Branche gibt es zwar einige der klügsten technischen Köpfe, aber vielen fehlt es an den nichttechnischen Soft Skills der Interaktion und Kommunikation. „Deshalb nutze ich meine Zeit, um das, was ich gelernt habe, mit den Ingenieuren von heute zu teilen. Manchmal kann man am besten das lehren, was man in seiner eigenen persönlichen Entwicklung am meisten lernen musste. Ich denke, das ist bei mir definitiv der Fall.“

In den letzten 20 Jahren hat Friedrich seinen Schwerpunkt auf das Lehren und Helfen von Ingenieuren in Führungspositionen gelegt. Er hat Tausende von Ingenieuren und Architekten in den Niederlanden und im Ausland geschult, damit sie die Fähigkeiten erlernen, die er sich zu Beginn seiner Karriere gewünscht hätte. Dazu gehört auch das zweitägige Training „Leadership skills for architects and other technical leaders“ des High Tech Institute.

Check out his training

Lassen Sie es darauf ankommen

In seiner Erfahrung als Ausbilder in der High-Tech-Branche hat Friedrich festgestellt, dass Ingenieure vor allem zwei Herausforderungen bzw. Dilemmas zu bewältigen haben, wenn sie in eine Führungsposition aufsteigen. Die erste besteht darin, dass von Führungskräften erwartet wird, dass sie früher planen oder eine bestimmte Richtung einschlagen, was bedeutet, dass sie große Entscheidungen mit nur einer begrenzten Menge an Informationen und Klarheit treffen müssen. „Was ich sehe, ist, dass Ingenieure im Grunde ihres Herzens sehr technisch sind. Sie fühlen sich vielleicht zu 80 Prozent wohl und haben eine Vorstellung von der Richtung, in die es gehen soll, aber sie zögern, weil große Entscheidungen ohne 100-prozentige Gewissheit entmutigend wirken können“, meint Friedrich. „Das Problem ist, dass jemand anderes in der Gruppe vielleicht nur 30 Prozent versteht, aber viel lauter spricht, und das führt oft dazu, dass das Projekt in die falsche Richtung gelenkt wird.“

Die Lösung, so Friedrich, besteht darin, sich nicht zu scheuen, eine Position zu beziehen, selbst wenn Sie sich nicht ganz sicher sind. Beginnen Sie stattdessen damit, dass Sie mitteilen, was Sie wissen, und auf die potenziellen Risiken hinweisen. Dies lädt alle zum Dialog ein und ermöglicht es der Gruppe, Risiken und Chancen abzuschätzen.

„In diesen Situationen sollten Sie niemals falsch sein. Ihre Kollegen werden Ihren Bluff durchschauen und Ihnen sicherlich nicht abkaufen, was Sie sagen“, erklärt Friedrich. „In diesem Szenario geht es wirklich darum, sich zu positionieren und von Anfang an offen zu sein. Wenn Sie eine Führungsrolle übernehmen, befinden Sie sich nicht mehr in der Welt der Wissenschaft, sondern in der Welt des Risikomanagements. Das ist ein echter Bewusstseinswandel, der stattfinden muss.“

Trainer Jaco Friedrich.

'To really make the jump to become a leader, you have to find ways to create headspace.'

 

Headspace

Das zweite Dilemma besteht laut Friedrich darin, das richtige Gleichgewicht zu finden zwischen der Mentalität des Ingenieurs, der allein Lösungen finden will, und der Möglichkeit, Aufgaben zu delegieren, um einen umfassenden Überblick über ein Projekt und seine Stakeholder zu behalten. „Dies ist eine der schwierigsten Veränderungen für Ingenieure, die eine Führungsrolle übernehmen. Sie wollen immer noch so arbeiten, wie sie es immer getan haben, aber sie können den Überblick über all die sich bewegenden Teile und Komponenten verlieren“, erläutert Friedrich. „Um den Sprung in eine Führungsposition wirklich zu schaffen, müssen Sie Wege finden, um sich Freiräume zu schaffen. Das bedeutet, dass Sie lernen müssen, Aufgaben an andere zu delegieren und ihnen dann zu helfen, indem Sie sie durch den Prozess begleiten.“

Friedrich weist darauf hin, dass Ihr technisches Wissen zwar eine große Hilfe ist, um diese Situationen zu meistern, dass aber das Coaching stärker auf Geduld, Kommunikation und eine ganze Reihe von Soft Skills angewiesen ist. „Um als Führungskraft effektiv zu sein, müssen Sie einen Weg finden, Ihre Fähigkeiten in Sachen Diplomatie und Einflussnahme zu entwickeln, um die Zustimmung der verschiedenen Interessengruppen zu gewinnen“, erklärt er. „Die Teams sind heute in Bezug auf Kultur und Disziplin extrem unterschiedlich. Um alle Interessengruppen für die von Ihnen eingeschlagene Richtung zu gewinnen, müssen Sie wissen, wie Sie sie ansprechen und motivieren können, ohne dabei Macht auszuüben. Formale Macht kann effektiv sein, aber sie ist sicherlich keine motivierende Kraft.“

Widerstand

Natürlich ist es nicht immer möglich, alle Menschen für sich zu gewinnen, egal wie gut Sie sie beeinflussen können. Wenn Sie mit unterschiedlichen Gruppen von hochintelligenten, hochtechnischen Menschen zusammenarbeiten, werden Sie mit Sicherheit auf unterschiedliche Widerstände stoßen. Der Umgang mit diesen Widerständen ist entscheidend für den Erfolg in einer Führungsposition – und einer der Schwerpunkte von Friedrichs Training.

„Etwas, mit dem viele Ingenieure zu kämpfen haben, ist die Frage, wie man Widerstände in positive Impulse umwandelt. In unseren Schulungen sind die Teilnehmer immer wieder verblüfft, wenn sie erfahren, dass bis zu 50 Prozent des Widerstands tatsächlich von ihnen selbst herrühren“, scherzt Friedrich. „Er rührt in der Regel daher, dass man nicht in der Lage ist, Informationen, Optionen und Konsequenzen klar und sinnvoll darzustellen. Wir vermitteln neuen Führungskräften einige einfache Taktiken, mit denen sie sich von Anfang an in eine Position der Stärke und Klarheit manövrieren können. Auf diese Weise können sie vermeiden, Zeit zu verschwenden, um den Ball ins Rollen zu bringen. Natürlich gibt es noch die anderen 50 Prozent, aber um das zu lernen, müssen Sie zum Kurs kommen.“

 

Dieser Artikel wurde von Collin Arocho geschrieben, Tech-Redakteur von Bits&Chips. Trainer Jaco Friedrich.

Wie kommt ein Projektleiter mit vielbeschäftigten Chefs, spießigen Technikern mit großen Egos, Systemarchitekten und einsamen Erfindern zurecht? In der Welt der Technik wird dies durch das gemeinsame Regelwerk der Physik erleichtert, dem alle zustimmen, so Wilhelm Claussen. Er gibt auch Einblicke in seinen Projektleitungskurs am High Tech Institute.

Wilhelm Claussen kann Ihnen alles darüber erzählen, was es bedeutet, ein Projektleiter zu sein und wie Sie mit Ihrem Team zum Erfolg kommen. Aber es gibt noch mehr Aspekte der Projektleitung. Sie müssen auch ‚Einfluss nehmen, ohne Macht auszuüben‘: Halten Sie die höhere Führungsebene involviert und bleiben Sie mit Kollegen wie Systemarchitekten in Verbindung. Projektleiter müssen sich abstimmen, um auf dem richtigen Weg zu bleiben.

Claussen beginnt mit den oberen Ebenen und dämpft sofort die hohen Erwartungen. „Aus meiner Erfahrung in höheren Managementpositionen kann ich Ihnen sagen, dass man dort nur einen sehr begrenzten Einblick in die laufenden Projekte hat, da man ständig von den verschiedenen Kalamitäten hin- und hergeworfen wird.“ Deshalb ist es so wichtig, dass die Projektleiter wissen, wie sie nach oben kommunizieren, sagt er. „Sie müssen das so tun, dass die Leute über Ihnen Sie hören und verstehen können. Das ist der erste Schritt, um Hilfe zu bekommen.“

Claussen weist darauf hin, dass es äußerst wichtig ist, eine Beziehung zu Ihrem Projektsponsor oder Kunden aufzubauen. „Diese baut sich natürlich mit der Zeit auf. Die Frage sollte also lauten: Wie bauen Sie diese Beziehung auf? Die Kommunikation mit dem Management folgt den gleichen Regeln wie die Kommunikation mit Ihrem Team. Der wichtigste Punkt ist: Seien Sie konsequent in Ihrer Kommunikation. Kurz gesagt, für das Management müssen Sie als geradlinig und zuverlässig erscheinen. Und das müssen Sie auch erreichen, aber das ist das A und O.“

Als zwingende Voraussetzung für eine konsistente Kommunikation nach oben erwähnt Claussen, dass der Projektleiter selbst über den tatsächlichen Projektfortschritt Bescheid wissen muss. „Sie müssen ehrlich die Frage beantworten: Bin ich auf dem richtigen Weg oder bin ich nicht auf dem richtigen Weg? Sie sollten keine schlechte Qualität in Ihrem Projekt akzeptieren, nur um ein Kästchen rechtzeitig abhaken zu können, denn das wird Sie heimsuchen. Begrenzen Sie lieber die Anzahl der anzukreuzenden Kästchen zu Beginn, indem Sie ein intelligentes Projekt einrichten. Andernfalls wird dies viel, viel später auf Sie zurückfallen. Es ist so ähnlich wie die Aussage, die US-Präsident Eisenhower zugeschrieben wird: ‚Niemand hat die Zeit, es beim ersten Mal richtig zu machen, aber jeder hat die Zeit, einen zweiten Blick darauf zu werfen und es noch einmal zu tun.'“

 

Was ist, wenn Probleme auftreten oder die Dinge wirklich schief laufen?

„Dann müssen Sie klar sein und dem Management und den Sponsoren über Ihnen schlechte Nachrichten übermitteln. Und Sie müssen schmerzhafte Entscheidungen so früh wie möglich treffen, und zwar auf mutige und ausgewogene Weise. Menschen haben die seltsame Tendenz, die Augen zu verschließen und eine mutige Entscheidung zu vermeiden, weil sie falsch liegen könnten oder weil sie Angst vor den Konsequenzen haben. Aber mit jeder Verzögerung fahren Sie weiter auf die Klippe zu.“

„Ein sehr lustiges römisches Sprichwort besagt: Es ist besser, der Narr aller Leute zu sein, als eine Entscheidung aufzuschieben, weil man Angst hat, ein Narr zu werden. Ja, Entscheidungen können falsch sein. Habe ich die falschen Entscheidungen getroffen? Ja, natürlich. Aber in dem Moment, in dem Sie erkennen, dass Sie eine falsche Entscheidung getroffen haben, und wenn Sie eine gute Erfolgsbilanz in Ihrem Projektteam haben, können Sie sich vor die Gruppe stellen und sagen: ‚Tut mir leid, Leute, die letzten vier Wochen sind wir in die falsche Richtung marschiert. Übrigens habe ich das gestern Abend erkannt. Deshalb ändern wir heute die Richtung. Wir gehen jetzt in diese Richtung.‘ Wenn Sie ein gutes Team haben, werden sie sich mit Ihnen gemeinsam umdrehen.“

Nachdem wir etwas Gegenwind bekommen haben…

„Nicht in diesem Moment, wenn Sie mit Profis zusammenarbeiten. Das Schlimmste kommt bei der nächsten Weihnachtsfeier, denn dann wird sich jeder über Sie lustig machen, aber das ist der Preis, den Sie zahlen müssen.“

Trainer Wilhelm Claussen. Foto von Fotogen Fotostudio.

Andere Regeln?

„Ähnlich wie bei der Kommunikation mit Ihrem Projektteam. Seien Sie zum Beispiel besonders vorsichtig bei Schweigen. Wenn Sie von einem bestimmten Stakeholder, Projektsponsor oder Lieferanten nichts hören, bedeutet das nicht unbedingt, dass es sich um gute Nachrichten handelt.“

 

Haben Sie damit Erfahrung?

„Sie nennen es Erfahrung, ich nenne es Versagen. Ich erinnere mich, dass unser Team in Korea auf eine Turboboosterpumpe wartete, die von unserer Muttergesellschaft als kritische Lieferung für den Produktionsstart einer neu gebauten Fabrik geliefert wurde. Der vereinbarte Liefertermin kam und wir fuhren alle zum Flughafen, um sie abzuholen. Doch als das Flugzeug landete und sich die Luke öffnete, starrten wir in einen fast leeren Frachtraum. Keine Pumpe. Erst als ich wütend meine Sponsoren anrief, erfuhr ich, dass die Pumpe erst drei Wochen später eintreffen würde, da man das für uns vorgesehene Gerät auf eine andere Baustelle umgeleitet hatte. Und natürlich wussten die Sponsoren schon vorher von diesem Problem, hatten es aber versäumt, dies zu kommunizieren. Wenn also der Projektteil – in diesem Fall meine Vorgesetzten – Sie nicht rechtzeitig über Mängel informiert, beraubt er Sie aller Möglichkeiten, gegenzusteuern. Deshalb müssen Sie selbst handeln, wenn Sie nichts hören.“

Ist dafür ein bestimmter Charakter erforderlich?

„Ich habe schon viele verschiedene Charaktere gesehen, die gute Projektleiter waren. Ich glaube nicht, dass eine bestimmte Persönlichkeit erforderlich ist. Natürlich müssen Sie gerne mit dem Unerwarteten umgehen und die Dinge zum Laufen bringen. Aber die Schwachstellen, die in Projekten auftreten, sind immer ziemlich ähnlich und hängen selten allein mit dem Charakter des Projektleiters zusammen. Meist ist es eine Abfolge von Ereignissen, die das Projekt in den Graben führt. Scheitern ist auch eine Teamleistung. Die gute Nachricht ist, dass Sie lernen können, es zu verhindern. Wenn Sie ein Auge auf das Wesentliche haben und ein Gespür für Ihre blinden Flecken entwickeln, können Sie sicherstellen, dass Ihr Projekt eine viel größere Chance auf Erfolg hat, unabhängig von der gewählten Methode oder Methodik oder Ihrem persönlichen Charakter. Das ist es auch, was ich in meinem Kurs am High Tech Institute vermittle.“

In High-Tech-Unternehmen arbeiten Projektleiter sehr eng mit Systemarchitekten zusammen. In welchem Verhältnis stehen sie zueinander und wie unterscheiden sich ihre Aufgaben?

„Für mich sind Systemarchitekten die Hüter und Wächter der funktionalen Integrität des Systems auf allen Ebenen. Der Projektleiter ist die Person, die die Arbeit entlang eines Zeitplans konzertiert, abstimmt und koordiniert, um die Funktionen des Systems für den Kunden verfügbar zu machen. Ich habe sehr gute Erfahrungen im Umgang mit Systemarchitekten. Der Projektleiter stellt ihnen das Umfeld für die Entscheidungsfindung zur Verfügung, z.B. durch Diskussionen in Änderungskontrollgremien, die Unterstützung und Strukturierung ihrer Anfragen und die Möglichkeit, ihren Input nach einem vereinbarten Regelwerk zu verarbeiten. Die technischen Entscheidungen überlasse ich im Wesentlichen ihnen: welche Funktionen oder Merkmale sie einbeziehen oder ausschließen. Aber ich mache sie verantwortlich für den technischen Inhalt, für die Einhaltung der Regeln und für die richtige Ausrichtung. Keine einsamen Cowboys!“

Können Sie etwas mehr über die Zusammenarbeit mit Architekten erzählen? Vermutlich kann es manchmal zu hitzigen Diskussionen kommen.

„Sicherlich kann es zu hitzigen Diskussionen kommen. Es ist wichtig, diese Menschen und auch die technischen Themen ausgewogen zu managen. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben. Ich hatte einmal ein Problem mit einem meiner Rohrleitungsarchitekten. Durch eine einsame Designänderung gelang es ihm, die Menge der überschüssigen Wärme, die aus dem System abgeführt werden musste, buchstäblich über Nacht um fast 30 Prozent zu erhöhen. Als ich ihn in der Teambesprechung darauf ansprach, antwortete er im Grunde: ‚Ich habe das gemacht, weil es notwendig ist; Sie würden es sowieso nicht verstehen.‘ In diesem Moment geriet die Kommunikation völlig außer Kontrolle. Ich hatte vor, ihn dazu zu bringen, den anderen Architekten seine Maßnahmen zu erklären und die vereinbarten Regeln für die Anpassung einzuhalten. Er verstand das als ‚dieser Typ stellt mein Fachwissen in Frage‘ und stellte im Gegenzug meine Position als Projektleiter in Frage.“

Wie haben Sie die Missverständnisse beseitigt?

„Nun, das ist der lustige Teil. Zuerst wollte ich mich auf ihn stürzen, aber zum Glück wurde mir das Missverständnis kurz vorher klar. Ich fing an zu lachen, und nach meiner Erklärung war auch er gut gelaunt. Dann schrieb er eine Notiz an seine Kollegen, in der er die Details und die Gründe für seine Designänderung erläuterte. In der CCB-Sitzung am darauffolgenden Freitag erhielt er die Zustimmung aller am Projekt Beteiligten – für einen guten Beitrag, der beinahe in einem erbitterten Streit geendet hätte.“

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In technischen Umgebungen sind manche Menschen spießiger als andere. Ist das eine Herausforderung für einen Projektleiter?

„Das glaube ich nicht. Wir haben das Privileg, mit anderen gebildeten Menschen an technischen Dingen zu arbeiten. Letzten Endes haben wir ein objektives Regelwerk, dem alle zustimmen, und das heißt Physik. Solange sich alle an diese Regeln halten, gibt es immer einen objektiven Weg, einen technischen Streit in einem Entwicklungsprojekt beizulegen. Manchmal kann es natürlich ein wenig nach links und rechts gehen, bevor man schließlich zu einem Ergebnis kommt. Wir haben das Glück, dass es in der Physik keine alternativen Fakten gibt. Oder um den Nobelpreisträger Richard Feynman vor dem US-Kongress zu zitieren, als die NASA versuchte, die Challenger-Katastrophe zu vertuschen: ‚Die Physik kümmert sich nicht um Marketing.'“

Unterscheiden sich Projekte in der High-Tech-Region um Eindhoven von einem Umfeld wie der Automobilindustrie in Deutschland?

„Ich denke, beide sind hochtechnologisch, hoch integriert, beide sind hardwaregesteuert mit einer starken Softwarekomponente. Aus dieser Perspektive sind sie relativ vergleichbar. Im Allgemeinen besteht der Hauptunterschied zwischen Realisierungsprojekten und Entwicklungsprojekten. Bei einem Realisierungsprojekt haben Sie in der Regel ein klar definiertes, erreichbares Ziel, viele Mitarbeiter in der Fertigung, die es gewohnt sind, Befehle zu befolgen und Aufgaben strukturiert auszuführen – Sie müssen es ’nur‘ rechtzeitig schaffen. Entwicklungsumgebungen sind interessanter. Dort ist der Weg zum Erfolg weniger klar und selbst das Ziel ist manchmal ungewiss. Und Sie haben es mit Entwicklern zu tun, die in der Regel sehr intelligent sind und sich für versteckte Genies halten – einige von ihnen sind es tatsächlich. In diesem Fall besteht die Herausforderung für die Führung darin, sie alle in das gemeinsame Ziel einzubinden. Dazu müssen Sie sie führen, anleiten und motivieren, damit sie eine konzertierte Aktion durchführen.“

 

Einige von ihnen arbeiten jeden Tag an einer neuen Funktionalität, wenn sie die Gelegenheit dazu haben.

„Und wenn das der Fall ist, müssen Sie konstruktiv damit umgehen. Indem Sie sich fragen: Ist das für meinen Kunden von Vorteil, passt das in die Integration? Das müssen Sie schon in der frühen Entwicklungsphase fördern. Denn das ist Ihre einzige Chance, ein Produkt zu entwickeln, das sich von dem unterscheidet, was es bereits gibt.“

Aber damit müssen Sie sehr vorsichtig sein?

„Ja, dem kann ich voll und ganz zustimmen. Sie müssen es auf strukturierte Weise ausbalancieren. Ich verlasse mich immer auf die technischen Experten und Architekten in meinem Team. Sie nehmen eine ausgewogene und strukturierte Bewertung dieser neuen Idee vor, um sie einzubeziehen, ja oder nein.“

Ihr neuer Kurs am High Tech Institute konzentriert sich auf Projektleitung, nicht auf Projektmanagement.

„Der Grund, warum wir uns auf die Projektleitung konzentrieren sollten, ist, dass Projektleitung die Kunst ist, das Tempo, den Fokus und das Ziel des Projekts zu beeinflussen. Auf dem Weg dorthin geben Sie dem Team Anleitung und Einblick. Sie müssen der Mann an Deck sein – das ist es, worum es bei der Projektleitung geht. Projektmanagement ist die Gesamtheit der Mittel und Methoden, die eine transparente, klare und strukturierte Kommunikation und einen entsprechenden Rahmen ermöglichen. Es ist eine Art Grundvoraussetzung.“

Sie unterrichten diesen Kurs an einem Tag. Was nehmen die Teilnehmer mit?

„Ich mag das Wort ‚lehren‘ nicht, wenn es um Führung geht. Dieser Kurs richtet sich an Menschen, die bereits Erfahrung im Projektmanagement und in der Projektleitung haben. Ich ziehe es vor zu sagen, dass ich das Wesentliche, das ich in den letzten zwanzig Jahren im High-Tech-Projektmanagement erworben habe, weitergeben werde. Die Teilnehmer werden eine frische und unabhängige Sichtweise mitnehmen, wie sie ihre Projekte besser managen können, indem sie sich auf einige wenige Aspekte konzentrieren, um sicherzustellen, dass diese befolgt werden. Es handelt sich nicht um einen Projektcontrolling-Kurs. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, den Überblick nicht zu verlieren, und ich zeige, wie man diesen Überblick in einem komplexen und sich schnell verändernden Umfeld behält.“

Dieser Artikel stammt von René Raaijmakers, Technikredakteur bei Bits&Chips. Trainer: Wilhelm Claussen. Foto: Fotogen Fotostudio.