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Industrie trifft Forschung in praktischen Mechatronik-Schulungen

Interview mit Adrian Rankers, Trainer für Mechatronik-Schulungen
Die Umsetzung akademischer Erkenntnisse auf dem Gebiet der Mechatronik in die industrielle Praxis: das ist der Kern des Ausbildungsangebots der Mechatronics Academy. Adrian Rankers, neben Jan van Eijk und Maarten Steinbuch Mitbegründer dieses Ausbildungsinstituts, weiß, was auf dem Gebiet vor sich geht. Er setzt sich dafür ein, die besten Ausbilder zu verpflichten und die Entwicklung bestehender und die Einrichtung neuer Ausbildungskurse zu fördern.

„Dass ich in der Nachhilfebranche gelandet bin, ist im Nachhinein eigentlich ganz logisch, denn Bildung hat mich schon immer angezogen“, sagt Adrian Rankers. „Schon im Alter von fünfzehn Jahren habe ich Nachhilfe gegeben. Zunächst nur ein paar Stunden, aber bald wurde daraus mehr. Ich erinnere mich, dass ich dem Sohn eines leitenden Angestellten von Shell Nachhilfe gegeben habe und bald seine komplette Hausaufgabenbetreuung übernahm. Dass ich mich zur Technik hingezogen fühlte, hatte sicherlich etwas mit meinem Vater zu tun. Er hatte ebenfalls Maschinenbau studiert und zunächst in der Industrie und später als Professor gearbeitet.“


„Man muss sich darüber im Klaren sein, dass die Studenten die Lernkurve erst noch durchlaufen müssen und dass einige Dinge ziemlich schwierig sind und vielleicht nicht jedem einleuchten. Als Ausbilder müssen Sie sich dessen bewusst sein und sich die Zeit nehmen, dies zu tun.

Nach Abschluss seines Maschinenbaustudiums an der Technischen Universität Delft begann Rankers seine Karriere bei Philips im Zentrum für Fertigungstechnologie (CFT). Hier befasste er sich mit der Dynamik und den Steuerungstechniken für CD-Player und Wafer Stepper. In den Abendstunden arbeitete er an seiner Doktorarbeit, die aus dieser Arbeit hervorging. Teile dieser Forschung wurden später in das Buch The design of high-performance mechatronics von Rob Munnig Schmidt, Jan van Eijk, Georg Schitter und Rankers selbst aufgenommen. Neben der Entwicklungs- und Beratungstätigkeit und seiner Rolle als Gruppenleiter beteiligte er sich an der von Jan van Eijk initiierten Entwicklung der Mechatronik-Ausbildung für die eigenen Mitarbeiter von Philips. Außerdem trat er 2008 dem Vorstand der Niederländischen Gesellschaft für Präzisionstechnik (DSPE) bei, dem er bis heute angehört.

Mechatronik-Akademie

Obwohl er dort gerne in den Bereichen Technik und technisches Management arbeitete, wechselte Rankers 2010 nach fünfundzwanzig Jahren treuer Dienste bei Philips ins Unternehmertum. Er wollte sich vor allem auf die Weitergabe seines Mechatronik-Wissens konzentrieren. Dies führte schließlich zu der Idee, zusammen mit Jan van Eijk und Maarten Steinbuch die Mechatronik-Akademie zu gründen. Es stellte sich heraus, dass es einen Bedarf dafür gab: Die Organisation kann jetzt auf sechzig bis siebzig Ausbilder mit einem industriellen Hintergrund in diesem Bereich zurückgreifen. Die Mechatronik-Akademie bietet nun Ausbildungskurse für etwa vierhundert Studenten pro Jahr an. Dabei handelt es sich sowohl um offene Schulungen als auch um firmeninterne Schulungen, die speziell auf die Unternehmen zugeschnitten sind.

'I like to pass on my knowledge of mechatronics to others.'

„Was reizt mich an der Mechatronik? Es ist immer eine multidisziplinäre Herausforderung, bei der man mit Menschen aus verschiedenen Disziplinen zusammenarbeitet. In der Mechatronik hat man immer die Möglichkeit, sich in alle möglichen Dinge zu vertiefen. Außerdem gebe ich mein Wissen über Mechatronik gerne an andere weiter“, sagt Rankers begeistert. „Dabei muss man sich im Klaren darüber sein, dass die Studenten noch die Lernkurve durchlaufen müssen, die man selbst über mehrere Jahre hinweg durchlaufen hat, und dass einige Dinge ziemlich schwierig sind und vielleicht nicht für jeden offensichtlich sind. Als Trainer müssen Sie ein Auge dafür haben und sich Zeit nehmen. Gemäß dem alten Sprichwort von Konfuzius: ‚Ich höre und ich vergesse. Ich sehe und ich erinnere mich. Ich tue und ich verstehe‘, arbeiten wir viel mit Übungen in kleinen Teams. Sie sehen, wie die Studenten darum kämpfen, die gerade gelernte Theorie in die Praxis umzusetzen und den Stoff zu beherrschen, aber genau dieser Kampf ist ein wichtiger Teil des Lernens. Wenn ich sie dabei anleiten kann, so dass sie es schließlich selbst verstehen, gibt mir das eine große Befriedigung.“

Die Schulungen, die die Mechatronik-Akademie organisiert, sind gut besucht und werden von den Teilnehmern gut bewertet. Aber das bedeutet natürlich nicht, dass Sie sich auf Ihren Lorbeeren ausruhen können, meint Rankers. „Wir halten es für wichtig, unser Portfolio auf dem neuesten Stand zu halten, zu erweitern und Kontinuität zu gewährleisten.“

'Assignments are indispensable for understanding.'

Deshalb arbeitet man bei der Mechatronik-Akademie ständig daran, das Team der Ausbilder auf dem neuesten Stand zu halten. Gute Trainer, die aufhören, weil sie in die Jahre kommen, werden durch eine neue Generation ersetzt. Zu diesem Zweck wenden sie sich an die besten Experten auf dem Gebiet der Inhalte, die sie aus ihrem umfangreichen Netzwerk kennen. Sie sorgen auch dafür, dass sie die bestehenden Schulungen ständig an die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse und technologischen Entwicklungen anpassen. „Wir passen bestehende Module an und entwickeln neue. Darüber hinaus investieren wir viel in Ressourcen, die wir während der praktischen Teile der Schulungen einsetzen. Praktische Aufgaben, wie die Arbeit an Konstellationen oder die Durchführung von Simulationen, sind ein wesentlicher Bestandteil. Diese Aufgaben sind für das Verständnis unerlässlich“, beschreibt Ranker.

Mechatronics Academy offers its trainings through High Tech Institute
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Neue Kurse

Die Mechatronik-Akademie hält nicht nur bestehende Schulungen auf dem neuesten Stand, sondern entwickelt auch neue Schulungen, die sich aus einem Bedarf auf dem Markt ergeben. Die Ideen dazu kommen von Rankers, Van Eijk und Steinbuch selbst, aber auch von ihren Ausbildern. Bei DSPE-Treffen oder Konferenzen in der Praxis streckt jeder seine Fühler aus, um zu wissen, was los ist und wo Bedarf besteht.

Durch diese Praktiken entstehen immer wieder schöne neue Trainingskurse. Zum Beispiel die Schulung „Passive Dämpfung für Hightech-Systeme„, die letztes Jahr begann und nun schon zweimal durchgeführt wurde. Bei ultrapräzisen Bewegungssystemen spielt die Dynamik – sowohl lose als auch im Zusammenspiel mit der Steuerungstechnik – eine wichtige Rolle. Deshalb wird in der heutigen Praxis und damit auch in den verschiedenen Kursen viel Aufmerksamkeit auf die Realisierung hoher Eigenfrequenzen in der Mechanik gelegt. Wichtig ist dabei auch das Verständnis der Modenformen und des Ausmaßes, in dem sie durch den Aktor angeregt oder vom Sensor wahrgenommen werden können. Dieser Ansatz ist und bleibt wesentlich. Aber mit zunehmenden Genauigkeitsanforderungen ist dies nicht mehr immer ausreichend. Sie stoßen dann an die Grenze des physikalisch Machbaren. Die bewusste Hinzufügung einer passiven Dämpfung bietet dann zusätzlichen Lösungsspielraum und wird zu einem entscheidenden Parameter, um extreme Spezifikationen zu erreichen.

Die neue Schulung, die sich auf bewährte Methoden zur Erzielung passiver Dämpfung konzentriert, ist laut Rankers sehr erfolgreich. Es ist ein sehr relevantes Thema in der Gemeinschaft der Feinmechaniker. Hans Vermeulen, Kees Verbaan und Stan van der Meulen sind die Trainer. Sie verfügen über ein enormes Wissen in diesem Bereich. Die positive Resonanz auf die Trainingseinheiten spiegelt sich auch in den Reaktionen der Teilnehmer wider: „Ausgezeichnetes Training“, „Ausgezeichnete Trainer“ und „Sehr inspirierend“, um nur einige zu nennen. „Sogar aus dem Ausland gibt es Interesse an dieser Schulung“, berichtet Rankers stolz.

Außerdem sind eine Reihe neuer Schulungen in der Entwicklung. Aus der Schulung „Aktuatorik und Leistungselektronik„, die sich hauptsächlich auf elektromechanische Antriebe konzentriert, entstand die Idee, eine Schulung speziell für Piezomaterialien und ihre Anwendungen einzurichten. Es ist auch geplant, einen Lehrgang „Aktive thermische Kontrolle“ einzurichten. Rankers: „Wie kann man die durch Wärmequellen verursachten Temperaturen und Verformungen in einem Aufbau beherrschbar halten? Welche Kontrolltechniken können dafür eingesetzt werden? Was sind geeignete Sensoren, um Temperaturen und Verformungen mit hoher Präzision zu messen? Und welche Elemente können zum Kühlen oder Heizen verwendet werden? Dies sind alles Fragen, die behandelt werden. Die Schulung ‚Thermische Effekte in mechatronischen Systemen‘ hat dies bereits kurz angesprochen, aber es ist ein so wichtiges Thema in der Welt der Ultrapräzision, dass hier eine eigene Schulung angebracht wäre.“

„Unsere aktuelle Schulung‚Grundlagen und Konstruktionsprinzipien für ultrasauberes Vakuum‚ konzentriert sich auf molekulare Verunreinigungen und wie man sie verhindert. Es besteht jedoch auch ein Bedarf an einer neuen Schulung zum Thema ‚Partikelkontamination'“, fährt Rankers fort. „In dieser Schulung werden wir die Partikelkontamination im Vakuum behandeln. Im Gegensatz zur molekularen Kontamination – zum Beispiel durch Gasmoleküle, die in einem Sackloch eines im Vakuum platzierten Teils eingeschlossen sind und durch das Gewinde in das ultrareine Vakuum entweichen – handelt es sich hierbei um kleine Materialstücke. Dabei kann es sich beispielsweise um Partikel handeln, die sich durch die Reibung zwischen beweglichen Teilen des im Vakuum befindlichen Geräts gelöst haben. Die Erkenntnisse aus verschiedenen Studien, die in diesem Bereich bereits laufen, könnten hier als Richtschnur dienen.“

'We continue to invest in support material for our training couses, to link the covered theory to industrial practice.'

„Gemeinsam mit unseren Ausbildern arbeiten wir ständig daran, die Ausbildung zu verbessern, neue Ausbildungskurse einzurichten und unseren Pool an Ausbildern auf dem neuesten Stand zu halten“, fasst Rankers zusammen. „Wir investieren auch weiterhin in unterstützendes Material für unsere Schulungen, damit wir die Theorie, die wir vermitteln, direkt mit der industriellen Praxis verbinden können. Darin liegt unsere Stärke: die Umsetzung akademischer Erkenntnisse in die industrielle Praxis, so dass die Auszubildenden ihr Wissen direkt in unserer High-Tech-Industrie anwenden können. Auf diese Weise halten wir unser Schulungsangebot stets auf dem neuesten Stand und stellen die besten Ausbilder, so dass wir der Bezeichnung ‚exzellente Ausbildung‘ auch weiterhin gerecht werden können.“

Dieser Artikel stammt von Antoinette Brugman, technische Redakteurin von High-Tech Systeme.

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Digitales Geschäft: im Herzen automatisiert

Die Digitalisierung wird im Wesentlichen durch drei Kerntechnologien ermöglicht: Software, Daten und künstliche Intelligenz. Der gemeinsame Nenner, der einem digitalisierten Unternehmen innewohnt, ist, dass die Automatisierung im Mittelpunkt steht. Digitale Technologien ermöglichen eine Automatisierung in einem viel größeren Umfang als traditionelle Technologien. Das spiegelt sich auch in den Unternehmen wider: Während in traditionellen Unternehmen der Mensch durch Automatisierung unterstützt wird, hat die Automatisierung der Kerngeschäftsprozesse in digitalen Unternehmen den Menschen (fast) vollständig aus der Gleichung entfernt.

Einer der Hauptgründe für den hohen Automatisierungsgrad ist, dass digitale Unternehmen in der Regel kontinuierliche und nicht transaktionale Geschäftsmodelle anwenden. Das bedeutet, dass es eine kontinuierliche Beziehung zum Geschäft des Kunden gibt, eine kontinuierliche Bereitstellung neuer wertschöpfender Software, datengesteuerte Erkenntnisse und KI-Modelle sowie eine kontinuierliche Überwachung und Protokollierung. Aktivitäten, die wir vielleicht ein- oder zweimal pro Jahr manuell durchführen, werden schnell zu Themen für eine vollständige Automatisierung, wenn sie monatlich, wöchentlich, täglich oder sogar noch häufiger durchgeführt werden müssen.

In einem digitalen Unternehmen sind alle Kerngeschäftsprozesse in höchstem Maße automatisiert und werden anhand quantitativer Leistungsdaten automatisiert gesteuert. Wir können uns ein digitales Unternehmen so vorstellen, dass es aus drei Kreisen von Aktivitäten besteht. Der Kernkreis besteht aus den Geschäftsprozessen des Unternehmens, die den Kernwert liefern. Bei einer E-Commerce-Website gehören dazu beispielsweise die Präsentation von Artikeln, Empfehlungen, die Verwaltung von Bestellungen und die Annahme von Zahlungen. Diese Aktivitäten finden ohne menschliche Beteiligung statt und sind vollständig automatisiert. In den Fällen, in denen die Kernprozesse der Wertschöpfung nicht vollständig automatisiert werden können, wie z.B. bei Lageraufgaben, werden die Menschen mit Datenerfassung ausgestattet und unterliegen dem gleichen quantitativen Leistungsmanagement wie die automatisierten Teile. Der erste Kreis befasst sich mit dem Betrieb und den Aktivitäten, die den Betrieb unterstützen.

Der zweite Kreis von Aktivitäten umfasst menschliche Akteure, die quantitative Daten für Analysen und Experimente nutzen. Hier geht es vor allem darum, die Kerngeschäftsprozesse zu messen und sie zu optimieren. So kann die Analyse beispielsweise zeigen, dass Artikel, die den Kunden von der Empfehlungsmaschine empfohlen werden, in 0,15 Prozent der Fälle ausgewählt und gekauft werden. Da der Branchendurchschnitt höher liegt, könnte eine der Aktivitäten in diesem Kreis darin bestehen, mit verschiedenen Empfehlungsalgorithmen zu experimentieren, indem man A/B-Tests durchführt, um festzustellen, ob die Erfolgsquote der Engine verbessert werden kann, um den Durchschnitt zu erreichen. Der zweite Kreis befasst sich mit Taktiken, die die Leistung des operativen Kerns verbessern. Es ist wichtig zu wissen, dass die Aktivitäten in diesem Kreis nicht von Menschen durchgeführt werden müssen. Es ist durchaus möglich, ein System autonome Verbesserungsaktivitäten durchführen zu lassen, die sich auf die Optimierung der Kerngeschäftsprozesse konzentrieren.

Der dritte Kreis schließlich befasst sich mit den Geschäftsaktivitäten, die strategischer Natur sind. Da es bei strategischen Aktivitäten in der Regel um die Interpretation von Trends und die Vorhersage der Zukunft geht, kann es eine Herausforderung sein, sie zu quantifizieren. Typisch für Aktivitäten in diesem Kreis ist, dass der Schwerpunkt auf dem Zweck des Unternehmens, der Rolle, die es in seinem Ökosystem spielt, und der Art und Weise, wie es sich von anderen abheben und ergänzen will, liegt.

Die drei Aktivitätskreise unterscheiden sich nicht nur in Bezug auf die Automatisierung und die Verwendung von Daten, sondern auch in Bezug auf die Zykluszeit und die Arbeitsgeschwindigkeit. Der operative Kreis läuft von Natur aus in Sekunden, Minuten und Stunden ab. Der taktische Kreis arbeitet in Tagen und Wochen, während der strategische Kreis eher in Monaten und Jahren arbeitet.

Natürlich gibt es auch in traditionellen Unternehmen ein hohes Maß an Automatisierung. Der Hauptunterschied zu digitalen Unternehmen ist die zugrunde liegende Denkweise und Herangehensweise. Etwas übertrieben ausgedrückt: In traditionellen Unternehmen werden Aufgaben von Menschen ausgeführt, es sei denn, es ist zu teuer. In digitalen Unternehmen werden Aufgaben automatisiert und von Systemen ausgeführt, es sei denn, es ist nicht machbar oder zu teuer, dies zu tun.

Es ist leicht zu vergessen, wie weit Automatisierung und Digitalisierung ein Unternehmen bringen können. In vielen SaaS-Unternehmen wird der überwiegende Teil der Wertschöpfung (mehr als 99 Prozent) vollautomatisch von Systemen und nicht von Menschen durchgeführt. Das Komische ist jedoch, dass meiner Erfahrung nach selbst in SaaS-Unternehmen der Großteil der Aufmerksamkeit des Managements auf Menschen und menschliche Prozesse gerichtet ist, auch wenn diese nur einen sehr kleinen Teil des Geschäfts ausmachen.

Abschließend finde ich es hilfreich, Unternehmen in drei verschiedenen Aktivitätskreisen zu betrachten, d.h. Lieferung und Betrieb, Optimierung und Experimentieren und schließlich Strategie und Innovation, die völlig unterschiedliche Merkmale, Zykluszeiten und Erfolgsmetriken haben. Meiner Erfahrung nach neigen viele dazu, die Aktivitäten in den verschiedenen Kreisen zu vermischen, was zu Verwirrung und unterdurchschnittlichen Leistungen führt. Treten Sie als Führungskraft einen Schritt zurück und denken Sie über Ihr Unternehmen nach, ordnen Sie die Prozesse und Aktivitäten den drei Kreisen zu und stellen Sie fest, wo es Unstimmigkeiten gibt, die Sie angehen können. Die Digitalisierung ist eine Herausforderung, aber die Alternative ist, ein traditionelles Unternehmen zu bleiben und zu riskieren, unterbrochen zu werden.

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Hittech möchte, dass die Mitarbeiter ihren Erfolg selbst in die Hand nehmen

IEMC für Mechatronik-Ingenieure - Erfahrungsbericht Stefan Vossen
Schulungsprogramme können für jedes Hightech-Unternehmen ein effektives Instrument sein, um neue Talente zu gewinnen und Mitarbeitern zu helfen, ihre Fähigkeiten zu verbessern. Für Entwicklungsleiter Stefan Vossen von Hittech Multin bieten Schulungen etwas viel Wichtigeres – eine Chance, die eigene intrinsische Motivation zu entdecken und die eigene Leidenschaft zu verwirklichen. Hittech Multin organisierte die Schulung‚EMC für Mechatronik-Ingenieure‚ im Unternehmen.

1994 trat Cor Heijwegen als Bereichsleiter innerhalb der Hoogovens-Gruppe zurück. Die Gruppe bestand aus zahlreichen Unternehmen, die Hoogovens, jetzt Tata Steel, mit Werkzeugen und Materialien für die Produktion von Eisen, Stahl und Aluminium belieferten. Auf seinem Weg nach draußen beschlossen Heijwegen und ein paar Kollegen, ihr eigenes Unternehmen zu gründen, das aus mehreren der Hoogovens-Zulieferer bestand und den Namen Hoogovens Industriele Toelevering (Hoogovens Industrial Supply) oder Hit Group trug. Im Jahr 2004 wurde sie als Hittech Group gegründet. Heute besteht der Konzern aus acht selbstverwalteten, aber nicht unabhängigen Unternehmen, die von einer kleinen Holdinggesellschaft geleitet werden. Die Unternehmen sind bewusst klein gehalten, mit weniger als 100 Mitarbeitern, um Flexibilität, Unternehmergeist und Kundenorientierung zu gewährleisten.

Hittech Multin, eine der Tochtergesellschaften von Hittech, ist auf die Entwicklung und Produktion von mechatronischen Produkten für die Medizin-, Halbleiter-, Mess- und Analyseindustrie spezialisiert. Diese Produkte unterliegen hohen Qualifikationsanforderungen und stehen oft im Zusammenhang mit genauer Positionierung, Optik, Vakuumtechnik, Sauberkeit und medizinischen Vorschriften. Um dies zu erreichen, benötigt die Multin-Niederlassung in Den Haag Mitarbeiter mit einem starken technologischen Hintergrund und dem Wunsch, ihre Fähigkeiten durch Schulungen zu verbessern.

'To work here requires the mindset and an urgency to constantly improve and the willingness to really engage with customers.'

„Es ist kein Wunder, dass der Großteil der Entwicklungskapazitäten der Hittech Group unter dem Dach von Hittech Multin angesiedelt ist“, bemerkt Entwicklungsleiter Stefan Vossen. „Hier zu arbeiten, erfordert die Einstellung und den Drang, sich ständig zu verbessern, und die Bereitschaft, sich wirklich auf die Kunden einzulassen. Aus diesem Grund werden so viele der technologischen Fortschritte von Hittech in dieser Abteilung und unter Beteiligung dieser Abteilung entwickelt.“


Stefan Vossen von Hittech Multin organisierte die Schulung ‚EMV für Mechatroniker‘ im Unternehmen. Foto von Fotowerkt.nl

Philosophie

Um die Kundenorientierung aufrechtzuerhalten, ist Hittech ständig bestrebt, die Dinge zu verändern und neue Wege zu beschreiten, um sich anzupassen und die Bedürfnisse seiner Kunden besser zu erfüllen. Schließlich ist das Mantra des Unternehmens „Meister der Verbesserung“. Ein Mittel, mit dem das Systementwicklungsunternehmen dies sicherstellt, ist die Schulung. „Ich habe eine andere Art von Philosophie, wenn es um Schulungen geht. Bei meinen eigenen Kursen habe ich immer wieder festgestellt, dass es einen großen Unterschied gibt zwischen denjenigen, die motiviert sind, an den Kursen teilzunehmen, und denjenigen, die gezwungen sind, daran teilzunehmen“, erinnert sich Vossen. „Die Wahrheit ist: Wenn Sie nicht intrinsisch motiviert sind, dabei zu sein, werden Sie wahrscheinlich auch nichts davon haben.

Vossen selbst begann seine Karriere als Wissenschaftler am TNO, wo er sich auf Elektromagnetismus spezialisierte. Während seiner Zeit am Institut interessierte er sich dafür, andere in ihrem beruflichen Werdegang zu coachen. „Es war ein ziemlich steiler Aufstieg, aber ich habe mehrere Schulungen zum Thema Coaching besucht. In diesen Kursen habe ich so viel über mich selbst gelernt“, erzählt Vossen. „Dort habe ich entdeckt, dass es mir wirklich Spaß macht, mit jüngeren Menschen zu arbeiten und ihnen zu helfen, ihre Karriere voranzutreiben. Damals wurde ich Teammanager und entdeckte meine Leidenschaft für das Coaching und die Betreuung junger Talente. Und seitdem habe ich versucht, meine Energie darauf zu verwenden.“

Fahrersitz

Ein weiterer Aspekt von Vossens Trainingsphilosophie ist, dass es in seiner Gruppe niemals ein festes Kursprogramm geben wird. Vielmehr sollten die Trainingsprogramme maßgeschneidert sein, um jedem Mitglied gerecht zu werden. „Es kommt wirklich auf die Bedürfnisse der Person an, natürlich innerhalb ihrer Rolle im Team. Ich möchte, dass sie sich für etwas begeistern und selbst entscheiden“, sagt Vossen. „Ich sollte nicht das Sagen über ihre Karriere haben. Das muss von ihnen selbst kommen, mit ihrer eigenen Vision und ihren eigenen Interessen. Ich denke, dass die Teilnahme an Kursen ein Teil davon ist.“

Es scheint, dass sich dieser Ansatz auszahlt. Laut Vossen hat die Produktentwicklung bei Hittech in den letzten Jahren einen Wandel vollzogen. Als das Unternehmen gegründet wurde, lag der Schwerpunkt auf Materialkenntnis und Konstruktionsprinzipien, aber jetzt liegt der Schwerpunkt auf beweglichen Mechanismen und Mechatronik, kombiniert mit Optik, Elektronik und Software. „Als Unternehmen bieten wir voll integrierte Produkte an. Aber mit diesem Übergang mussten wir die Systemtechnik innerhalb der Gruppe wirklich intensivieren“, erklärt Vossen. „Diese Umstellung bedeutete, dass wir uns anpassen und unsere Fähigkeiten verbessern mussten, und ich hatte eine Reihe von Ingenieuren, die sich für Schulungskurse angemeldet haben.“

ROI

Kürzlich war das Interesse an einem EMV-Schulungskurs so groß, dass Hittech beschloss, eine Firmenausgabe des Kurses „EMV für Mechatronik-Ingenieure“ des High Tech Institute in Auftrag zu geben. „Wenn wir Schulungen auswählen, wollen wir keine Standardkurse, die wie aus dem Lehrbuch sind. Für uns ist es wichtig, Schulungen zu finden, die von Leuten gehalten werden, die tief in der High-Tech-Branche verwurzelt sind und dort Erfahrung haben“, betont Vossen. „Das ist der Grund, warum wir uns an das High Tech Institute gewandt haben. Die Schulungen werden von Experten der Branche für die Branche entwickelt. Das gibt mir ein hohes Maß an Sicherheit, wenn ich diese Art von Schulungen organisiere, denn ich weiß, dass die Inhalte immer zuverlässig sind.“

Check out the training

Eine Schulung ist jedoch bedeutungslos, wenn sie nicht zu Ergebnissen und natürlich zu einer Investitionsrendite führt. Auch wenn dies manchmal schwer zu quantifizieren ist, für Vossen sind die Daten eindeutig. Ein bestimmter Bereich, in dem er deutliche Verbesserungen festgestellt hat, sind die frühen Phasen der Systementwicklung. Vossen: „Ich habe festgestellt, dass unsere Ingenieure oft mit einer neuen Perspektive von der Schulung zurückkommen. Das fällt mir besonders in den Anfangsphasen der Projektplanung auf. Bei der Aufstellung von Fehlerbudgets zum Beispiel berücksichtigen die Ingenieure schon sehr früh mehr Details, insbesondere im Hinblick auf mögliche EMV-Probleme. In der Vergangenheit hätten sie diese potenziellen Probleme vielleicht ganz übersehen.“

„Ein weiterer Vorteil, den ich der Teilnahme meiner Mitarbeiter an Schulungsprogrammen zuschreibe, ist, dass sie die Kommunikation zu fördern scheinen. Vor allem zwischen denjenigen, die in Gruppen arbeiten, die aus Ingenieuren der verschiedenen Fachrichtungen bestehen. Sie scheinen die Bedürfnisse der anderen besser zu verstehen und nehmen daher von Anfang an mehr Rücksicht aufeinander. Zwar ist kein Projekt beim ersten Mal perfekt, aber je besser die Spezifikationen und Bedingungen zu Beginn eines Projekts sind, desto besser und reibungsloser wird das Projekt verlaufen.“

Dieser Artikel wurde von Collin Arocho geschrieben, Tech-Redakteur von Bits&Chips.

Recommendation by former participants

By the end of the training participants are asked to fill out an evaluation form. To the question: 'Would you recommend this training to others?' they responded with a 8.3 out of 10.

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Warum Sie keine KI einsetzen

Stellen Sie sich das folgende Szenario vor. Ein (großes) Team in einem großen Unternehmen verfasst Kundendokumente als Antwort auf Kundenanfragen. Es bittet das Automatisierungsteam um Hilfe, um seine sich wiederholenden Aufgaben zu reduzieren. Das Automatisierungsteam schaltet ein KI-Unternehmen ein, das ein ML-Modell entwickelt, das die Kundendokumente automatisch generiert und die menschliche Beteiligung praktisch überflüssig macht. Der Prototyp funktioniert erstaunlich gut, und sowohl das KI-Unternehmen als auch das Automatisierungsteam sind begierig darauf, ihn in die Produktion zu überführen, da sich die Kosteneinsparungen sowie die Geschwindigkeit und Qualität der Antworten auf Kundenanfragen deutlich verbessern werden.

Klingt nach einer Erfolgsgeschichte, oder? Nun, in diesem Fall, wie auch in anderen Fällen, die ich gesehen habe, hat das Unternehmen es geschafft, die Niederlage aus dem Kiefer des Sieges zu holen. Die Lösung wurde nicht implementiert. Das ist wahrscheinlich nicht das Ende der Geschichte und hoffentlich wird die Lösung in Zukunft eingeführt, aber das Unternehmen erfährt eine erhebliche Verzögerung bei der Nutzung der Vorteile dessen, was eigentlich eine einfache und offensichtliche Einführung hätte sein sollen.

Das Muster, das ich beobachtet habe, ist, dass die Einführung des ML/DL-Modells schnell und ziemlich nahtlos erfolgt, wenn KI zur Verbesserung einer Produktfähigkeit eingesetzt wird und weder bestehende Organisationseinheiten noch bestehende Prozesse beeinträchtigt. In dem Moment jedoch, in dem bestehende Organisationen oder Teams in ihrer Existenz bedroht sind oder erheblich verkleinert werden müssen oder wenn bestehende Arbeitsprozesse angepasst werden müssen, um die Vorteile zu erreichen, geraten die Dinge schnell ins Stocken und viele in der Organisation beginnen, einen Rückzieher zu machen.

 

Entwicklungsstufen der Einführung von ML/DL

In einem früheren Beitrag habe ich die Phasen vorgestellt, die Unternehmen durchlaufen, wenn sie ML/DL in ihre Produkte integrieren. Wie in der Abbildung dargestellt, ist die erste Phase das Experimentieren und Prototyping. Jedes Unternehmen, mit dem ich zusammenarbeite, hat eine ganze Reihe solcher Initiativen laufen. Wenn es jedoch darum geht, erfolgreiche Prototypen und Proofs of Concept in die tatsächliche Anwendung zu überführen, stoßen wir auf Hindernisse.

Das erste und offensichtliche Hindernis ist, dass Sie jetzt KI-Engineering benötigen, um sicherzustellen, dass Sie KI industrietauglich und in Produktionsqualität einsetzen können. Wie ich in einem früheren Beitrag erläutert habe, erfordert dies eine Reihe von Lösungen, Architekturen, Infrastrukturen und Prozessen, die von Datenwissenschaftlern und Menschen ohne technischen Hintergrund oft nicht erkannt werden.

Das zweite und wichtigere Hindernis ist, dass das Potenzial der KI darin besteht, die Kosten erheblich zu senken und gleichzeitig die Geschwindigkeit und Qualität zu verbessern. Tatsache ist, dass für die meisten Unternehmen die Gehälter der wichtigste Kostentreiber sind. Um also die Vorteile der KI zu nutzen, müssen die Mitarbeiter, die derzeit die Arbeit verrichten, die durch ML/DL-Modelle ersetzt werden soll, umverteilt oder entlassen werden.

'It’s almost painful to write it down and not feel like an idiot'

Das ist so offensichtlich, dass es fast schmerzhaft ist, es aufzuschreiben, ohne sich wie ein Idiot zu fühlen, aber ich gerate immer wieder in Situationen wie das Szenario, mit dem wir begonnen haben. Alle lieben KI und sie ist ganz oben auf der Hype-Liste. Jeder spricht von all den großartigen Möglichkeiten und Vorteilen, die KI für sein Unternehmen und die Gesellschaft im Allgemeinen bringen wird. Aber wenn es dann vor der eigenen Haustür klingelt, fehlt plötzlich die Bereitschaft, sich zu verändern und die Vorteile zu nutzen.

Das ist ein Problem, denn die Konkurrenz bleibt nicht untätig. Wir müssen den schmerzhaften Prozess durchlaufen, um die Vorteile zu nutzen, indem wir die Kosten senken, die Prozesse neu gestalten, die Mitarbeiter umschichten und Ihre Organisation auf die Vorteile ausrichten, die KI bieten kann. Wie ich bereits geschrieben habe, geht es nicht darum, was KI für Sie tun kann. Die Frage ist, wie Sie Ihr gesamtes Unternehmen, Ihre Geschäftsmodelle, Produkte, Kundenbindungsmodelle und Arbeitsweisen umgestalten, um sie an die Digitalisierung, d.h. Software, Daten und KI, anzupassen. Nur so können Sie das Potenzial der KI in vollem Umfang nutzen und nur so bleiben Sie langfristig wettbewerbsfähig.

In der Startup-Gemeinde werden große Unternehmen oft als Dinosaurier bezeichnet, d.h. als langsam, eingefahren und folglich reif für eine Störung. Seien Sie kein Dinosaurier!

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Bestandsaufnahme nach zwei Tagen Kühlung von Elektronik

Coolcat okki
„Wendy Luiten beschreibt die ersten beiden Schulungstage ihres ersten Online-Cooling of Electronics. „Ich bin es gewohnt, ins Klassenzimmer zu schauen. Dann sehe ich sofort, wie das Material ankommt.“ Aus diesem Grund ist das Tempo in diesem Fernunterrichtsraum etwas langsamer, so Wendy. „Bei Schulungen im Klassenzimmer spreche ich mit den Leuten und es ist einfacher, ihnen über die Schultern zu schauen.“

Als ich sie am Abend des zweiten Trainingstages anrief, sagte Wendy, dass sie am Vortag ziemlich müde gewesen sei, dass es aber bereits besser geworden sei. „Es ist etwas gewöhnungsbedürftig. Hoffentlich wird es in den nächsten drei Tagen so weitergehen.“


Katze Okkie war die allererste Teilnehmerin von Wendys Online-Modul. Nach der Teilnahme an den ersten beiden Tagen scheint Okkie glücklich zu sein. Credits: Martine Raaijmakers.

Während der Präsentationen von Wendy sind die Kameras vieler Teilnehmer ausgeschaltet. Zum Teil tun sie das, um die bestmögliche Bild- und Tonqualität aus der Verbindung herauszuholen. Aber es ist auch seit vielen Jahren gängige Praxis bei Fernberatungen. Wendy: „Bei Videokonferenzen sagen die Leute zu Beginn Hallo, dann gibt es eine Vorschlagsrunde und dann werden die Kameras ausgeschaltet. Mit Videobetrachtung ist die Spannungskurve auch intensiver.“

Check out the training

Außerdem – und das war auch zu erwarten – suchen sich die Studenten in den Pausen nicht automatisch gegenseitig nach sozialen Kontakten. In der Klassenzimmerversion herrscht in der Regel eine positive Stimmung an der Kaffeemaschine. „Jetzt ist das fast verschwunden“, sagt Wendy. „Wenn ich will, dass sie sich gegenseitig suchen, muss ich ihnen einen Schubs geben. Das ist etwas, das ich mir für das nächste Mal merken sollte.

'They have to learn to make decisions at the CAD drawing level because it's only a design when you can draw it.'

Der Cooling of Electronics-Kurs ist stark praxisorientiert. „Die Leute stoßen bei ihrer Arbeit oft auf sehr praktische Probleme. Sie haben oft mehr als genug theoretischen Hintergrund, stehen aber vor sehr einfachen Entscheidungen: Wo soll die Lücke sein oder wie viel Platz muss eingespart werden? Deshalb ist mein Training sehr konkret. Bei den Übungen arbeiten die Teilnehmer mit einer Tabellenkalkulation, denn das reicht für eine erste Einschätzung aus. Sie müssen lernen, Entscheidungen auf der Ebene der CAD-Zeichnung zu treffen, denn es ist erst ein Entwurf, wenn man ihn zeichnen kann.

Wendy schätzt, dass sie etwa 60 Prozent der Zeit mit dem „Senden“ (Vortragen) verbringt, während die anderen 40 Prozent der Zeit die Studenten mit Übungen verbringen. Ursprünglich hatte sie geplant, die Übungen für das Ende des Tages aufzuheben. In der Zwischenzeit hat sie jedoch festgestellt, dass es am besten ist, zwischen Theorie und Praxis zu wechseln. „Und es funktioniert gut, die Kameras während der Übungen einzuschalten.“

Aufgrund der hervorragenden Vorbereitung gab es keine technischen Probleme. Dennoch gab es einen kleinen Stolperstein. Wendy und Programmleiter Hans Vink verschickten das Material über WeTransfer, aber einige Unternehmen erlauben die Verwendung dieses Tools für große digitale Postsendungen nicht. Die Lösung war einfach: Die betroffenen Teilnehmer lösten es über ihre private E-Mail-Adresse.

Dieser Blog ist der zweite Blog einer Serie, in der wir über unsere ersten Erfahrungen mit Online-Schulungen berichten.
Lesen Sie den ersten Blog hier.

Bald: die Bewertung durch die Teilnehmer.

Dieser Artikel wurde von René Raaijmakers geschrieben, dem technischen Redakteur von Bits&Chips.

Recommendation by former participants

By the end of the training participants are asked to fill out an evaluation form. To the question: 'Would you recommend this training to others?' they responded with a 9 out of 10.

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Seien Sie nicht wie alle anderen

Diese Woche hatte ich ein wunderbares Gespräch mit dem CEO eines mittelständischen Unternehmens (ca. 1.000 Mitarbeiter), in dem es um die Geschäftsstrategie und die Auswirkungen auf die Technologiestrategie im Gesamtkontext der Digitalisierung ging. Da das Unternehmen seine Kunden mit digitalen Lösungen unterstützt, ist es ein Beispiel für den Teil der Wirtschaft, dem es unter den aktuellen Umständen wirklich gut geht. Es ist eine gute Erinnerung an die Tatsache, dass es nicht so sehr darum geht, dass die Wirtschaft zusammenbricht, sondern vielmehr darum, dass in der Wirtschaft ganz grundlegende und beschleunigte Verschiebungen in Richtung Digitalisierung stattfinden. Es ist nur so, dass die Nachrichtenagenturen lieber über schlechte Nachrichten (Unternehmen, die Pleite gehen) als über gute Nachrichten (das Geschäft einiger Unternehmen boomt) berichten, weil schlechte Nachrichten mehr Werbung verkaufen (wenn es blutet, führt es).

In der Diskussion mit diesem CEO ging es um die Positionierung des Unternehmens. Es hat viel kleinere Konkurrenten, aber auch solche, die (viel) größer sind, und es stellt sich die Frage, wie Sie Ihr Unternehmen von diesen Konkurrenten abheben können. Die einfache Antwort ist, das zu tun, was sie tun, nur besser oder billiger. Doch wie Einstein so treffend sagte, gibt es für jedes Problem eine einfache, elegante und falsche Antwort.

Die etwas weniger einfache Antwort ist, sich auf eine der Ecken des Wettbewerbsdreiecks zu konzentrieren (Kundennähe, Technologieführerschaft oder operative Exzellenz) und Ihr Unternehmen auf dieser Grundlage zu organisieren. Auch diese Sichtweise ist nicht unbedingt falsch, aber sie bietet keine Orientierung, denn die Frage ist dann, wann man welche Strategie einsetzt.

'Commodity, differentiating and innovative functionality each require a different strategy'

In einem früheren Beitrag habe ich das dreischichtige Produktmodell vorgestellt, bei dem die Funktionen eines Produkts, einer Plattform oder eines Produktportfolios in eine Schicht mit Standardfunktionen, eine Schicht mit differenzierenden Funktionen und eine Schicht mit innovativen und experimentellen Funktionen unterteilt sind. In unserer Diskussion wurde mir klar, dass jede dieser Schichten eine andere Strategie erfordert.

Bei Standardfunktionen sollte der Schwerpunkt auf betrieblicher Exzellenz liegen, da Sie die Gesamtbetriebskosten für diese Ebene so weit wie möglich reduzieren möchten. Das setzt voraus, dass Sie die Anzahl der alternativen Systeme für diese Funktionalität so gering wie möglich halten, vorzugsweise auf eines. Ich treffe immer noch auf Unternehmen, die mehrere Lösungen für dieselbe Standardfunktionalität haben und nicht in der Lage sind, Prioritäten zu setzen, um die Anzahl der Alternativen zu reduzieren und folglich weiterhin überhöhte Kosten zu haben. Im Allgemeinen sollte das Ziel darin bestehen, die Bereitstellung von Standardfunktionen zu zentralisieren, zu standardisieren und auf die Auslagerung vorzubereiten.

Die differenzierende Funktionalität erfordert eine alternative Strategie: Kundennähe. Diese Funktionalität ist der Hauptgrund dafür, dass sich Kunden für uns und nicht für die Konkurrenz entscheiden. Daher müssen wir eng mit den Kunden zusammenarbeiten, um den Wert, den wir ihnen bieten, zu maximieren. Hier kann die Einführung von Varianten durchaus gerechtfertigt sein, solange wir in der Lage sind, unsere Bemühungen zu monetarisieren. Irgendwann wird das, was jetzt noch ein Alleinstellungsmerkmal ist, zur Massenware und dann ändern sich die Spielregeln wie oben beschrieben.

Für die Ebene der Innovation und des Experimentierens schließlich sollte die Schlüsselstrategie die Technologie- und Produktführerschaft sein. Hier erforschen wir neue Innovationen, die oft technologiegetrieben sind und die hoffentlich unsere zukünftige Differenzierung ausmachen. Die Erfolgskennzahl ist hier die Anzahl der Dinge, die wir mit unserem – oft begrenzten – Budget ausprobieren können. Und wenn ich „ausprobieren“ sage, dann meine ich natürlich, dass wir die Ideen mit unseren Kunden bewerten. Es ist zu einfach, sich in unseren eigenen Überzeugungen zu verfangen. Arbeiten Sie stattdessen mit Kunden und beobachten Sie. Die Kunden werden Sie nie um eine Innovation bitten (und wenn doch, haben Sie größere Probleme, als Sie denken), aber sie werden das nutzen, was für sie wertvoll ist.

Zurück zur Diskussion mit dem CEO: Wir kamen zu dem Schluss, dass es einfach ist, auf unsere Konkurrenten, in der Regel die größeren, zu schauen und zu überlegen, was sie tun, was sich in der Regel auf Standardisierung und Vorbereitung auf Skalierung konzentriert. Oder man schaut auf kleinere Konkurrenten und konzentriert sich auf Agilität und Kundennähe. Obwohl es völlig in Ordnung ist, sich von dem, was andere tun, inspirieren zu lassen und „mit Stolz zu klauen“, bleibt es Ihre Hauptverantwortung als Führungskraft, eine Geschäftsstrategie zu definieren, die sich von den anderen in der Branche unterscheidet. Wenn Sie wie alle anderen sind, geraten Sie in einen roten Ozean, in dem Kosten und geringe Gewinnspannen die einzigen Dinge sind, an die Sie denken können. Seien Sie stattdessen auf eine Weise anders, die für die Kunden wichtig ist, finden Sie Ihren blauen Ozean und bauen Sie ein großartiges Unternehmen auf. Und, um Steve Jobs zu zitieren: Wenn Sie es noch nicht gefunden haben, suchen Sie weiter!

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Objektorientierte Analyse- und Designschulung nicht vollständig online, sondern gemischt

Man könnte meinen, dass Software-Engineering-Schulungen online durchgeführt werden können. Aber als Onno van Roosmalen und Martijn Ceelen sich letzten Monat zusammensetzten, um ihren Kurs über objektorientierte Analyse und Design coronasicher zu machen, konnten sie keine 100-prozentige Remote-Version entwickeln.

Für die beiden erfahrenen Ausbilder, die vor allem auf Effektivität bedacht sind, bestand das zu lösende Problem darin, inwieweit das Training bei den Teilnehmern haften bleiben würde. Unter diesem Gesichtspunkt entschieden die Herren, dass Corona nicht kampflos gewinnen würde. Stattdessen haben Onno und Martijn eine Blended-Learning-Variante ihrer gefragten OO-Design-Schulung entwickelt, von der sie erwarten, dass der Stoff durch mehr Praxis und intensive persönliche Online-Betreuung noch besser haften bleibt.

In der Schulung ‚Objektorientierte Analyse und Design‘ zeichnen die Teilnehmer ihre Entwürfe aus der Hand. Trainer Martijn Ceelen verwendet dafür sogar noch gerne Overheadfolien.

Das Duo wird Canvas verwenden, das Online-Lernsystem, das das High Tech Institute bereits seit einigen Monaten einsetzt. Martijn war bereits damit vertraut, und Onno war „angenehm überrascht“, als er die Möglichkeiten sah. Im Gegensatz zum physischen Training bitten Onno und Martijn die Teilnehmer ausdrücklich, ihre eigene Arbeit mitzubringen. Sie erwarten, dass die Kursteilnehmer durch die Verwendung vorhandener Fälle das Gelernte besser in die Praxis umsetzen können.

Am 18. und 19. Juni beginnt der Kurs im virtuellen Klassenzimmer mit maximal zwölf Teilnehmern, die täglich sechs Stunden lang an der Online-Schulung teilnehmen. Der zweitägige Abschluss des Kurses wird im September persönlich stattfinden.

In den Monaten dazwischen findet alle zwei Wochen eine Online-Fragestunde statt. Die Studenten stellen Fragen und diskutieren die Fälle, die sie aus ihrer eigenen Praxis mitgebracht haben. „Das ist der springende Punkt“, sagt Onno. Er erwartet, dass dadurch die erlernten Methoden noch besser haften bleiben.

Für die Zukunft planen Onno und Martijn, ehemaligen Studenten Online-Coaching und -Anleitung als Auffrischungsmöglichkeit anzubieten. „Aber zuerst wollen wir während der nächsten Sitzung Erfahrungen damit sammeln.“

In der Vergangenheit hat Onno Online-Schulungen über ein anderes System angeboten. Zu der Zeit war das eine kleine Hilfe. „Ich konnte die Studenten nicht sehen, also habe ich einen zweiten Bildschirm mit den Fotos meiner Studenten eingerichtet.“ Die Vorbereitungen für die Blended Version sind fast abgeschlossen. „Ich werde noch einen neuen Router kaufen, damit mein Wi-Fi perfekt funktioniert.“

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Systemanforderungen definiert durch Kaskaden von Kreativität

Trainer für Systemanforderungstechnik
Cees Michielsen verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der niederländischen High-Tech-Industrie. Er reflektiert über seine Erfahrungen und versucht, diese als Dozent der Schulung „Verbesserung der Systemanforderungen“ am High Tech Institute weiterzugeben.

Es war 1986, als Cees Michielsen seine ersten Schritte in der Welt der Hochtechnologie machte. Damals trat er in das EMT-Team von Philips ein, das später zu Assembleon und schließlich zu Kulicke & Soffa wurde, um beim Bau von SMD-Bestückungsrobotern mitzuwirken. „Damals waren unsere Hauptkunden Automobilunternehmen wie Ford, GM und Chrysler. Wir waren völlig eigenständig und hatten alle wesentlichen Disziplinen und Kompetenzen in unserer Geschäftseinheit“, erinnert sich Michielsen.

Als er in das Team eintrat, lag Michielsens Schwerpunkt auf der technischen Informatik, aber schon früh nahm die Entwicklung seiner Karriere einen Umweg. „Bei Philips begann ich, mich zu einem Systemdenker zu entwickeln und mich wirklich von meiner eigenen Software-Disziplin zu lösen“, erklärt Michielsen. „Im Nachhinein kann ich sagen, dass dies der beste Start in meine Karriere war. Die Erfahrung hat mir einen enormen Vorsprung verschafft und ist der Grund, warum ich heute noch so leidenschaftlich bei der Sache bin.“

Trainer für Systemanforderungstechnik
„Bei Philips habe ich begonnen, mich zu einem Systemdenker zu entwickeln und mich von meiner eigenen Software-Disziplin zu lösen“, erklärt Cees Michielsen.

Jetzt, nach mehr als drei Jahrzehnten in der Branche, verbringt Michielsen seine Tage als Requirements Engineer bei ASML und als Dozent am High Tech Institute, wo er sein Wissen und seine vielen Erfahrungen mit der nächsten Generation von Ingenieuren im Rahmen des „Verbesserung der SystemanforderungstechnikAusbildung“.

Abstraktionsschichten

Bei der Entwicklung von Systemanforderungen, insbesondere auf Systemebene, ist die Eingrenzung des Problems das A und O. Es geht darum, genau zu bestimmen, welche Funktionen das System haben soll, die spezifischen Eigenschaften, die mit diesen Funktionen verbunden sind, und das zu lösende Problem genau zu definieren. „Wenn wir zum Beispiel über die Projektion von Mustern auf Wafern sprechen, können Sie sich vorstellen, dass dies die Hauptfunktion des Systems ist, und dass mehrere Unternehmen dasselbe tun könnten. Aber es sind die Eigenschaften dieser Funktion, die einen Konzern von seinen Konkurrenten unterscheiden – die Genauigkeit, der Ertrag, die Geschwindigkeit und die Zuverlässigkeit“, betont Michielsen.

Für Michielsen sind es genau diese Eigenschaften, die den Unterschied ausmachen, und Requirements Engineering ist die Kunst, die richtigen Funktionen zu identifizieren und ihre Eigenschaften zu quantifizieren, um das Problem zu definieren. „Wenn das Problem erst einmal klar definiert ist, ist es viel einfacher, eine Lösung zu finden“, betont Michielsen. „Aber Sie werden die Implementierung Ihrer Lösung nicht auf Anhieb finden, also werden Sie wahrscheinlich eine Reihe von Abstraktions- oder Dekompositionsschichten durchlaufen.

Kaskade

Während seiner Schulung erklärt Michielsen, dass in einem System die höchste Abstraktionsebene die Ebene mit den allgemeinsten Anforderungen ist, d.h. das System muss schnell sein oder ein bestimmtes Aussehen haben. Wenn Sie jedoch tiefer in das System eindringen, wird es viel detaillierter. Plötzlich beziehen sich die Ebenen auf unterschiedliche Themen oder verwenden unterschiedliche Sprachen, um die Anforderungen auszudrücken, was für Ingenieure etwas schwierig sein kann, um den Informationsfluss aufrechtzuerhalten.

Check out the training

„Das ist das eigentliche Ziel des Requirements Engineering: verschiedene Wege zu finden, um sicherzustellen, dass die Daten von oben nach unten und von den Bedürfnissen der Stakeholder bis zur Implementierung kaskadenartig weitergegeben werden, ohne dass Informationen verloren gehen“, schlägt Michielsen vor. „Wenn ich die Herausforderung für das Requirements Engineering zusammenfassen sollte, würde ich sagen, dass sie hauptsächlich in der Kaskadierung von Informationen durch jede Abstraktions- oder Dekompositionsschicht liegt.“

Quantifizierung

Laut Michielsen besteht ein sehr wichtiger Teil der Methode darin, den vollständigen Satz an Anforderungen für ein System zu finden. „Die Frage lautet schnell: ‚Wann ist der Satz vollständig?'“, stellt er fest. „Der beste Ansatz, den wir bisher gesehen haben, lässt sich durch eine Gleichung ausdrücken, die wir in der Schulung vermitteln. Sie ermöglicht es uns, ein System durch seine Funktionen, Eigenschaften und Einschränkungen vollständig zu definieren und kann von den höchsten Ebenen bis hin zu den Komponenten und Teilen an den untersten Punkten angewendet werden.“ Er fährt fort: „Durch die Spezifizierung und Quantifizierung dieser Kriterien lassen sich die wahren Anforderungen ableiten. Das ist einer der wichtigsten Schritte in der Ausbildung: zu lernen, wie man die einzelnen Eigenschaften des Systems bewertet.“

„Sobald die Ziele definiert sind, können wir Lösungen – Designoptionen – auf der Grundlage der angenommenen Fähigkeiten der Teilsysteme identifizieren. Hier führt die Kreativität den Produktentwicklungsprozess an, da viele verschiedene Optionen zur Lösung des Problems in Betracht gezogen werden“, schildert Michielsen. „Solange wir die Annahmen, die während dieses kreativen Designprozesses getroffen werden, dokumentieren, können wir diese Annahmen später in Anforderungen für die untergeordneten Subsysteme übersetzen, die wir für die Lösung benötigen.

Rechtfertigung

Für Michielsen ist dies eines der stärksten Elemente der gesamten Methode. Die Fähigkeit, die komplette Logiklinie von einer quantifizierten Systemdefinition über die Designentscheidungen bis hin zur konkreten Umsetzung einer Lösung zu sehen. Das heißt, wenn die Ingenieure in der Lage sind, die Kohärenz zwischen den Systemanforderungen, dem Systemdesign und den Systementscheidungen zu wahren – ein entscheidender Faktor.

„Solange die Informationen richtig eingespeist werden, können wir die Anforderungen für die nächste Ebene ableiten und die Kaskade fortsetzen. Auf diese Weise können wir sicherstellen, dass wir durch unsere Methode und unsere Rückverfolgbarkeit jede Anforderung und jede Entscheidung, die wir in jeder Schicht treffen, genau begründen können, egal, welche Anforderungen wir am Ende auf der untersten Komponentenebene haben. Das ist das Wesentliche an der Methode.

Trainer System Requirements Engineering
„Als Trainer möchte ich dazu beitragen, Vertrauen in den Prozess zu schaffen“, sagt Michielsen.

Nach mehr als 30 Jahren in der Branche, was möchten Sie in Ihren Schulungen am meisten vermitteln?

„Als Ausbilder möchte ich dazu beitragen, Vertrauen in den Prozess zu schaffen. Das Befolgen der Methode ist eine Möglichkeit, das zu erreichen, denn die Studenten bekommen das Gefühl, dass das System vollständig, konsistent und korrekt sein kann – was die Spezifikationen angeht. Das kann wirklich dazu beitragen, dass es weniger beängstigend wirkt. Sobald Sie diese Hürde überwunden haben, können die Studenten fast sofort damit beginnen, die Hauptfunktionen des Systems zu bestimmen und zu entscheiden, welche Eigenschaften zusammenhängen und welche Einschränkungen auf dieser Ebene gelten. Indem sie diese Aspekte quantifizieren, sagen sie nicht nur, dass das System zuverlässig sein sollte, sondern sie sagen ausdrücklich, wie zuverlässig das System sein sollte.“

Gelernte Lektionen

In seinen mehr als 30 Jahren in der Prozessarchitektur hat Michielsen mehrere praktische Methoden entwickelt, um den Informationsfluss von Schicht zu Schicht zu gewährleisten. Sein Erfolg in diesem Bereich öffnete ihm die Tür für die Zusammenarbeit mit führenden niederländischen und europäischen Unternehmen wie Prorail, Eurocontrol, Punch Powertrain und Vanderlande – und einigen anderen, um ihnen bei der Einführung und Umsetzung von Prozessen für ihre eigenen Requirements Engineering Programme zu helfen. „Ich habe festgestellt, dass es enorme Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmen gibt, insbesondere bei der Umsetzung“, erinnert sich Michielsen. „Als ich bei DAF anfing, haben wir innerhalb von drei Jahren einen kompletten Requirements-Engineering-Prozess eingeführt. Wir konnten Hunderte von Ingenieuren erfolgreich schulen und die Methode zahlte sich aus.“

'It certainly was a big learning experience for me, and it came with a lot of tough lessons learned.'

Angesichts des Erfolgs des DAF-Projekts rief Siemens an und lockte Michielsen nach Deutschland, um den gleichen Ansatz für Daimler zu etablieren. „Es war ein großer Schritt für mich, eingeladen zu werden, das System zu implementieren, aber es wurde schnell klar, dass der Ansatz, den wir bei DAF entwickelt hatten, nicht auf Daimler übertragbar war“, erinnert sich Michielsen. „Daimler war einfach völlig anders organisiert, und die Zuständigkeiten waren auf Abteilungen und Mitarbeiter verteilt, was eine erfolgreiche Umsetzung wirklich schwierig machte. Die Unfähigkeit, dort etwas auf die Beine zu stellen, war enttäuschend“, sagt er und fährt fort: „Es war sicherlich eine große Lernerfahrung für mich, und ich habe eine Menge harter Lektionen gelernt.“

Sind es diese Erfahrungen, die Sie in diesem Bereich antreiben?

„Teilweise, ja. Ich habe eine enorme Leidenschaft für diesen ganzen Prozess. Ich möchte dazu beitragen, die Produktkapazitäten und die Möglichkeiten der Produktherstellung zu verbessern, insbesondere in der Gegend, in der ich lebe und arbeite. Ich möchte die Industrie in diesem Sinne beeinflussen, denn wir haben so viel gelernt und ich möchte diese Informationen weitergeben“, betont Michielsen. „Das ist nicht nur mein Verdienst, sondern auch das der Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, und all meiner Erfahrungen. Ich bin sehr dankbar dafür, dass ich das tun konnte, und ich möchte dieses Wissen weitergeben, damit das gesamte Ökosystem davon profitieren kann und wir daran wachsen.“

Dieser Artikel wurde von Collin Arocho geschrieben, Tech-Redakteur von Bits&Chips.

Recommendation by former participants

By the end of the training participants are asked to fill out an evaluation form. To the question: 'Would you recommend this training to others?' they responded with a 8.6 out of 10.

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Lassen Sie sich nicht von Ihren Gewohnheiten bestimmen

Diese Woche hatte ich ein Treffen mit dem Führungsteam eines Unternehmens, das mich um Hilfe gebeten hat, um sein Wachstum zu beschleunigen. Wir haben uns regelmäßig getroffen, um zu definieren, wer wir sind und was unser Ziel als Unternehmen ist. Wir haben die wichtigsten Wege zur Beschleunigung des Wachstums identifiziert, einen Plan zur Umsetzung erstellt und Mechanismen zur Nachverfolgung entwickelt.

Das Seltsame ist, dass wir bei der Ausführung ständig hinter dem Plan zurückgeblieben sind. Als ich sie darauf hinwies, kamen die üblichen Ausreden wie interne Abhängigkeiten, externe Faktoren außerhalb der Kontrolle des Teams und so weiter. Im Kern ging es jedoch um etwas anderes. Das Team arbeitet seit mehr als einem Jahrzehnt zusammen. In dieser Zeit hat das Unternehmen einige schwierige Zeiten durchgemacht, die dazu geführt haben, dass sie extrem vorsichtig und risikovermeidend geworden sind. Im Laufe der Jahre haben sie eine Reihe von Gewohnheiten entwickelt, die für große Sicherheitsmargen sorgen. So werden beispielsweise neue Mitarbeiter erst dann eingestellt, wenn die Kundeneinnahmen für den neuen Mitarbeiter auf lange Zeit gesichert sind.

Das Erstaunliche ist, dass diese Gewohnheiten irgendwann in der Vergangenheit nützlich gewesen sein könnten, aber in diesem Stadium, in dem das Unternehmen einen guten Teil der Finanzierung aufgebracht hat, gibt es keinen Grund, finanzielle und geschäftliche Risiken zu vermeiden. Stattdessen ist es angesichts der COVID-19-Situation jetzt an der Zeit, zu investieren und das Team mit großartigen Talenten zu erweitern, die jetzt zur Verfügung stehen, da viele Unternehmen ihre Mitarbeiterzahl reduzieren.

Die derzeitigen Gewohnheiten sind nicht nur kontraproduktiv für das, was wir erreichen wollen. Das Team ist sich dessen sogar völlig bewusst und gibt es zu. Und doch fällt es ihnen als Einzelpersonen und als Team schwer, ihre Gewohnheiten und alten Arbeitsweisen loszulassen.

Dieses Beispiel ist ein Beispiel für normales menschliches Verhalten. Auch wenn wir dazu neigen, uns für rationale Wesen zu halten, die gelegentlich von diesen lästigen Emotionen geplagt werden, sind wir in Wirklichkeit irrationale Wesen, die einigen Untersuchungen zufolge mehr als 95 Prozent der Zeit von Gewohnheiten getrieben werden und die dazu neigen, unser völlig irrationales Verhalten zu post-rationalisieren. Das Gehirn ist eine fantastische Maschine, die Geschichten erzeugt, und die meiste Zeit über erzeugt es Geschichten, die uns erklären, warum wir etwas getan haben.

In vielen der Unternehmen und Teams, mit denen ich zusammenarbeite, habe ich die gleiche Situation beobachtet, und es ist das Führungsteam, das in der Regel der Kern der Sache ist. Trotz aller Erklärungen und Ausreden, warum wir in der Situation sind, in der wir uns befinden, ist es im Grunde fast immer das Führungsteam, das die Entwicklung und das Wachstum des Unternehmens behindert. Und in den wenigen Fällen, in denen wirklich externe Faktoren im Spiel sind, sollten Sie als Führungskraft trotzdem die Verantwortung übernehmen, da Sie sich dadurch vom Opfer zum Protagonisten Ihrer eigenen Geschichte wandeln.

'Is what you’re doing actually the best course of action under the circumstances?'

 

Ich will damit nicht sagen, dass die Führungsteams von Unternehmen, denen es nicht so gut geht, pauschal rausgeschmissen und ersetzt werden sollten. Stattdessen bitte ich Sie, liebe Leserin, lieber Leser, mehr Zeit damit zu verbringen, darüber nachzudenken, was Sie tun, wie Sie sich verhalten, warum Sie glauben, dass Sie diese Dinge tun und inwieweit es sein könnte, dass Sie ein nicht konstruktives Verhalten post-rationalisieren. Die einzige Möglichkeit, aus diesen Situationen auszubrechen, besteht darin, sich selbst immer wieder einen Spiegel vorzuhalten und sorgfältig zu analysieren, ob das, was Sie tun, unter den gegebenen Umständen tatsächlich die beste Vorgehensweise ist. Meiner Meinung nach ist das der effektivste, wenn nicht sogar der einzige Weg, um kontinuierlich zu lernen, sich zu verbessern und sich und Ihr Unternehmen neu zu erfinden.

Wie Lao Tzu bekanntlich sagte: „Achte auf deine Gedanken, sie werden zu deinen Worten; achte auf deine Worte, sie werden zu deinen Handlungen; achte auf deine Handlungen, sie werden zu deinen Gewohnheiten; achte auf deine Gewohnheiten, sie werden zu deinem Charakter; achte auf deinen Charakter, er wird zu deinem Schicksal.“ Und ich glaube, dass wir alle das höchste Ziel anstreben sollten, das wir zu Lebzeiten erreichen können.

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High Tech Institute stellt Ihnen den ersten Online-Teilnehmer für Cooling of Electronics vor: cat Okkie

Elektronikschulung durch Wendy Luiten
Nach viel Vorbereitung und manchmal auch ein wenig Tüftelei ist es nun soweit. In den letzten Wochen übte Wendy Luiten ihr erstes Remote Cooling of Electronics Training mit ihrer Katze Okkie als erster Teilnehmerin. „Natürlich nehme ich regelmäßig an Teambesprechungen teil, aber eine Schulung anzubieten ist etwas ganz anderes“. Ab heute startet die Online-Ausgabe.


Credits: Martine Raaijmakers

Wendy hat bereits zwei Tage nach der Schließung Erfahrungen mit Online-Schulungen gesammelt. „Ich hörte am Dienstag um 8 Uhr morgens, dass die Philips-Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten mussten. Am Donnerstag war der letzte Tag des bereits laufenden Green Belt Trainings bei Philips. Also stellten wir sofort auf online on Teams um. Zu diesem Zeitpunkt hatte ich zwei Vorteile: Ich kannte die Studenten und sie waren an Online-Meetings über Teams gewöhnt“.

Diese Woche ist anders. Die acht Teilnehmer des Kurses „Thermisches Design der Elektronikkühlung“ kennen sich nicht und einige von ihnen haben noch nie mit Teams gearbeitet.

'It's a trial run, there are always areas for improvement, and you won't find out until you try.'

Wendy macht sich keine Sorgen über mögliche Probleme. Sie betrachtet die Tools und insbesondere die Anwendungen von Microsoft als ein natürliches Phänomen. „Es funktioniert und dann sind wir zufrieden, manchmal funktioniert es nicht“, sagt sie. „Meiner Erfahrung nach hat der Vorgänger Skype immer funktioniert. Teams ist neueren Datums, wird aber inzwischen überall eingesetzt. In den USA gibt es eine ganze Reihe von Universitäten und Schulen, die die Bildungsversion nutzen. Ich habe keinen Grund zu der Annahme, dass es diese Woche Probleme geben wird. Es ist ein Probelauf, es gibt immer Verbesserungsmöglichkeiten, und Sie werden es erst herausfinden, wenn Sie es ausprobieren.

Um das Material für die Online-Module geeignet zu machen, ist Wendy alle Dateien noch einmal durchgegangen. Die Folien, die praktischen Übungen, die Fallstudie. „Aus der Ferne wird die Storyline und das Erzählen von Geschichten wichtiger, weil man nicht genau sehen kann, wie das Material ankommt“, sagt sie. Übrigens, Wendy wird die spezielle Version von Teams for Education nicht verwenden. „Das ist weder für mich noch für die Teilnehmer ein Mehrwert. Mit der Bildungsversion erhalten die Teilnehmer unter anderem eine E-Mail-Adresse und Zugang zu SharePoint. Die Studenten müssen dann mit Benutzer-Alias und so weiter arbeiten. Das ist eine Belastung für die IT-Abteilung, die Sie für ein paar Tage Schulung nicht wollen“.

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Credits: Martine Raaijmakers

Über die Vorbereitung der Teilnehmer: Der Partner des High Tech Institute für Elektronikkurse, Hans Vink, hat sich vor drei Wochen persönlich an alle Teilnehmer der Kühlung gewandt. Schließlich kennt jeder den Ärger, wenn man sich zum ersten Mal mit einer Gruppe in einer neuen Videokonferenzumgebung befindet. Sehen Sie mich? Wie kann ich mein Mikrofon stummschalten? Solche Dinge. Hans wollte das bei den Team-Sitzungen vermeiden. Übrigens haben wir uns mit dem Team des High Tech Institute eine ganze Reihe möglicher Videotools angesehen, aber dazu später mehr.

Für einige Kunden ist Teams die Standardanwendung für Meetings, für andere jedoch nicht, so dass sie über ihren Webbrowser teilnehmen. Hans fragte alle Teilnehmer, ob sie Teams verwenden oder nicht, und führte dann mit allen eine Testsitzung über die App oder den Browser durch, um die Einstellungen zu überprüfen und zu sehen, ob alle Einrichtungen wie im Kurs benötigt funktionieren.

Alle Vorbereitungen – zögern Sie nicht zu sagen: auch eine Menge zusätzlicher Arbeit – sorgen jetzt für eine gute Stimmung. Aufgrund des Feedbacks geht Hans davon aus, dass wir jedes Jahr neben dem Präsenzkurs auch Online-Kurse veranstalten können. „Das würde mich nicht überraschen“, sagt er, „wir haben bereits genügend Teilnehmer für den Präsenzkurs Mitte November“.

Damit ist auch Wendy zufrieden. Sie erhält regelmäßig Schulungsanfragen aus der ganzen Welt. Das Angebot von Online-Modulen senkt die Schwelle für die Schulung von Technologieexperten aus dem Silicon Valley oder Indien.

Dieser Blog ist Teil einer Serie, in der wir über unsere ersten Erfahrungen mit Online-Schulungen berichten.

Dieser Artikel wurde von René Raaijmakers geschrieben, dem technischen Redakteur von Bits&Chips.

Recommendation by former participants

By the end of the training participants are asked to fill out an evaluation form. To the question: 'Would you recommend this training to others?' they responded with a 9 out of 10.