Monat: Januar 2021

Letzte Woche habe ich eine Präsentation für ein Unternehmen gehalten, das sich mitten in einer strategischen Neuausrichtung befindet. Ich bewundere immer wieder Führungsteams, die sich der unglaublich schwierigen Herausforderung stellen, einen Schritt zurückzutreten und zu überprüfen, wie das Unternehmen derzeit funktioniert und welche Richtungsänderung erforderlich ist, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Wie das Sprichwort sagt: Was uns hierher gebracht hat, bringt uns in vielen Fällen nicht ans Ziel.

Eine der wichtigsten Diskussionen drehte sich um die F&E-Ressourcen, die für die Bereitstellung von Anpassungen für einige der wichtigsten Kunden bereitgestellt werden. Große Kunden wissen oft, wie wichtig sie für das Unternehmen sind und verhandeln daher in der Regel sehr hart um eine Sonderbehandlung in Form von Anpassungen, kostenlosen Dienstleistungen und ähnlichem. Da diese Unternehmen einen erheblichen Teil der Einnahmen beisteuern, besteht die kurzfristige und unmittelbare Reaktion oft darin, ihren Wünschen nachzukommen.

Wenn ein Unternehmen zunehmend von einer kleinen Gruppe mächtiger Kunden abhängig wird und diese Kunden ihre Macht ausnutzen, kann die Folge leicht sein, dass alle F&E-Ressourcen durch die Bereitstellung von Anpassungen und Kundenwünschen verbraucht werden. Das Ergebnis ist, dass das Angebot des Unternehmens immer mehr zur Massenware wird, da die F&E-Ressourcen nicht für die Entwicklung differenzierender Funktionen verwendet werden.

Natürlich ist es nicht verkehrt, Ihren Kunden zuzuhören und ihre Bedürfnisse und Wünsche zu verstehen. Es gibt jedoch einen großen Unterschied zwischen „kundenorientierten“ und „kundenindividuellen“ Funktionen. Customer-first“-Funktionen werden von Kunden angefordert, die in vielerlei Hinsicht führend sind und den Bedarf an neuen Funktionen vor anderen erkennen. Eine solche Funktion ist nicht nur für den Kunden, der sie ursprünglich angefordert hat, sondern auch für andere Kunden relevant und daher wertvoll. Eine kundenindividuelle Funktion ist eine Funktionalität, die nur für den anfragenden Kunden relevant ist. Diese Funktionen sind oft eine Belastung für das Unternehmen, da ihre Rendite recht gering ist.

In dem Unternehmen, in dem ich die Präsentation hielt, führte die Diskussion zu einer interessanten Frage: Sind diese wichtigen, aber anspruchsvollen Kunden wirklich die richtigen Kunden für uns? In diesem Zusammenhang habe ich den Unterschied zwischen „Kunden glücklich machen“ und „glückliche Kunden machen“ angesprochen. Das Unternehmen hatte unglaublich hart daran gearbeitet, die Kunden glücklich zu machen, aber waren das wirklich die Kunden, die sie bedienen wollten? Die Diskussion führte zwar nicht zu einem eindeutigen Ergebnis, aber es war klar, dass dies bei weitem nicht der Fall war.

Im Rahmen der Strategiearbeit, die jedes Unternehmen leisten muss, ist es von entscheidender Bedeutung, das Profil des Kunden zu bestimmen, den Sie bedienen wollen – aus mindestens drei Gründen. Der erste ist, dass ein Unternehmen, das versucht, alles für alle zu sein, zwangsläufig scheitern wird. Da Sie sich nicht abheben und differenzieren können, ohne sich zu fokussieren, bleibt Ihnen nur der strategische Weg, der kostengünstigste Anbieter zu sein, und das ist ein hartes Spiel.

Zweitens sollten die strategischen Investitionen eines Unternehmens nach Prioritäten geordnet werden, so dass die Fähigkeiten und Fertigkeiten, mit denen sich das Unternehmen von der Konkurrenz abhebt, weiterentwickelt werden und diejenigen, die das Unternehmen für die Zukunft benötigt, ausreichend Aufmerksamkeit erhalten. Wenn Sie bei diesen Investitionen nicht strategisch vorgehen, führt dies in der Regel zu einem politisierten Prozess und zu uneinheitlichen Ergebnissen.

Drittens: Da jedes Unternehmen Kunden braucht und es der Vertrieb ist, der diese liefert, ist es wichtig sicherzustellen, dass die im Vertrieb tätigen Mitarbeiter das Profil des Kunden kennen, den das Unternehmen bedienen möchte. Wenn dem Vertrieb kein klares Kundenprofil zur Verfügung gestellt wird, kommt es leicht zu dem bereits erwähnten Problem, dass der Vertrieb dem Kunden bestimmte Anpassungen und Erweiterungen als Teil des „Geschäftsabschlusses“ versprochen hat.

Stellen Sie also im Rahmen Ihres Strategieprozesses sicher, dass Sie ein klares Profil des Kundentyps erstellen, den Sie bedienen möchten. Und dieses Profil kann es erforderlich machen, dass Sie Kunden, die nicht mehr in dieses Profil passen, „entlassen“ oder sie zumindest in den Wartungsmodus versetzen und nicht in weitere Anpassungsarbeiten für sie investieren. Letzten Endes geht es nicht darum, alle Kunden glücklich zu machen, sondern die Kunden, die Sie bedienen wollen, glücklich zu machen.

 

 

 

Während der Weihnachtspause habe ich mehrere Bücher gelesen, darunter „Sense & respond“ von Jeff Gothelf und Josh Seiden. Die Autoren beschreiben den Unterschied zwischen traditionellen und digitalen Unternehmen anhand des Fehlens bzw. Vorhandenseins eines kontinuierlichen Dialogs mit dem Markt und den Kunden. Natürlich interagieren traditionelle Unternehmen mit dem Markt und sprechen mit den Kunden, aber sobald eine Produktspezifikation festgelegt, das Produkt entwickelt und das Produkt verkaufsfertig ist, geht es in der Diskussion hauptsächlich darum, die Kunden dazu zu bringen, das verdammte Ding tatsächlich zu kaufen.

Wenn die Verkaufszahlen enttäuschend sind oder viele Änderungswünsche vorliegen, gibt es oft ein Upgrade oder eine nächste Version des Produkts. Die Häufigkeit der Aktualisierungen ist jedoch eher gering und wird oft in Jahren gemessen. In der Automobilbranche wird ein Automodell in der Regel 5-7 Jahre alt und erhält nach 3 Jahren ein Mid-Life-Upgrade. Selbst bei traditionellen Softwareprodukten gibt es höchstens einen jährlichen Release-Zyklus.

Digitale Unternehmen hingegen befinden sich in einem ständigen Dialog oder Gespräch mit dem Markt. Durch eine Vielzahl verschiedener Metriken und Mechanismen lernen sie kontinuierlich aus dem Feedback der Kunden, nehmen Änderungen vor und messen deren Wirksamkeit. Zu diesen Mechanismen gehören die Instrumentierung des Produkts, um zu verstehen, wie das Produkt genutzt wird, die Möglichkeit, verschiedene Funktionsversionen anzubieten und Möglichkeiten, Benutzer verschiedenen Gruppen zuzuordnen. Und natürlich setzen digitale Unternehmen eine kontinuierliche Bereitstellung (DevOps) voraus, denn der Feedback-Zyklus sollte so kurz wie möglich sein und vorzugsweise in Tagen und Wochen gemessen werden.

Ein weiterer Hauptunterschied zwischen traditionellen und digitalen Unternehmen besteht darin, dass erstere dazu neigen, sich darauf zu konzentrieren, was Kunden sagen, während letztere sich darauf konzentrieren, was Kunden tatsächlich tun. Dies ist ein sehr wichtiger Unterschied, denn obwohl wir uns alle für rationale Menschen halten, stellt sich heraus, dass in fast allen Fällen eine erhebliche Lücke zwischen dem besteht, was die Menschen sagen, und dem, was sie tun. Eine Entscheidung auf der Grundlage dessen, was die Leute sagen, kann Sie daher wirklich vom optimalen Weg abbringen, da die Dinge, die Sie bauen oder Ihrem Produkt hinzufügen, möglicherweise keinen tatsächlichen Wert liefern.

Der Übergang von der Konzentration auf das, was Menschen sagen, zu dem, was sie tun, kann ein schwieriger Übergang sein, insbesondere im B2B-Kontext. Die Kunden könnten gehen, weil sie das Gefühl haben, dass Sie ihnen nicht zuhören. Außerdem ist es wirklich schwer, ihnen zu sagen, dass sie vielleicht etwas über ihr Verhalten glauben, das eigentlich falsch ist. Die Alternative ist jedoch, Funktionen zu entwickeln, die auf lange Sicht keinen Mehrwert für das Unternehmen bringen.

Insbesondere bei Unternehmen für eingebettete Systeme herrscht oft der Glaube vor, dass diese Prinzipien nur für Software, nicht aber für Elektronik und Mechanik gelten. Die interessante Entwicklung ist, dass mehr und mehr Unternehmen jetzt damit beginnen, Mechanismen zu erforschen, um neue elektronische und vielleicht sogar mechanische Komponenten für Produkte im Feld einzusetzen. Natürlich ist die Veröffentlichungsfrequenz für alles, was Atome enthält, geringer, aber es ist durchaus möglich, auch für diese Art von Komponenten einen Dialog mit dem Markt zu führen. Es geht vor allem darum, das richtige Geschäftsmodell zu finden, das dies unterstützt.

Viele in der F&E sind sich der Wirtschaftlichkeit von F&E-Budgets nicht bewusst. Für ein Unternehmen, das 5 Prozent seines Umsatzes für Forschung und Entwicklung ausgibt, bedeutet das, dass jeder investierte Euro 20 Euro an Geschäftswert generieren muss. Es reicht nicht aus, dass die F&E-Kosten gedeckt sind. Der beste Weg, um sicherzustellen, dass die F&E-Aktivitäten die 20-fache Rendite erbringen, besteht darin, kleine Schritte zu unternehmen, kontinuierlich zu messen, ob Sie die Erwartungen erfüllen, und sofort zu ändern, wenn die Reaktion des Marktes anders ausfällt als erwartet.

Digitale Unternehmen stehen im ständigen Dialog mit dem Markt, haben kurze Feedback-Zyklen und konzentrieren sich auf das Kundenverhalten (und nicht auf das, was die Kunden sagen). Da die Digitalisierung auch im Jahr 2021 das Thema sein wird, sollten Sie Ihre Geschäfts- und Technologiestrategie überprüfen, um sicherzustellen, dass Sie diese Prinzipien einbeziehen und sich auf diese umstellen. Die einzige Konstante ist der Wandel, und sich nicht zu verändern, hat ein sehr vorhersehbares Ergebnis: Aussterben. Und wer will das schon?

 

 

Vor vielen Jahren habe ich zusammen mit einigen Kollegen ein Papier über das BAPO-Modell geschrieben. Das BAPO-Modell besagt, dass das Geschäft und die Geschäftsstrategie die Entscheidungen über Architektur und Technologie (A) bestimmen sollten. Diese wiederum sollten die Wahl von Prozessen, Arbeitsweisen und Werkzeugen bestimmen (P). Schließlich sollten diese Entscheidungen dazu verwendet werden, eine Organisation zu definieren, die für die Umsetzung der Geschäfts- und Technologiestrategie sinnvoll ist (O). Obwohl dieses Modell intuitiv sehr ansprechend ist und in vielerlei Hinsicht viel Sinn ergibt, besteht die Herausforderung darin, dass es einen wichtigen Punkt übersieht: Technologie wird immer zentraler in der Wirtschaft und die Art und Weise, wie Unternehmen traditionell mit der Geschäftsstrategie arbeiten, wird zunehmend obsolet.

Ganz gleich, in welcher Branche Sie tätig sind, Sie sind ein digitales Technologieunternehmen. Der Erfolg des Bekleidungsgeschäfts Zara wird oft auf seine Fähigkeit zurückgeführt, Modetrends zu erkennen und innerhalb von Wochen auf diese Trends zu reagieren. Dies ist nur durch den Einsatz digitaler Technologien möglich. In ähnlicher Weise sind Banken riesige IT-Firmen, und das Budget für die IT ist oft genauso hoch wie das der anderen Funktionen in einer Bank, wenn nicht sogar höher. Das bedeutet, dass die Entwicklung einer Geschäftsstrategie ohne die Einbeziehung von Technologie unmöglich ist und keinen Sinn macht. Stattdessen sind Technologie und Geschäftsstrategie so eng miteinander verwoben, dass sie ein und dasselbe werden müssen.

Ein Grund dafür ist, dass sich die Art des Geschäfts von einem einseitigen, transaktionalen Modell, bei dem das Unternehmen die Eigenschaften des Produkts hervorhebt und versucht, die Kunden vom Kauf zu überzeugen, zu einem bidirektionalen, kontinuierlichen Modell wandelt, bei dem es einen ständigen Dialog zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden gibt. Dieser Dialog kann einen eher qualitativen Ansatz verfolgen, z. B. durch Umfragen und Fragebögen. Mit der zunehmenden Digitalisierung der Branche ist er jedoch oft eher quantitativ und wird durch Mechanismen zur Messung des Kundenverhaltens, wie A/B-Tests, vorangetrieben.

Ein zweiter Grund ist, dass digitale Technologien die Automatisierung von Prozessen in einem Ausmaß ermöglichen, das noch vor einigen Jahren undenkbar war. Von der robotergestützten Prozessautomatisierung (RPA) bis hin zu vollständigen KI-Lösungen können Prozesse, die einen erheblichen menschlichen Aufwand erfordern, heute vollständig automatisiert werden, wodurch Kosten und Fehlerquoten gesenkt und die Abläufe erheblich beschleunigt werden. Und mit der zunehmenden Verbreitung von No-Code- und Low-Code-Lösungen können Prozesse von Teams automatisiert werden, die meist aus Fachleuten bestehen und nur minimale Unterstützung durch Ingenieure benötigen. All dies ist natürlich nicht auf die Grenzen des Unternehmens beschränkt, sondern kann und sollte sich auch auf Ihr Ökosystem von Partnern, Lieferanten und Kunden erstrecken.

Drittens ist das Tempo der technologischen Entwicklung inzwischen so hoch, dass der traditionelle, unregelmäßige und zeitaufwändige Strategieprozess ebenfalls kontinuierlich werden muss. Wir machen nicht einmal im Jahr eine Strategie, sondern kontinuierlich. Neue Technologien ermöglichen neue Geschäftsmodelle, neue Wege, Kunden zu bedienen usw. Und wenn Sie diese nicht sofort nutzen, werden es andere für Sie tun. Ebenso erfordern neue Geschäftsmodelle neue Technologien, die wiederum oft neue Partner erfordern, mit denen man zusammenarbeiten kann.

Geschäftsstrategie und Technologiestrategie werden immer mehr zu ein und demselben. Dies erfordert, dass wir die traditionelle Trennung zwischen der Geschäftsseite und der F&E-Seite des Hauses aufheben und ein kontinuierliches Gespräch mit dem Markt aufbauen, uns kontinuierlich in den Strategieprozess einbringen und ständig experimentieren und testen, um die Strategie zu informieren. Denken Sie daran, dass Sie ein digitales Technologieunternehmen sind, ganz gleich, in welchem Bereich Sie tätig sind. Also fangen Sie besser an, sich wie ein solches zu verhalten.

Ein Ingenieur fragt:

Ich bin Testexperte und muss mich regelmäßig sehr anstrengen, um Projektleiter davon zu überzeugen, einen bestimmten Test durchführen zu lassen. Es fällt mir schwer, sie zu überzeugen, vor allem wenn der Projektleiter eine ablehnende Haltung einnimmt. Wie kann ich meine Dienstleistung besser verkaufen?

Der Kommunikationstrainer antwortet:

Auch wenn auf Ihrer Visitenkarte keine Verkaufsfunktion steht, müssen Sie Ihre Dienstleistungen regelmäßig an interne Kunden „verkaufen“. Zum Beispiel, weil Ihr Kunde Ihren Service auch von außerhalb beziehen kann oder einfach, weil er Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt gar nicht kaufen muss. Verkaufen ist für viele Techniker ein Schimpfwort. Und ja, Unsinn zu verkaufen oder jemanden zu täuschen ist etwas, was Sie nicht tun sollten, wenn Sie ruhig schlafen wollen. Aber wenn Sie wirklich etwas beizutragen haben und dem Kunden helfen, sein Problem zu lösen, müssen Sie in den sauren Apfel beißen.

Wie machen Sie das? Im Verkaufsprozess durchlaufen Sie die Schritte des Aipa-Prozesses: Aufmerksamkeit, Bestandsaufnahme, Präsentation und Genehmigung. Der erste Schritt besteht darin, deutlich zu machen, wer Sie sind und was genau Sie oder Ihre Abteilung anbieten. Hier ist es wichtig, dass Sie wissen, wie Sie die Aufmerksamkeit des Kunden gewinnen können. In Ihrer Einleitung müssen Sie daher etwas nennen, das Sie kennen oder von dem Sie annehmen, dass Ihr Kunde davon profitieren wird. Zum Beispiel: „Wir entwickeln einen neuen Test, der Fehler in Ihrem Prozess frühzeitig erkennen kann“.

Sobald das Interesse geweckt ist, „verdienen“ Sie sich das Recht, Fragen zu stellen. Der große Fehler, den Sie hier machen können, ist, einfach zu erzählen, wie toll Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt ist. Schließlich wissen Sie zu diesem Zeitpunkt noch nicht, ob der Kunde es wirklich braucht.

Sie müssen nach dem Problem und dem Wunsch des Kunden suchen. Das tun Sie, indem Sie offene Fragen stellen: „Was ist das Problem?“, „Womit haben Sie zu kämpfen?“, „Was genau läuft schief?“ und auch „Welche negativen Auswirkungen hat das?“. Auf diese Weise kommt der Schmerz des Kunden auf den Tisch und das motiviert ihn, etwas dagegen zu tun. Sie fragen auch nach den Zielen, die erreicht werden sollen. Dadurch entsteht eine kreative Spannung zwischen dem Hier und Jetzt („Autsch“) und dem Ziel, das der Kunde erreichen möchte (lächelnde Gesichter und volle Gläser). Ihr Mehrwert liegt darin, dass Sie ihm helfen, diesen Schritt zu tun.

Sobald das Problem auf dem Tisch liegt, gehen Sie zum dritten Schritt über: Sie bieten Ihre Lösung an. Hier ist es wichtig, dass Sie sich auch trauen, etwas zu versprechen. Schließlich stehen Sie für Ihr Produkt. Wenn Sie noch kein Ergebnis garantieren können, geben Sie den Grad der Ungewissheit an, aber nehmen Sie eine Position ein. Sagen Sie zum Beispiel: „Ich sehe immer noch ein zehnprozentiges Risiko, dass wir das gewünschte Ergebnis nicht erreichen, aber ich möchte es wagen und das Risiko minimieren“. Zu warten, bis Sie sich zu 100 Prozent sicher sind, ist Wissenschaft. Unter unsicheren Umständen eine Position einzunehmen, ist Führungsstärke, und das ist oft notwendig.

Wenn Sie Ihre Lösung erklären, sollten Sie nicht sofort mit Applaus rechnen. Es ist ganz natürlich, dass kritische Fragen kommen werden. Es ist wichtig, dass Sie herausfinden, was Sie stört. Das bedeutet, dass Sie zur Inventarisierungsphase zurückkehren und offene Fragen stellen müssen, bis Sie das Anliegen des Kunden verstanden haben. Sie müssen also vom Senden (Phase 3) zurück zum Fragenstellen (Phase 2) gehen.

Wenn Ihr Vorschlag den Bedürfnissen des Kunden entspricht, entstehen Vertrauen und der Wunsch, gemeinsame Vereinbarungen zu treffen – die letzte Stufe des Aida-Prozesses. Sie haben dem Kunden geholfen.

In vielen Branchen gibt es eine implizite, oft unzureichend spezifizierte Architektur, wie die verschiedenen Interessengruppen im Ökosystem miteinander verbunden sind. Durch die Definition ihrer gegenseitigen Schnittstellen wird eine bessere Abstimmung ermöglicht. Für die typischen Interaktionen innerhalb des Ökosystems ist dies sehr hilfreich, da die verschiedenen Parteien vordefinierte Erwartungen aneinander haben und Transaktionen und Integrationen einfacher durchgeführt, entwickelt und bereitgestellt werden können.

Das bestehende Geschäftsökosystem wird in der Art und Weise kodiert, wie ein Unternehmen sich selbst organisiert, einschließlich der Arbeitsprozesse, Arbeitsabläufe, Automatisierung, Werkzeuge und sogar Stellenbezeichnungen. Ein Unternehmen, das beispielsweise eingebettete Subsysteme für seine Produkte von Zulieferern kauft, verfügt über Prozesse für die Definition der Anforderungen, Einkaufsprofis, die mit den Zulieferern das beste Geschäft aushandeln, und Tools für die Prüfung der Lieferungen von Zulieferern sowie für die Verfolgung der Umsetzung der Anforderungen, um Verträge abzusegnen und die Bezahlung der Zulieferer zu ermöglichen.

Diese implizite Ökosystem-Architektur hat jedoch auch einen Nachteil: Sie behindert tendenziell die Innovation und das Experimentieren der Unternehmen. Das Experimentieren mit verschiedenen Geschäftsmodellen, die Einführung von DevOps für das Produkt während seiner gesamten Lebensdauer, die Erkundung neuer Kundensegmente mit dem Produkt – all dies führt dazu, dass die bestehenden Beziehungen im Ökosystem gestört werden. Dies kann leicht zu einer Situation führen, in der die Kosten für Innovationen und Experimente so hoch sind, dass sie nicht durchgeführt werden. Dies gilt insbesondere dann, wenn Innovationen Änderungen durch mehrere Partner des Ökosystems erfordern – je mehr Partner beteiligt sind, desto unwahrscheinlicher ist es, dass die Innovation überhaupt erprobt wird.

Nehmen wir zum Beispiel an, dass das oben genannte Unternehmen beschließt, nicht mehr mit einem Zulieferer zusammenzuarbeiten und die Entwicklung des Subsystems wieder ins Haus zu holen – etwas, das in der Automobilindustrie in den letzten Jahren bei der Fahrzeugsoftware geschehen ist. Dies ist nicht einfach eine technologische Entscheidung. Vielmehr erfordert sie Änderungen an den Werkzeugen, eine Neuzuweisung von Mitarbeitern im Einkauf, erhebliche Änderungen der Arbeitsweisen und internen Prozesse sowie eine potenziell schwierige rechtliche Situation mit dem ehemaligen Lieferanten.

Wenn die Architektur besonders starr ist, z. B. durch Regulierung oder einen starken staatlichen Auftraggeber, läuft das Ökosystem Gefahr, zu erstarren. Aufgrund der Schwierigkeit, Veränderungen zu integrieren, ist die Fähigkeit des Ökosystems, produktivitätssteigernde Innovationen zu übernehmen, so begrenzt, dass nicht einzelne Akteure, sondern das Ökosystem als Ganzes gestört werden kann. Branchen wie das Baugewerbe, das Gesundheitswesen und die Hochschulbildung sind anschauliche Beispiele dafür, wo das Innovationstempo im Ökosystem besonders langsam ist und wo manche eine grundlegende Störung in absehbarer Zeit vorhersagen.

Wenn es um die digitale Transformation Ihres Unternehmens geht, erfordert dies sehr oft eine strategische Neupositionierung der Organisation in ihrem Geschäftsökosystem. Die Digitalisierung führt oft zu einem Übergang von einer transaktionalen zu einer kontinuierlichen Wertschöpfung für den Endkunden. Das bedeutet, dass Unternehmen, die gerne auf Großhändler, Wiederverkäufer, Installateure und andere Partner zurückgegriffen haben, um ihr Produkt auf den Markt zu bringen, nun nach Möglichkeiten suchen, direkte Kundenbeziehungen aufzubauen. Die Abschaffung der Zwischenhändler erfordert ein sorgfältiges Management der Beziehungen zu diesen Partnern, da das alte, transaktionale und das neue, kontinuierliche Geschäft oft mehrere Jahre lang, wenn nicht länger, nebeneinander bestehen müssen.

Ein zweites typisches Muster ist, dass Arbeiten, die ausgelagert wurden, wieder ins Haus geholt werden müssen, weil die Lieferanten nicht in der Lage sind, ihr Betriebsmodell auf schnellere Feedback-Zyklen umzustellen, weil es kein gutes Geschäftsmodell gibt oder weil das Unternehmen die Technologie für so wichtig hält, dass es die Kompetenz intern besitzen möchte.

Natürlich passiert auch das Gegenteil: Eine Technologie und die dazugehörigen Teilsysteme, die aufgrund ihres strategischen Charakters intern entwickelt wurden, verlieren durch die Digitalisierung diesen Status und müssen an neue Partner ausgelagert werden, die früher vielleicht sogar Konkurrenten waren.

Ein viertes Muster ist, dass das Unternehmen neue Partner einbeziehen muss, um neue digitale Technologien wie Daten und KI zu verwalten, oder weil die neue Position im Ökosystem neue Beziehungen zu anderen erfordert, die dieselben Kunden bedienen. Dies erfordert oft eine sorgfältige Strategie, wo das Unternehmen den Markt für sich beanspruchen will und wo es offen für Partnerschaften ist und andere koexistieren lässt.

Schließlich gibt es noch die Herausforderung, dass Startups und etablierte Unternehmen, die sich neu positionieren, in Ihren bestehenden oder geplanten Markt eintreten. Das Unternehmen muss entscheiden, ob es mit diesen neuen Marktteilnehmern zusammenarbeiten oder mit ihnen konkurrieren will.

Die digitale Transformation erfordert fast immer eine strategische Neupositionierung in Ihrem Geschäftsökosystem. Sie müssen eine direkte Beziehung zu Ihrem Endkunden haben, neue Technologien und damit verbundene neue Partner übernehmen, Ihr Geschäftsmodell neu erfinden, bestehende Partner überspringen, ohne die Beziehung zu Ihrem alten Unternehmen zu ruinieren und so weiter. Dies ist komplex und erfordert eine sorgfältige Strategie und Ausführung. Aber die Alternative ist, dass Sie zusammen mit dem bestehenden Geschäftsökosystem gestört werden. Verbringen Sie also neben der Umsetzung Ihrer Neujahrsvorsätze auch etwas Zeit damit, darüber nachzudenken, wie Sie die Neupositionierung Ihres Unternehmens in Ihrem geschäftlichen Ökosystem in Angriff nehmen werden. Ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2021.