Monat: November 2021

Die Dynamik spielt eine Schlüsselrolle für die Gesamtleistung des Systems. Designentscheidungen können schwerwiegende Folgen haben. Daher ist es wichtig, von Anfang an die richtige Richtung zu wählen und das Konzept mit Modellierungstechniken zu untermauern. „Sie müssen alle Kräfte und Störeinflüsse berücksichtigen und die Sensoren und Aktoren richtig positionieren. Die Trainer Dick Laro und Adrian Rankers berichten über ihre Dynamik- und Modellierungsschulung.

Mit jeder neuen Generation wird die Messlatte für High-Tech-Maschinen höher gelegt. Das neue System sollte schneller oder präziser arbeiten. Designentscheidungen aus dem ursprünglichen Entwicklungsprozess könnten sich als unglücklich erweisen. Eigenfrequenzen und Vibrationen, die bei der ersten Maschine noch vernachlässigbar waren, machen plötzlich einen Strich durch die Rechnung. Bei einer Präzisionsanforderung von typischerweise etwa zehn Mikrometern wird es zu einer echten Herausforderung, die Dynamik des Systems mit Standard-Designregeln unter Kontrolle zu halten.

Konstrukteure kennen vielleicht noch die Dynamiktheorie aus der Schule, haben vielleicht sogar einige Berechnungen durchgeführt, aber oft fehlt ihnen das Know-how, um dieses Wissen in ihr aktuelles physikalisches Maschinendesign zu übertragen. „Wie verhält sich die Dynamik zu Fehlern im System und zu den Stabilitätsproblemen in Ihrem Regelkreis? Wie können Sie das modellieren? Und wie können Sie diese Modelle dann nutzen, um ein besseres System zu erreichen?“, sagt Dick Laro, Systemarchitekt bei MI-Partners und Dozent am High Tech Institute. Während der Schulung ‚Dynamik und Modellierung‚ (DAM) erhalten die Studenten Antworten auf diese Fragen. „Wir stellen die Verbindung zwischen Theorie und Praxis und zwischen den verschiedenen Teildisziplinen her. Wie interagiert die Dynamik mit der Steuerungstechnik? Und wie passt das mechatronische Design in dieses Bild?“

Laro und Co-Lehrer Adrian Rankers fangen klein und einfach an und erweitern später. „Ich beginne immer mit einer Flasche an einem Gummiband – ein sehr einfaches Masse-Feder-System“, sagt Rankers. „Wenn Sie die grundlegende Dynamik dieses Systems verstehen, sind Sie schon auf einem guten Weg. Dann müssen Sie verstehen, wie man Schwingungen von komplexeren Objekten beschreibt.“ Er nimmt ein Blatt Papier, fängt an, es zu biegen und zu verdrehen und sagt: „Es gibt alle möglichen Modenformen darin; Formen, die Sie mit Modalanalysen beschreiben können. Um ein stabiles System zu entwerfen, müssen Sie es verstehen und erkennen, dass sich ein Punkt schneller bewegt als ein anderer und dass es sogar Punkte gibt, die sich in die entgegengesetzte Richtung bewegen. Das hat unter anderem Konsequenzen für die Positionierung von Aktoren und Sensoren.“

Interferenzen

Rankers zufolge gibt es zwei Gründe, warum es so wichtig ist, all diese Schwingungsformen bis ins kleinste Detail zu verstehen. „Zum einen führen Vibrationen zu Beschleunigungen und damit zu Kräften. Diese können Ihre Kontrolle ernsthaft beeinträchtigen. Außerdem wird eine Kraft übertragen, wenn sich zwei verbundene Teile miteinander bewegen. Aber diese Übertragung ist nie 100-prozentig. Es gibt immer eine gewisse Verzerrung in diesen Teilen, sicherlich auf Mikrometer- und Nanometerebene.“

„Die andere Seite ist, dass man in allen Systemen mit Störkräften zurechtkommen muss“, fährt Rankers fort. Denken Sie an Kabel, die ständig vibrieren, Reibung, alle Arten von Kräften aus dem Prozess und natürlich externe Störungen wie Bodenvibrationen und akustische Erregung. Sie müssen all diese Kräfte berücksichtigen. „Und jede Kraft hat eine Gegenkraft. Eine Bühne stößt gegen einen Maschinenrahmen, der eine Gegenkraft zurückgibt. Nach einer Weile schütteln sich die beiden fröhlich.“

Wenn Sie all diese störenden Kräfte kennen, wollen Sie sie kontrollieren. „Mit einem teuren Messsystem können Sie die relative Position von Objekten genau bestimmen. Dann versuchen Sie, die Dinge mit korrigierenden Kräften zu begradigen“, erklärt Rankers. „Sie wollen das mit einer möglichst hohen Frequenz und so starr wie möglich tun. Das bedeutet eine hohe Bandbreite in Ihrem Regelkreis. Dann haben Sie eine steife Kopplung zwischen diesen beiden Objekten. Es gibt jedoch Grenzen, die u.a. durch die Instabilität des Regelkreises bestimmt werden. Und es sind genau diese Vibrationen, die Regelkreise instabil machen können.“

Magische Worte

Das ultimative Ziel ist es, einen Einblick in alle Schwingungen in einem System zu erhalten. „Ausgehend von der Modaltheorie können Sie alle komplexen mechanischen Systeme als eine Summe von Masse-Feder-Systemen beschreiben“, sagt Laro. „Einige haben eine übereinstimmende Phase, andere bewegen sich in die entgegengesetzte Richtung, was die Dynamik erschwert. Dennoch können Sie das größere System aus leichter zu verstehenden Subsystemen aufbauen. Wie Sie das machen, erklären wir in dem Kurs.

Dick Laro.

FEM-Tools sind durchaus in der Lage, die Moden dieser Teilsysteme zu berechnen. „Das ist schön, aber man entwirft eine Maschine nicht auf der Grundlage von Modenformen“, warnt Laro. „Es ist sicherlich nicht offensichtlich, wie man diese Teilergebnisse miteinander verknüpft. Wie hängt diese Eigenform mit einer Übertragungsfunktion und einem Systemfehler zusammen? Wie hängen die Modenform und die Eigenfrequenz mit der Bandbreite zusammen? Und ganz praktisch: Wo sollte ich meinen Sensor und Aktor platzieren, um diese eine störende Mode zu unterdrücken?“

Rankers beantwortet die letzte Frage: „Es klingt wahrscheinlich wie ein Selbstläufer, dass es ein guter Plan ist, ein System im Zentrum der Masse zu fahren. Aber das ist nicht immer eine Option. Vielleicht ist ein optisches Element im Weg und Sie müssen die Kraft auf eine der Ecken wirken lassen. Ist das auch in Ordnung und wie wirkt sich das auf die Gesamtstabilität des Systems aus? Und wo werden Sie messen? Vielleicht ist es am besten, wenn Sie diagonal gegenüber messen, denn dann sind Sie nahe an dem Punkt, der Sie interessiert, zum Beispiel nahe am Wafer. Dann messen Sie nicht unbedingt an der Stelle, an der Sie das System betätigen, so dass Sie mit allen möglichen Modi konfrontiert werden, die das Risiko einer Instabilität erhöhen.“

Adrian Rankers.

„Sie müssen das System modellieren, um abschätzen zu können, ob Ihre Konstruktionsentscheidungen zulässig sind oder nicht“, fährt Rankers fort. Während der Schulung ‚Dynamik und Modellierung‘ des High Tech Institute experimentieren die Teilnehmer praktisch mit dem Simulationspaket 20-Sim. Laro: „Wie schlimm ist es, wenn ich nicht im Zentrum der Masse, sondern einen Zentimeter daneben ansetze? Wie weit kann man gehen und was passiert, wenn man zu weit geht? Modellierung und Bewertung, das sind die Zauberworte, denn es ist sehr einfach, die Dinge zu vermasseln.“

Noch einmal Rankers: „Sie beginnen immer mit einer Liste von Anforderungen und Wünschen, mehr nicht. Dann müssen Sie sorgfältig abwägen, was die richtige Wahl ist und was Sie besser vermeiden können. In dieser Hinsicht ist es ein K.O.-Rennen. Weil Sie verstehen, was in der Dynamik passiert und wie Sie störende Kräfte korrigieren können, können Sie schon in einem frühen Stadium eine gute Einschätzung vornehmen. Einige Ideen sehen besser aus als andere, also entscheiden Sie sich für diese. In 2D, in 3D, bis Sie zur Finite-Elemente-Analyse kommen. Deshalb optimieren Sie das System, aber Sie können damit keine Entscheidungen treffen, die grundlegend falsch sind. Auf einer konzeptionellen Ebene muss Ihr Design gut sein.“

Vier wichtige Tipps

1. Keine Komponente ist unendlich steif. Ein Metallblock und sogar ein Granitbrocken haben interne Schwingungsformen und können sich verformen. Als Faustregel gilt: Wenn Sie in Ihrem Regelkreis eine Bandbreite von 200 Hz erreichen wollen, müssen alle anderen Schwingungen – auch die internen – eine um den Faktor 10 höhere Frequenz haben.
2. Eine Führung hat auch keine unendliche Steifigkeit. Auf jeden Fall wollen Sie sich nicht auf diese Steifigkeit verlassen. Bei einem linearen System bedeutet dies, dass Sie im Zentrum der Masse agieren wollen. Betätigen Sie das Teil so, dass es auch ohne diese Führung genau das tut, was Sie wollen.
3. Denken Sie an die Massenproportionen. Beim CD-Stellantrieb zum Beispiel erwies sich das als Alptraum. In der ersten Generation war alles sperrig und es gab kein Problem, aber in späteren Generationen gab es eine beträchtliche Herausforderung, weil die Masse des Teils, der sich bewegen musste, die Masse der ‚festen‘ Welt überstieg.
4. Achten Sie auf die Reaktionskräfte. Die Kraft, mit der Sie z.B. den Tisch antreiben, hat immer eine Gegenkraft. Diese Kraft wirkt auf den Maschinenrahmen und wahrscheinlich auch auf den Sensorblock, der daran befestigt ist. Kurz gesagt, Sie regen den Sensorblock durch die Reaktionskraft an. Und eine Vibration des Sensorblocks macht sich im Sensorsignal ebenso bemerkbar wie die Bewegung des Tisches. Sie müssen also den gesamten Reaktionsweg berücksichtigen.

Dieser Artikel stammt von Alexander Pil, technischer Redakteur von High-Tech Systeme.

Wir arbeiten im Zeitalter der Integration, in dem einsame Erfinder nur mit einem guten Team etwas bewirken können. In diesem zweiten Interview spricht Wilhelm Claussen, Trainer für Projektleitung am High Tech Institute, über das sich verändernde Umfeld der Systemintegration, den Nutzen kultureller Vielfalt für Projektteams und die Herausforderung, die er speziell für die Niederländer sieht.

Als Wilhelm Claussen seinem Bruder vor zehn Jahren erzählte, dass er eine Produktionsstätte in den Niederlanden aufbauen wollte, wurde er ausgelacht. Damals leitete sein Bruder in Deutschland eine Fabrik für den Bau von Spezialmaschinen mit mehreren hundert Mitarbeitern. Sein Ratschlag lautete: Produzieren Sie niemals in den Niederlanden. Sie bekommen nur Einzelteile, die von Privatleuten hergestellt werden, und manchmal funktionieren sie vielleicht sogar.

„Die allgemeine Wahrnehmung, dass die Deutschen prozessorientierter und disziplinierter und die Niederländer chaotischer und kreativer sind, hat etwas Wahres an sich“, gibt Claussen zu, als er nach den Auswirkungen der kulturellen Unterschiede in Projekten gefragt wird. „Ich schätze es immer, mit Niederländern zu arbeiten. Sie sind wagemutiger und suchen eher nach Möglichkeiten, als dass sie mit Gründen kommen, warum etwas nicht funktionieren kann.“

Projektleiter können von beidem profitieren, argumentiert Claussen, aber Sie müssen ein Gleichgewicht zwischen beidem finden. „Vor allem bei Entwicklungsprojekten erkennen Sie sofort, dass es eine gewisse Zeit gibt, in der Sie sich auf Veränderungen einlassen müssen. Am Anfang brauchen Sie Kreativität und Sie wollen einen positiven Antrieb für neue Ideen fördern. Später in einem Projekt kommt natürlich eine Zeit, in der Sie sicherstellen müssen, dass Sie strukturiert vorgehen.“

Trainer Wilhelm Claussen. Foto von Fotogen Fotostudio.

Kann dieses chaotische Verhalten der Niederländer ein Hindernis bei Projekten sein?

„Ich würde nicht sagen, dass es ein Hindernis ist. Wo auch immer auf der Welt Sie mit welchem Projekt auch immer erfolgreich sein wollen, Sie müssen immer akzeptieren, dass die Leute in Ihrem Team die besten Leute sind, die Sie in diesem Moment haben können. Sie haben ein Ziel, und Sie müssen es erreichen. Die Herausforderung besteht darin, die Menschen dazu zu bringen, mit dem gleichen Tempo, dem gleichen Qualitätsbewusstsein und dem gleichen Ziel in die gleiche Richtung zu arbeiten. Das ist es, was Sie brauchen, um in Gang zu kommen. Dazu müssen Sie die kulturellen Unterschiede nutzen, um sicherzustellen, dass die richtige Person an der richtigen Stelle in Ihrem Projekt sitzt.“

Was hat Ihr Bruder also nicht gesehen?

„Zunächst einmal glaube ich, dass er nur sein Klischee nährte, dass Niederländer nie in der Lage sind, auf einer geraden Linie zu laufen. In diesem speziellen Fall war ich dabei, einen Herstellungsprozess zu etablieren, und das hat immer seine eigenen Herausforderungen. Um die Dinge zu erledigen, müssen Sie für jede Stelle den richtigen Mitarbeiter finden. Das ist überall auf der Welt das Gleiche. Unterm Strich war unser Team erfolgreich, brachte die Produkte heraus, war schneller als die Konkurrenz und war der erste auf dem Markt.“

Aber es gibt eine wachsende Herausforderung für die ’niederländische Arbeitsweise‘, warnt Claussen. „Wenn wir uns die aktuellen Innovationsprozesse in der Technologie ansehen, sind die meisten davon Kombinationen aus bekannten Dingen. Damit eine Innovation in einem für den Kunden nützlichen Produkt funktioniert, muss sie vielen bereits etablierten Schnittstellen gehorchen und folgen, denn die meiste Zeit über sind wir nicht innovativ, sondern integrieren Dinge.“

Dies ist das Zeitalter der Integration?

„Ich denke, wir sollten es genau so nennen: das Zeitalter der Integration. Selbst eine grundlegend neue Erfindung muss sich mit vielen Schnittstellen verbinden und Regeln gehorchen, bevor sie für den Kunden nützlich wird. Das bedeutet, dass Sie eine Menge Disziplin und Struktur aufrechterhalten müssen, bevor Sie tatsächlich mit den Vorteilen neuer Beiträge belohnt werden.“

Warum ist das so schwierig?

„Weil es bedeutet, dass niemand mehr ein einzelner Erfinder sein kann. Der Erfinder muss nicht nur eine brillante Idee haben, die ein individueller Akt der Kreativität bleibt, sondern er muss mit einem Team aus verschiedenen Personen und Disziplinen zusammenarbeiten, damit die Erfindung funktioniert. Heutzutage fügt sich jeder Beitrag in eine Architektur mit bestehenden Schnittstellen ein. Das bedeutet, dass die zwingende Voraussetzung für ein funktionierendes System darin besteht zu verstehen, wie alle Blöcke oder Elemente mit Ihrer neuen Funktionalität, Lösung, Idee oder Ihrem Konzept synergetisch zusammenarbeiten. Die ersten Autos wurden beispielsweise von einigen wenigen Personen entwickelt, visionären, aber einsamen Erfindern und Investoren. Wenn Sie sich heute einen Daf-LKW ansehen, sehen Sie ein System mit einer Vielzahl komplexer Elemente mit Schnittstellen, die Sie einhalten und mit denen Sie einwandfrei arbeiten müssen. Einsame Erfinder können allein nicht mehr über sich hinauswachsen.“

Und alle Grundelemente sind mehr oder weniger erfunden?

„Ganz sicher nicht. Wenn Sie das sagen, unterschätzen Sie die Kreativität eines verrückten, genialen Entwicklers, der sich ein völlig neues Konzept einfallen lässt. Der Punkt ist, dass sein neues Konzept erst integriert werden muss, um nützlich zu werden. In der Technik werden wir immer wieder neue Lösungsprinzipien erfinden. Ich glaube nicht, dass dies jemals ein Ende haben wird, aber die Integration und die Entwicklung zu einem Produkt wird immer schwieriger.“

Und Sie nehmen an, dass dies für die Niederländer eine größere Herausforderung ist als für die Deutschen?

„Wenn ich von der ’niederländischen Arbeitsweise‘ spreche, dann meine ich nicht die Niederländer als Volk. Ich spreche von einer Arbeitsweise, die sich durch eine niedrige Hierarchie, einen akzeptierten hohen Grad an Individualismus und eine optimistische und pragmatische Einstellung zur Risikobereitschaft auf dem Weg zu neuen Horizonten auszeichnet, die ich hier in den Niederlanden beobachtet habe. Es ist dieselbe kühne Einstellung, die die Vorfahren der heutigen Entwicklungsingenieure vor Jahrhunderten dazu veranlasste, an Bord kleiner hölzerner Segelboote zu klettern – verrückt, sage ich – und nach Ostindien aufzubrechen. Das ist an sich schon eine sehr positive Einstellung. Aber im Zeitalter der Integration muss sie von ernsthaften Bemühungen um Qualität, Struktur und Geschwindigkeit bei der Systemintegration begleitet werden, damit aus einer Erfindung ein perfekt funktionierendes, marktfähiges Produkt wird. Und meine Beobachtung ist, dass die Kunst der Integration ein Thema ist, bei dem wir von anderen lernen können, nämlich aus dem asiatischen Umfeld. Unsere Aufgabe bei der Entwicklung in Mitteleuropa wird es sein, die Vorteile der ’niederländischen Arbeitsweise‘ nicht zu verlieren und bei der Systemintegration professionell und schnell zu bleiben. Dies wird neue Qualitäten in der Projektleitung erfordern, um den ganzen Jazz in einem gesunden Verhältnis zueinander zu halten. Das heißt, dass auch Deutsche oder wer auch immer ‚auf die niederländische Art‘ arbeiten können und sich den gleichen Herausforderungen stellen müssen. Ich bin ein Beispiel dafür.“

Wird das Erfinden immer mehr zur Kombination bekannter Technologien und wird die Systemtechnik immer komplexer?

„Ich mag das Wort ‚komplex‘ nicht, weil es ein relativ unscharfer Begriff ist, der oft im Zusammenhang mit ’schwierig und unklar‘ verwendet wird. Ich beobachte, dass wir heutzutage Subsysteme integrieren, um ganz bestimmte Zwecke zu erfüllen. Das führt zu einer völlig neuen Art der Verwaltung von Produktlebenszyklen und Systemintegrationsanforderungen. Ich glaube nicht, dass dieser Wettlauf um Komplexität endlos weitergeht. Wir werden mehr für den Zweck bauen.“

„Ein Beispiel: Vor 25 Jahren bauten die Automobilzulieferer zehn verschiedene Wasserpumpen, aus denen die Autohersteller wählen konnten. Sie wurden mit einer externen Halterung am Motor befestigt, und schon waren sie einsatzbereit. Heutzutage gibt es für jede Variante eines Autotyps eine ausgeklügelte Lieferkette für eine eigene optimierte Wasserpumpe. Wenn Sie einen Volkswagen Golf mit Verbrennungsmotor kaufen, gibt es für jede Variante dieses Motors eine Pumpe. Fazit: Das Bauteil selbst kann weniger komplex werden. Sie kann einfacher sein, weil sie weniger Aufgaben erfüllen muss als jede der früheren zehn Varianten von Wasserpumpen, die im Grunde alles tun mussten.“

Was ist der Grund dafür?

„Die treibende Kraft hinter dieser Art der Trennung von Varianten ist die Tatsache, dass wir nur die voll integrierten Produkte verwenden. Die Kunden wollen ein perfektes Auto, nicht eine perfekte Wasserpumpe. Dafür zahlen sie nicht. Das bedeutet im Grunde, dass die Wasserpumpe gerade gut genug für das Benutzerprofil des Autokäufers sein muss.“

Beim Systemdesign gibt es einen großen Unterschied zwischen dem Bau von Spezialmaschinen und hochwertigen Konsumgütern wie Autos, sagt Claussen. Auf dem Verbrauchermarkt können Sie die Lebensdauer der Komponenten gestalten. „Die Rückleuchten moderner Autos sind so konzipiert, dass sie während der gesamten Lebensdauer des Supersystems funktionieren. Sie können keine einzelnen LEDs mehr austauschen, sondern nur noch das komplette Modul. Sie müssen also das Alterungsverhalten und die Hauptgründe für den Ausfall Ihrer Geräte im Detail verstehen – als Teil Ihres Design- und Entwicklungsprozesses.“

Im Sondermaschinenbau, sagt Claussen, hat er bisher noch niemanden gesehen, der auf Zuverlässigkeit ausgelegt ist. „Ich meine damit die Entwicklung für eine bestimmte Lebensdauer des gesamten Systems. Wenn Sie eine Plasmabeschichtungsanlage, einen Extruder oder einen Wafer-Scanner kaufen, werden diese so gebaut, dass sie repariert und aufgerüstet werden können. Die gewählte Systemarchitektur ermöglicht es also, ihre Lebensdauer fast unbegrenzt zu verlängern. Das ist eine Systementscheidung, die Sie ganz bewusst und sehr früh im Projekt treffen müssen.“

„Ein guter Projektleiter fragt die Entwickler immer wieder: Was sind die Konsequenzen für den Kunden, der Ihr Produkt benutzt?“ Foto bij Fotogen Fotostudio.

Sie und Ihr Entwicklungsteam müssen sich von Anfang an darüber im Klaren sein, wie Ihr Produkt am Ende aussehen soll?

„Deshalb hilft es auch nicht, wenn Sie einfach sagen, dass die Systemtechnik immer komplexer wird. Sie müssen bewusst grundsätzliche Entscheidungen treffen, z.B. zwischen Konzepten mit unbegrenzter Lebensdauer und Konzepten, bei denen der erste Fehler das System tötet. Und das geschieht sehr früh im Projekt, wenn noch viel Ungewissheit und Mehrdeutigkeit herrscht.“

„Hier kommt ein guter Projektleiter ins Spiel. Er muss das erforderliche Fachwissen an einem Tisch versammeln und seine Leute in eine Ecke treiben, in der sich die meisten Entwickler unwohl fühlen, indem er sie immer wieder fragt: Welche Konsequenzen hat Ihre Entscheidung für den Kunden, der Ihr Produkt verwenden wird? Wird es ihm helfen, sein Problem zu lösen? Wird er damit zufrieden sein oder nicht? Stimmen die Wünsche des Kunden mit dem Produkt überein, das Sie sich selbst vorstellen?“

Warum fühlen sich die Entwickler dabei so unwohl?

„Wenn Sie sich die herkömmliche Ausbildung ansehen, wird den meisten Ingenieuren beigebracht, nach unten in ihr System zu schauen. Sie sind Experten darin, detaillierte Lösungen für Probleme zu liefern, die ihnen jemand anderes gegeben hat. Jetzt, im Zeitalter der Integration, müssen wir das umdrehen, um mit unseren Lösungen effektiv und effizient zu sein. Wenn wir den Spieß umdrehen und die Ingenieure fragen, ob sie im Begriff sind, das richtige Problem zum Nutzen des Kunden zu lösen, werden sich die meisten anfangs unwohl fühlen. Die gute Nachricht ist: Ich habe noch nie erlebt, dass ein kluges Ingenieursteam nicht in der Lage ist, diese Art von Fragen zu beantworten, sobald sie die Wichtigkeit dieser Frage erkannt haben und den Weg dorthin kennen.“

Ein Projektleiter muss also erkennen, mit welcher Art von Projekt er es zu tun hat und dementsprechend Prioritäten setzen?

„Das ist genau das, was ich von einem guten Projektleiter erwarte. Dass er das Problem in seine Bestandteile zerlegen kann. Dabei erkennt er bewusst, was der richtige Ansatz für welchen Teil seines Projekts ist. Wenn er das nicht kann, wird es ein Misserfolg. Wenn er es kann, wird es ein spannender Ritt werden.“

Um zu erklären, was dies für Projektleiter bedeutet, zieht Claussen einen Vergleich mit abspringenden Fallschirmjägern. „Wenn sie nach dem Absprung aus einem Flugzeug auf einem Feld landen, rennen sie nicht gleich in alle Richtungen. Das erste, was sie tun müssen, ist, sich umzusehen, Informationen zu sammeln und zu verstehen, wo sie sind. Das ist genau das, was ein guter Projektleiter tut. Als Erstes muss er dafür sorgen, dass seine Mitarbeiter wissen, wo sie sind und wohin sie gehen müssen. Das ist der erste Schritt, immer. Wenn Sie das beherzigen, ist es völlig egal, ob Sie eine Wasserpumpe oder einen Röntgenscanner entwickeln. Denn Sie holen die Personen in Ihr Team, die Erfahrung mit dem Bau einer Pumpe oder eines Röntgengeräts haben. Ein Projektleiter muss nicht die gesamte Erfahrung dafür haben. Ich würde sogar sagen, dass es wichtiger ist, ein ausgeprägtes Bewusstsein für die eigenen Grenzen und blinden Flecken und die Ihres Teams zu haben. Und natürlich muss eine Methodik entwickelt werden, um alle relevanten Aspekte der Systemarchitektur zu erfassen, bevor Sie loslegen. Dann können Sie sehr bewusste Entscheidungen für alle verschiedenen Aspekte innerhalb Ihrer Systemarchitektur treffen, einschließlich Zuverlässigkeit, Leistung, Redundanz, Reparierbarkeit und so weiter. All diese Entscheidungen müssen zu Beginn Ihrer Entwicklung getroffen werden. Die Bereitstellung einer Struktur ebnet den Weg zum Erfolg. Und wenn die Entwicklung erfolgreich ist, ist das sehr befriedigend.“

Dieser Artikel wurde von René Raaijmakers, Tech-Redakteur von Bits&Chips, geschrieben.

Der Trainer des High Tech Institute, Kees Rijssenbeek, hat seine Berufung und seine Tasse Tee gefunden, als er seine 3. Jetzt setzt er seine Energie dafür ein, technischen Köpfen bei der Bewältigung schwieriger sozialer Interaktionen zu helfen und ihnen die Werkzeuge und Knöpfe an die Hand zu geben, mit denen sie ihren Ansatz verfeinern können.

Nachdem er sich einige Jahre in der niederländischen Niederlassung der multinationalen US-Kanzlei Baker McKenzie im Bereich Fusionen, Übernahmen und Arbeitsrecht versucht hatte, stellte Kees Rijssenbeek fest, dass das Gesellschaftsrecht einfach nicht sein Ding war. „Im Nachhinein kann man wohl sagen, dass das Unternehmen viel klarer erkannt hat, dass das nicht mein Ding ist – mehr noch als ich“, erinnert sich Rijssenbeek scherzhaft. „In der Juristerei steigt man entweder auf oder man ist raus. Und als ich gerade anfing, mit dem Gedanken zu spielen, Partner zu werden, stellte sich heraus, dass die Kanzlei nicht dieselbe Vision hatte, also war ich raus, zusammen mit etwa zwei Dritteln meiner Kollegen.“ Rijssenbeek fährt fort: „Es stellte sich heraus, dass es ein Segen war. Im Nachhinein betrachtet, hätten mich die 80-Stunden-Wochen mit Unmengen von juristischem Papierkram niemals glücklich gemacht.“

Kees Rijssenbeek: „Ich bin zu der Erkenntnis gelangt, dass der aufregendste und interessanteste Teil eines jeden meiner Jobs die persönliche menschliche Interaktion ist.“

Als nächstes versuchte sich Rijssenbeek im Einzelhandel, wo er im Marketing- und Vertriebsteam der Kosmetikmarke Rituals mitarbeitete. Das war in den Anfangstagen der Marke, als sie gerade dabei war, sich einen Namen zu machen und nur ein Büro in Amsterdam mit etwa zehn Mitarbeitern hatte. „Es war zwar eine große Abwechslung zum Gesellschaftsrecht, aber ich fand, dass ich das gleiche Gefühl hatte. Die meiste Zeit war es nur ein Job, der mir nicht wirklich Energie gab“, erinnert sich Rijssenbeek. Zu diesem Zeitpunkt begann er darüber nachzudenken, was sein Interesse wecken könnte. „Ich begann, in meiner Freizeit einige Kurse für Personal Training zu besuchen, um herauszufinden, wer ich war und was ich wollte. Ich kam zu der Erkenntnis, dass der aufregendste und interessanteste Teil eines jeden Jobs die persönliche menschliche Interaktion war.“

„Wenn ich auf diesen Teil meines Lebens zurückblicke, stelle ich zwei Dinge fest. Erstens war ich schon immer daran interessiert, etwas über Menschen zu lernen, und ich bin gut darin, zuzuhören und wirklich zu verstehen, was sie zu sagen haben. Zu dieser Erkenntnis bin ich natürlich erst durch den Beruf des Trainers gekommen“, meint Rijssenbeek. „Die zweite Sache ist, dass ich eigentlich schon Aktien von Rituals hätte kaufen sollen, als das Unternehmen noch so klein war. Ich denke, wir lernen viele Dinge im Nachhinein.“

 

Eifersüchtig

Rijssenbeek, der seit zehn Jahren im Bereich der beruflichen Weiterbildung tätig ist, scheint seine Berufung oder sozusagen seine Tasse Tee gefunden zu haben. Vor drei Jahren trat er dem Team des High Tech Institute bei, wo er das Training „Effektive Kommunikationsfähigkeiten für Ingenieure“ anbietet, das technischen Menschen helfen soll, einige der größten kommunikativen Herausforderungen und Fallstricke zu meistern. Aber es ist die Arbeit mit diesem speziellen Publikum von hochtechnischen Menschen, die ihn ein wenig neidisch macht.

„Ich will nicht zu sehr verallgemeinern, aber mir fällt auf, dass viele Techniker ein paar Eigenschaften haben, auf die ich ziemlich neidisch bin. Eine davon ist, dass sie ziemlich bescheiden sind und einen guten Einblick in die Grenzen dessen haben, was sie wissen und was sie noch nicht verstehen, sei es in den Naturgesetzen, den Gesetzen der Physik oder darüber hinaus. Außerdem haben sie einen ausgeprägten Wunsch, Probleme zu lösen“, erläutert Rijssenbeek. „Es fehlt ihnen die ganze politische Art, miteinander umzugehen. Sie sind daran interessiert, ob es funktioniert. Wenn ja, großartig, dann werden wir es verwenden. Wenn nicht, dann geht es zurück ans Reißbrett, um eine Lösung zu finden. Es geht nicht darum, den ganzen Ruhm zu ernten. Das ist im Wirtschaftsrecht und im Marketing sicher nicht der Fall.“

 

Knöpfe

Allerdings gibt es auch einige häufige Hindernisse, die sich für viele Techniker als Herausforderung erweisen, insbesondere bei der Kommunikation. Zum Beispiel verbringen sie viel Zeit in zirkulären Gesprächen und kommen nicht weiter. Sie haben Schwierigkeiten, die Zustimmung von Interessengruppen zu erhalten oder wirken zu kritisch, wenn sie Feedback geben. Während in der technischen Welt die meisten Probleme quantifiziert und berechnet werden können, indem man Daten verwendet, um Annahmen zu treffen, kann es in der persönlichen Kommunikation etwas schwieriger sein, wenn man nicht weiß, welche Hinweise man aufgreifen muss. Und genau zu diesem Zweck möchte Rijssenbeek die Schulungsteilnehmer anleiten.

„Es gibt eine Reihe von Faktoren, die die zwischenmenschliche Kommunikation beeinträchtigen – von Missverständnissen über persönliche Probleme bis hin zu Menschen, die einfach einen schlechten Tag haben. Bei diesem Training geht es darum, einige dieser grundlegenden Knöpfe zu vermitteln, die fein abgestimmt werden können, um Menschen zu helfen, effektiver zu kommunizieren“, betont Rijssenbeek. „Der erste und wahrscheinlich wichtigste Knopf ist das aktive Zuhören. So einfach es auch klingen mag, aktives Zuhören wird oft völlig übersehen und unterschätzt.“

Laut Rijssenbeek denken die Menschen im High-Tech-Bereich, wenn sie von hochintelligenten Experten umgeben sind, oft, dass sie auf derselben Seite stehen und sich geeinigt haben, nur um später festzustellen, dass sie das Gespräch völlig anders interpretiert haben. „Allzu oft tappen wir in die Falle, dass wir uns auf das Senden beschränken, anstatt zu empfangen oder wirklich zuzuhören. Aktives Zuhören erfordert Übung und Anstrengung und setzt voraus, dass man seinen Wunsch, sich einzumischen, abstellt, um wirklich zu hören und zu verstehen, was jemand sagt“, erklärt Rijssenbeek. „Der einfachste Weg, dies zu tun, ist, aufmerksam zuzuhören und dann eine zusammenfassende Antwort zu geben, um sicherzustellen, dass man verstanden hat. Das mag einfach klingen, und das kann es auch sein, aber das ist einer der effektivsten Teile des Trainings.“

Ein weiterer Hebel zur Förderung einer effektiven Kommunikation sind die nonverbalen Signale, wie Körpersprache und Mimik, die wir zur Kommunikation verwenden. „Nonverbale Signale sind für Techniker oft schwer zu erkennen. Da viele von ihnen dazu neigen, sich eher auf den Inhalt als auf die Interaktion zu konzentrieren, haben sie oft die Erwartung, dass andere die Dinge genauso wahrnehmen wie sie selbst. Die Realität hingegen lässt etwas anderes vermuten“, sagt Rijssenbeek. „Deshalb verbringen wir den größten Teil des Kurses damit, diese und andere Fähigkeiten zu trainieren. Dies ist kein Kurs, der auf Theorie und endlosen Diskussionen basiert, sondern es geht darum, das Gelernte in die Praxis umzusetzen und sich neue Gewohnheiten anzueignen, um die Kommunikation an einem technischen Arbeitsplatz besser zu beherrschen.“

Dieser Artikel wurde von Collin Arrocho, Tech-Redakteur von Bits&Chips, geschrieben.

Als Projektleiter müssen Sie sich über Ihre persönlichen Grenzen im Klaren sein, sagt Wilhelm Claussen. Er bringt Erfahrungen aus der Halbleiter-, Automobil- und Spezialausrüstungsindustrie mit und beginnt nun als Trainer für Projektleitung am High Tech Institute. In diesem Interview spricht Claussen darüber, was einen Projektleiter ausmacht und was man tun und lassen sollte.

„Mit der richtigen Einstellung, dem richtigen Fokus, dem richtigen Spin im richtigen Team kann man so ziemlich alles erreichen, unabhängig vom kulturellen Hintergrund der Menschen in Ihrem Team.“ Wilhelm Claussen spricht das Thema an, wenn er danach gefragt wird, was Entwicklungsprojekte beeinflusst. Seiner Meinung nach ist die wichtigste Komponente die Führung. Dieser Begriff taucht in unserem Gespräch immer wieder auf. Claussen selbst hat viel Erfahrung auf diesem Gebiet, denn er hat während seiner gesamten Karriere in der Automobil-, Halbleiter- und Spezialgeräteindustrie technische Entwicklungsprojekte geleitet.

Um mit den Grundlagen zu beginnen, unterstreicht Claussen, dass er gerne zwischen Projektmanagement und Projektleitung unterscheidet. „Projektmanagement ist Verwaltung. Es schafft ein Umfeld für die Projektdurchführung. Bei der Führung geht es um die Menschen. Sie gibt ihnen einen Fokus, das richtige Tempo und das richtige Ziel. Um es anders zu formulieren: Schlechtes Projektmanagement mit guter Projektleitung kann sich immer noch durchsetzen und zu guten Ergebnissen führen. Gutes Management mit schlechter Führung wird in einem gut dokumentierten Desaster enden.“

In diesem Sinne argumentiert Claussen, dass der Erfolg eines Projekts nicht von der gewählten Methodik abhängt – Prince2, Wasserfall, Agile oder was auch immer. „Die Essenz des Projekterfolgs liegt in der Führung, im frühzeitigen Erkennen und Spüren, wenn etwas fehlt oder seltsam aussieht.“

Trainer Wilhelm Claussen. Foto von Fotogen Fotostudio.

Tadellose Ausführung

Claussen begann seine Karriere Mitte der neunziger Jahre in der Dresdner Waferfabrik für DRAM-Speicherchips von Siemens Semiconductors. „Das mag langweilig und traditionell klingen, aber zu diesem Zeitpunkt erlebte ich ein Umfeld mit einer echten Startup-Mentalität. Siemens hatte den Zug im Rennen um die Mikroelektronik fast verpasst und bekam eine letzte Chance, erfolgreich zu sein.“

Als die Chipaktivitäten 1999 als Infineon ausgegliedert wurden, baute Claussen weltweit Waferfabriken auf. „Im Grunde haben wir die Prozesstechnologie von Dresden in die Fabriken in den USA, China und Taiwan übertragen.“

Die große Herausforderung bestand darin, die Technologie fehlerfrei zu kopieren, während sie noch in der Entwicklung war. „Es war sehr dynamisch und musste mit einem extrem hohen Tempo durchgeführt werden. Besonders im DRAM-Geschäft kommt es auf Geschwindigkeit an. Jeder Monat Verzögerung führte direkt zu geringeren Gewinnspannen. Die Hauptaufgabe bestand darin, eine robuste, aber flexible Projektstruktur zu schaffen, die es ermöglichte, einen Fertigungsprozess mit sechshundert Einzelschritten zu übertragen und an einem anderen, Tausende von Kilometern entfernten Standort zum Laufen zu bringen. Dabei befand sich der Prozess selbst noch in der Entwicklung. Das bedeutete, dass wir flexibel sein mussten für Anpassungen, die aus Dresden kamen, in Bezug auf Rezepte, Werkzeuge, Änderungen der Abläufe und all diese Dinge, während wir gleichzeitig die Ergebnisse an unserem Produkt klar und deutlich verifizieren mussten.“

Auf die Frage, wie wichtig hier eine einwandfreie Projektausführung ist, antwortet Claussen: „Es ist wirklich ziemlich einfach. Wenn Sie etwas falsch machen, ist der Chip tot. Wenn Sie auch nur ein Detail in einem Ihrer sechshundert Prozessschritte übersehen, ist das Ergebnis sehr teurer Ausschuss. Wir haben die Prozesse in ausländische Fabriken verlagert. Dort hatten wir es mit anderen Regelwerken, anderen Werkzeugen, anderen Sprachen und nicht zuletzt mit einer anderen Mentalität der Ingenieure zu tun.“

Später in seiner Karriere arbeitete Claussen in der Automobilindustrie und für Spezialausrüstungsunternehmen wie ASML und Roth & Rau (heute Meyer Burger).

Ansicht von außen

Wenn er über die Dos und Don’ts bei der Projektleitung spricht, nennt Claussen vier Hauptpunkte. Der erste: Verlieren Sie nie den roten Faden. „In zwei Minuten müssen Sie in der Lage sein, die wichtigsten Schritte zu erklären und wie Sie die Ziele erreichen wollen. In dem Moment, in dem Sie merken, dass Sie das nicht können, müssen Sie Ihre Strategie neu überdenken. Lustigerweise mache ich das auch manchmal im täglichen Leben. Nur um zu prüfen, ob ich das alles noch schaffe. Sobald ich erkenne, dass ich nicht mehr in der Lage bin, mein Projekt in zwei Minuten zusammenzufassen, schrillen bei mir die Alarmglocken und ich beginne grundsätzlich, mein Projekt zu überdenken. Andernfalls wird die Komplexität Sie umbringen. Sie fangen an, Fehler zu machen, Dinge zu übersehen und am Ende des Tages sind Sie erschöpft und Ihre Produkte sind tot.“

Der zweite Fallstrick ist das blinde Abhaken von Kästchen. „Prüfen Sie, prüfen Sie doppelt und prüfen Sie noch einmal. Vergewissern Sie sich, dass Sie den tatsächlichen Projektfortschritt kennen.“ Claussen erklärt, dass es hier darum geht, sich eine unvoreingenommene und unabhängige Außensicht auf das Projekt zu verschaffen. „Denn Sie müssen erkennen, dass das System in dem Moment, in dem Sie eine bestimmte Reihenfolge einhalten oder nach dem Projektfortschritt fragen, beginnt, sich zu verbiegen, um Ihre Wünsche zu erfüllen.“

Claussen hat seine eigenen Methoden entwickelt, um dies zu vermeiden. „Ich zwinge mich häufig dazu, die Art und Weise zu ändern, wie ich den Fortschritt des Projekts betrachte. Und dabei kann ich die Art und Weise, wie das Team über den Fortschritt berichtet, in Frage stellen. Ich tue das, um zu verstehen, ob die Leute tatsächlich rechtzeitig liefern und ob die Berichte einigermaßen korrekt sind.“

„Die Mitarbeiter eines Automobilunternehmens könnten dafür belohnt werden, dass sie Räder an Autos montieren, denn das sollte in diesem Unternehmen das Letzte sein, was man in der Produktion tut“, erläutert Claussen. „Wenn Ihr Maßstab für den Projekterfolg darin besteht, vier Räder an jedes Auto zu montieren, schaffen Sie die Möglichkeit, dass sich die Mitarbeiter eher an den Maßstab als an den tatsächlichen Fortschritt anpassen, indem sie Räder auch an unfertige Autos montieren. Das ist ein normales menschliches Verhalten und als Projektleiter müssen Sie diese Art von Verzerrungen ständig verhindern. Wenn Sie eine Aufforderung zur Berichterstattung veröffentlichen, werden die Leute natürlich versuchen, in dieser Berichterstattung gut auszusehen. Und sie werden immer auf die Weise berichten, die beim letzten Mal erfolgreich war. Das müssen Sie also vermeiden, denn Sie wollen sicherstellen, dass niemand blindlings Kästchen abhakt und dass die Leute über die tatsächlichen Fortschritte berichten, die sie gemacht haben.“

Claussens dritter Punkt ist auch ein „Don’t“: Zögern Sie niemals notwendige Entscheidungen hinaus, so schwer und schmerzhaft sie auch zu treffen und zu kommunizieren sein mögen. „Natürlich können Sie mit Gegenwind und Schluckauf rechnen. Darum geht es bei echter Führung. Sie sollten dies frühzeitig und auf intelligente Weise tun. Denn dies ist ein heikles Thema, das auch Ihre Karriere ernsthaft einschränken kann, wenn Sie es falsch machen. Dennoch ist es äußerst wichtig, frühzeitig zu handeln, nachdem Sie sich dessen bewusst geworden sind. Mit einer frühzeitigen Entscheidung und einem frühzeitigen Manöver können Sie sich den Spielraum zum Gegensteuern erhalten.“

Sein vierter und letzter Rat: Halten Sie niemals keine Nachrichten für gute Nachrichten. „Die Tatsache, dass Sie von einem bestimmten Projektteil nichts hören, bedeutet nicht, dass er Fortschritte macht. Eine Aufhebung des Engagements ist immer stillschweigend. Später wird es Sie mit Sicherheit verfolgen. Es ist eigentlich ein kleiner Bruder der dritten Regel, denn die Personen, die ihr Problem nicht mitteilen, vermeiden im Grunde die Entscheidung zu kommunizieren. Als Führungskraft müssen Sie das erkennen. Sie müssen verstehen: Warten Sie einen Moment. Diese Leute haben in den letzten zwei Wochen nicht mit mir gesprochen. Warum ist das so? Dafür kann es einen ganz einfachen Grund geben. Die Person, die den Bericht verfasst hat, hatte vielleicht ein persönliches Problem, aber vielleicht gibt es auch ein großes Problem, über das sie nur ungern spricht.“

Waren Sie jemals an einem Punkt, an dem Sie Ihr Projekt nicht mehr verteidigen konnten?

„Sicher. Und an diesem Punkt haben Sie nur zwei Möglichkeiten. Erstens: Sie müssen Ihr Projekt umgestalten, auf Ihre Sponsoren und Stakeholder zugehen und dafür sorgen, dass Sie eine neue Zusage für das bekommen, was Sie zu ändern versuchen. Wenn das nicht klappt, kommt die zweite Option ins Spiel: Sie müssen Ihren Auftrag zurückgeben und gehen. Das ist eines der wenigen Dinge, mit denen Donald Trump Recht hatte: Sie müssen immer darauf vorbereitet sein, den Tisch zu verlassen. Sonst werden Sie zum Opfer. Zum Opfer zu werden, ist eine der Fallen, in die viele Projektleiter getappt sind – auch ich.“

Es ist eine ziemlich große Falle.

„Ja, und das kann zu einer Menge Frustration führen.“

Noch einmal: Sie müssen den Mut haben, wegzugehen?

„Ja. Das wird Ihnen nicht leicht fallen, aber es ist sehr wichtig für Ihr persönliches Wohlbefinden. Sie müssen Ihre Grenzen kennen und dies Ihren Stakeholdern vermitteln: Das ist die rote Linie, die sie nicht überschreiten dürfen.“

Claussen gibt ein Beispiel aus der Zeit, als er in einem Unternehmen arbeitete, das Spezialmaschinen für die Solarindustrie entwickelte. Mit Sitz in Korea leitete er die Projekte für die indischen und asiatischen Niederlassungen. „Das war an sich schon eine Menge Arbeit. Plötzlich erhielt ich einen Anruf, dass ich auch ein Projekt in Spanien retten sollte, das dort lief. Ich sagte ihnen: Da Sie im Moment niemanden haben, der es reparieren kann, werde ich das für drei Monate machen, aber nicht länger. Ich reiste nicht nur nach Shanghai, Incheon und Hyderabad, sondern begann auch, regelmäßig nach Madrid zu fliegen. Nach sechs Wochen stellte ich fest, dass mein Management keine Schritte unternommen hatte, um die Situation zu entschärfen. Sie hatten sich einfach nicht an ihren Teil der Abmachung gehalten und so erinnerte ich sie daran: Ich werde das noch sechs Wochen lang machen, und wenn Sie die Situation nicht ändern, werde ich gehen. Raten Sie mal, was passiert ist? In der verbleibenden Zeit haben sie immer noch nichts unternommen. Also bin ich gegangen.“

Waren sie überrascht?

„Ja, das waren sie. Die Botschaft, die ich vermitteln möchte, ist, dass Sie sich selbst schützen müssen und dass Sie sich darüber im Klaren sein müssen, was Ihre roten Linien sind. Sie müssen diese roten Linien den Stakeholdern und Projektbeteiligten mitteilen, damit sie danach handeln können. Natürlich fühlte ich mich ein wenig wie ein Verräter, als ich mein Team vor Ort verließ, denn wir waren ein gutes Team. Dennoch war es die richtige Entscheidung.“

Sind diese Situationen nicht das eigentliche Wesen eines Projektleiters?

„Diese Situationen sind bei vielen Projekten üblich. Und genau deshalb ist es für Projektmanager so wichtig, sie konstruktiv zu meistern. Dazu brauchen Sie eine bestimmte Einstellung und Bereitschaft. Als Projektmanager oder Projektleiter fühlen Sie sich ständig unter Druck gesetzt, schneller zu sein, weniger Ressourcen zu verbrauchen, billiger zu sein, früher auf den Markt zu kommen. Wenn Sie sich jedoch über Ihre Grenzen und Zwänge im Klaren sind, erhöhen sich Ihre Chancen, den Menschen auf der anderen Seite des Tisches zu vermitteln, was Engagement für ein Projekt bedeutet. Engagement bedeutet im Grunde, dass Sie sich bereit erklären, den von Ihnen festgelegten Weg zum Erreichen des Projektziels zu gehen – nicht mehr und nicht weniger. Wenn die Erwartungen der Leute an Sie als Projektmanager zu seltsam, zu seltsam und zu abrasiv werden, müssen Sie die Grenze überschreiten und sagen: ‚Danke, aber nein danke.'“

„An diesem Kreuzungspunkt ist es sehr hilfreich zu erkennen, dass Engagement keine Einbahnstraße ist. Es ist eine Art zweiseitiger Leistungsvertrag. Ihre Sponsoren können nicht willkürlich den Umfang oder einen anderen vereinbarten Teil des Projekts ändern und erwarten, dass Sie blindlings folgen. Wenn gegen die von Ihnen und Ihren Stakeholdern oder Projektsponsoren vereinbarten Regeln verstoßen wird, muss das Konsequenzen haben. Wenn Sie nicht sofort Maßnahmen gegen diese Verstöße ergreifen, werden sie am nächsten Montag wieder begangen.“

Claussen betont, dass dies nichts damit zu tun hat, vor der Verantwortung davonzulaufen oder sich ihr zu entziehen. „Es geht auch nicht darum, sich zu weigern, sich zu ändern. Ich spreche von einer ernsthaften Verletzung der vereinbarten Regeln durch die Leute, die Ihnen Ihre Marschbefehle gegeben haben, ohne neu zu verhandeln oder sich anzupassen. Und da müssen Sie sich darüber im Klaren sein, wo Ihre Grenzen liegen.“

Ist es wichtiger, sich selbst treu zu bleiben, als Karriere zu machen?

„Das ist eine Frage, die jeder für sich selbst beantworten muss. Ich denke, es ist wichtig, dass Sie Ihre eigenen roten Linien kennen und dass andere wissen, dass Sie sie ernst nehmen. Egal wie mächtig die Stakeholder und Projektsponsoren aussehen, sie brauchen den Projektmanager, um etwas zu erreichen. Sie müssen sich also von Anfang an darüber im Klaren sein, wie viel Sie sich verpflichten und wie viel Sie liefern werden, und Sie müssen auch die anderen ‚Auftragnehmer‘ für die Einhaltung ihrer Versprechen zur Rechenschaft ziehen.“

Dieser Artikel wurde von René Raaijmakers, Tech-Redakteur von Bits&Chips, geschrieben.